הטראומה שנחרטה מאז אירועי 7 באוקטובר הותירה חותם עמוק על עובדים בכל רחבי הארץ, ולא רק בדרום. משפחות חטופים, כאלה שאיבדו את יקיריהם, קרוביהם של מילואימניקים שנקראו לשירות - זו רק רשימה חלקים של מי שמתמודדים עם מציאות חדשה וקשה. ההשפעות מורגשות בכל היבט של החיים - ומחלחלות גם לתפקוד האישי במקומות העבודה.
"העובד חזר למקום העבודה, אבל המוח נשאר באזור סכנה", מסבירה שקד אריאלי, מנהלת יחידת פיתוח אישי וקריירה בנט"ל, המתמחה בהתמודדות עם טראומה נפשית ודחק על רקע טרור ומלחמה. אריאלי אחראית בין היתר גם על הליווי התעסוקתי בעמותה. היא מתארת את ההשפעה החדה של אירועי לחימה בטווח הארוך, הרבה אחרי ששירות המילואים מסתיים.
"כשהמוח בשדה הקרב, העוררות מאוד גדולה. המוח עסוק בהישרדות והמעבר בין מצבים יותר איטי. ניתן לזהות את זה עם מבט מזוגג בעיניים, מישהו שמשדר שהוא נמצא ולא נמצא בו-זמנית. אנשים פתאום נעלמים, לא מצליחים לתפקד", היא מספרת. היא מתארת שבמקרים אחרים השפעות הלחימה מובילות להתנהגויות חריגות שמשפיעות גם על הסביבה - "פתאום יש לאנשים שהיו סבלניים פתיל קצר, חוויה של תוקפנות".
התופעה שעליה מדברת אריאלי היא רחבת-היקף ומתוארת גם על ידי מומחים נוספים. כך לדוגמה, טל לבנה, פסיכולוגית קלינית ומנהלת בריאות הנפש מאוחדת מחוז ירושלים, מסבירה כי "הרבה פעמים במקומות העבודה אנחנו נראה את העובד מתאמץ לתפקד למרות הקושי. לצד זאת, אנחנו נראה גם את המאמצים להימנע מרעשים, את הדריכות, עצבנות או התפרצויות שלא היו קודם. תופעות נוספות הן קושי להתרכז ועייפות".
קארין קאופמן, מנהלת מרכז קריירה באוניברסיטת רייכמן מצביעה על תסמינים כגון "חוסר יכולת לעשות משימות, כל דבר נראה גדול ובלתי אפשרי, דחיינות שלא הייתה קודם, הפרעות קשב ואגרסיביות מול סמכות. כמו כן, לעתים זה מתבטא בשיח בלתי פוסק על 'מה שהיה שם'".
"מתקשים לקום בבוקר"
לא מדובר בשיח אקדמי אלא במציאות יומיומית שמכירים היטב גם המנהלים בחברות הגדולות במשק. תמי רוזיליו, סמנכ"לית משאבי אנוש טבע בישראל, מסבירה כי הם שמים דגש על "עובדים שמתנהגים אחרת, שקטים יותר או כאלה שמפתחים אפילו ימי מחלה, נעדרים הרבה או מביעים חשש להגיע". גבי ויצמן, סמנכ"ל משאבי אנוש ומינהל קבוצה תנובה, מספר שהם מזהים "עובדים שמאחרים או נעדרים מהעבודה באופן חריג, שהתפוקות שלהם יורדות, או התנהגות מוזרה שלא מאפיינת אותם ביום יום. יש גם עובדים שיודעים להגיד שקשה להם".
אילנה פחימא, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלי ב-ICL, מסבירה כי טראומה יכולה להסתתר מאחורי "כל דבר שיש לו פונקציה של קושי בתפקוד". לדבריה, "אין סימן אחד. זה יכול להתבטא בחוסר רצון לשבת עם הצוות לקפה, יש עובדים שמתקשים לקום בבוקר. טראומה היא לא תופעה שנגלית מייד וצריך לעקוב אחריה, הדברים לא עולים בכזאת פשטות. כולם צריכים יותר עזרה ויותר הקשבה בימינו".
בארגונים הגדולים במשק הבינו כי בעקבות המלחמה נוסף להם תפקיד חדש ומשמעותי - להיות כתובת לצרכים החדשים של העובדים. מעבר לתמיכה מקצועית, הם נדרשים להציע מענה רגשי וחברתי, מתוך הבנה שהעובדים מתמודדים עם מציאות מורכבת הכוללת אובדן, חרדות ותחושות אי-ודאות. כדי לסייע לעובדים להתמודד עם האתגרים שהביאה המלחמה ולשמר את החוסן הארגוני בתקופה זו, פועלות החברות הגדולות במשק בשלל מישורים.
המנהלים מתארים מספר פרקטיקות: "אנחנו מאמינים שחזרה לעבודה היא חלק מתהליך השיקום עבור רבים, מעגל העבודה מוציא אותם מהמקום שבו הם נמצאים והחברים לעבודה מאוד תומכים", אומר ויצמן מתנובה. פחימא מ-ICL מעידה כי פעולת ההתנדבות היא "פעולה מרפאה". רוזוליו מטבע, מספרת על תוכנית שמאפשרת לפנות באופן דיסקרטי לסיוע - "אנחנו מתקשרים את זה בכל מקום, גם בהודעות, גם רולאפים, מדבקות בכל מקום - עובד לא יכול לפספס את אמצעי הייעוץ שפתוחים בפניו".
אומנם האחריות היא של המנהלים, אך ויצמן טוען כי גם לעמיתים לעבודה יש תפקיד ויכולת לסייע. "עובדים משתפים יותר את החברים שלהם מאשר את המנהלים", הוא מסביר.
איך לנהל עובדים בטראומה?
אריאלי מנט"ל מספקת מספר כלים שיכולים לסייע למנהלים להתמודד עם הקשיים החדשים שהתעוררו בקרב עובדים בטראומה: "במצבים מורכבים כמו אלו שאנו חווים כעת, חשוב לעזור לעובדים להבדיל בין מה שמפחיד למה שמסוכן בפועל. כלים כמו נשימות מיינדפולנס, פעילות ספורטיבית ודמיון מודרך יכולים לסייע, כמו גם הפניית עובדים לטיפול מקצועי והנגשת הטיפול, במיוחד למי ששירת במילואים. המוח נוטה להתמקד בסכנות ובדברים שליליים, מה שמקשה לראות את התמונה הרחבה. כדי להציע פתרונות מותאמים, יש להתאים את שגרת העבודה בצורה היברידית, על פי הצרכים האישיים של כל עובד, ולהנגיש זאת בצורה מיטבית".
ניהול עובד שחווה ירידה בתפקוד מציב אתגר משמעותי למנהלים. מצד אחד, ישנה הבנה שהמצב הנפשי והאישי שלו משפיע ישירות על תפקודו, ומצד שני, יש צורך לשמר את רמת הביצועים בארגון. במקרים כאלה, מסבירה אריאלי, "שיחות שיקוף הן כלי חשוב, שמאפשר לנהל דיאלוג כן סביב המצב, לשקף לעובד את תמונת המצב ולהבין מה יעזור לו באופן אישי. כאשר אנשים מתמודדים עם טראומה, ישנו שבר עמוק באמון, ולכן חשוב לגשת אליהם בגובה העיניים, לייצר מרחב שיח משותף ולבחון יחד היכן ניתן ליצור גמישות. חשוב לדרג משימות יחד עם העובד, לזהות אילו מהן קשות יותר ואילו פחות, ולספק מענה מתאים מתוך מחשבה משותפת".
לבנה ממאוחדת מוסיפה כי "בתור התחלה, נכון בעיניי להזמין את העובד לשיחה שבה אפשר יהיה לפתוח ברגישות ובסביבה שנחווית על ידיו כמוגנת את ההבנה שהוא לא כתמול שלשום. להגיד שרואים שהוא מתמודד, שלא פשוט לו, ולהציע לסייע לו בפנייה לטיפול פסיכולוגי. בכל הקופות כיום ניתן מענה טיפולי מיידי לאנשים שסובלים מטראומה, ללא כל עלות. חשוב לתת לעובד לגיטימציה לקושי, לבטא הערכה כלפי ההתמודדות והמאמצים שלו, להיות סבלניים, ולהבין שלרוב הקושי הוא הרבה יותר גדול ממה שאנחנו רואים על פני השטח במקום העבודה. בסופו של דבר מקום העבודה הוא לא מקום טיפול והפתרון יהיה לסייע לעובד להגיע לטיפול מקצועי. עובד שירגיש שרואים אותו, תומכים בו בתהליך ההחלמה ומאפשרים לו את המרחב הזה, יהיה גם מסור וקשור לארגון בהמשך".
