כבר 28 שנים שרדקום הישראלית נסחרת בנאסד"ק. בכל השנים האחרונות, שווי החברה לא עלה על מאות מיליוני דולרים, וכיום בשווי של 193 מיליון דולר היא נחשבת לחברת מיקרו-קאפ, עם הכנסות שנתיות של עשרות מיליוני דולרים. למרות קוטנה היחסי, החברה דווקא הצליחה לצבור לאורך השנים לקוחות גדולים בתעשייה שאליה היא פונה - ספקיות טלקום גדולות כמו AT&T, טלפוניקה ו-Rakuten הן לקוחות שלה.
רדקום מקבוצת רד הוקמה לפני למעלה מ-30 שנה על-ידי זהר זיסאפל ז"ל, ועד היום יורשיו מחזיקים בחלק קטן מהמניות. הפתרונות שלה מספקים לחברות התקשורת תובנות ואנליזות על רשת התקשורת, הבטחת שירות, הבנה טובה יותר של חוויית הלקוח ויכולת לפתור בעיות בביצועי הרשת.
בסוף 2024 מונה מנכ"ל חדש לרדקום, בני אפשטיין, שהגיע אליה מאמדוקס. לא במפתיע, אפשטיין אופטימי בנוגע לרדקום, ועם פרסום דוחותיה ל-2024 אמר כי "הטוב עוד לפנינו" (the best is yet to come). החברה צופה השנה צמיחה של 12%-15% בהכנסות לכ-69 מיליון דולר, אך אפשטיין הציב לעצמו יעד אישי - שאינו תחזית רשמית של רדקום - להגיע תוך שלוש שנים להכנסות של 100 מיליון דולר, כלומר צמיחה של מעל 60% לעומת 2024. זה כרוך לדבריו בהשגת עוד לקוח גדול בצפון אמריקה, הרחבת מספר הלקוחות הקטנים, ואולי גם ביצוע רכישה.
אפקט אנבידיה הפוך: במקום לזנק, המניה ירדה
אפשטיין גם מוביל אסטרטגיה של שותפויות במטרה להרחיב את קהל הלקוחות ואת ההכנסות. במסגרת זו רדקום הודיעה לאחרונה על שיתוף פעולה עם אנבידיה, שנועד לאפשר ללקוחות נראות גבוהה יותר של הרשת תוך הפחתת עלויות ומשאבי מחשוב. הודעה כזו סביר שהייתה מקפיצה את המניה כפי שהיה במקרים דומים בחברות אחרות, אם לא הייתה מתפרסמת בתקופה כה סוערת בשוק. אולם מניית רדקום ירדה בשבועות האחרונים בכ-20% לאחר תקופה של מגמה חיובית (בשנה האחרונה הציגה תשואה חיובית של 15%).
לאפשטיין (51) יש סיפור חיים ייחודי: הוא גדל בירושלים לאבא ישראלי ואמא יפנית, ולאחר לימודיו התחיל לעבוד בסטארט-אפ ישראלי שנרכש על ידי חברה מארה"ב. בהמשך, עבר לחברת התקשורת אריקסון השבדית, שם בין היתר ניהל את יחסי החברה עם סופטבנק מובייל ביפן. לאחר שסופטבנק קנתה את ספרינט האמריקאית, אמדוקס פנו לאפשטיין. "הם חיפשו מישהו עם רקע יפני וישראלי שמכיר את עולם הטלקום, והיה אחד כזה", הוא צוחק. באמדוקס הוא עבד מול ספרינט עד לעסקת מיזוג נוספת בין ספרינט ל-T-Mobile, ובהמשך עבר לניהול חטיבת קנדה באמדוקס - עד שקיבל את הפנייה מרדקום.
בין תפקידי הניהול שמילא, לאפשטיין היה גם פרויקט ייחודי שניהל באפריקה כשהיה באריקסון: "קיבלתי הצעה לעבור לקניה, לפרויקט אחריות תאגידית שנועד לבחון use cases (מקרי בוחן) לטכנולוגיה. זו הייתה תקופה מאוד מספקת", הוא מספר. אריקסון הקצתה תקציב ואפשטיין ניהל פרויקט שנועד לחבר כפרים נידחים לרשתות התקשורת. "היה יום שוק של מכירת גמלים, שאליו היו צועדים 4 ימים בכל פעם. ברגע שהיה חיבור לרשת שהייתה אז דור 3, שלחו תמונות של הגמלים שעומדים למכירה, וחסכו כסף כי לקחו רק את הגמלים שהיו מבוקשים", הוא מספר. דוגמה אחרת הייתה של מיקרו-תשלומים, במסגרתו עסקים קטנים של נשים קיבלו הלוואות דרך הרשת הסלולרית: "זה לימד אותי המון איך טכנולוגיה יכולה לתרום".
"כולם מכירים וחשים שותפות גורל ושייכות"
מה זה תרם לך ברמת הניהול?
"בכל מדינה באפריקה עבדנו עם מפעיל תקשורת אחר, והיינו צריכים לבקש שיתרמו מהזמן שלהם. היה צריך למכור להם את הרעיון, להוכיח שיש מודל עסקי בהטמעת רשתות באזורים נידחים. זה לימד אותי שבקונסטלציה הנכונה אפשר להגיע למודל win-win - שתורם גם לקהילה וגם למפעיל התקשורת. במקומות שלא היה חשמל, הבאנו גם פאנלים סולאריים וקידמנו אנרגיית רוח. זה היה מאוד מרגש לעבוד עם הקהילות. גם המשפחה שלי נהנתה, זו הייתה חוויה מעצימה לילדים שראו שאפשר להיות מרוצים גם בלי פלייסטיישן".
ואיך זה שאתה ישראלי-יפני בא לידי ביטוי באופי הניהול שלך?
(מחייך): "אמרו לי שיחסית לישראלי אני רגוע, אבל את השאלה הזאת את צריכה לשאול את אשתי, שהיא ישראלית. לדעתי זה שילוב לא רע, כי הלקוחות אוהבים את הגיוון וזה מביא ממד אחד והתנהלות טיפה אחרת. ובקרב היפנים, אני נחשב לאחד שמעז יותר איפה שהיפנים פחות אגרסיביים".
הודעת רדקום על מינויו לתפקיד הדגישה את ניסיונו בצפון אמריקה וביפן, שני שוקי יעד של החברה. "ההצעה של רדקום הגיעה בשלב טוב עבורי. אמנם נפח הפעילות וההכנסות גדול יותר בניהול חטיבה באמדוקס, אבל מינוי למנכ"ל בחברה ציבורית והיכולת להשפיע מאוד קסמו לי, וכך גם הקשר עם ישראל", אומר אפשטיין. "אני אוהב את זה שרדקום קטנה וכולם מכירים את כולם, התחושה היא של שותפות גורל וכולם מרגישים חלק מהכיוון אליו החברה הולכת".
"לאמן את שריר המיזוגים והרכישות"
אפשטיין מנהל את החברה מדאלאס, שם נמצא הלקוח הגדול - AT&T, ומגיע למטה בת"א. "הכוונה היא להמשיך ולהתרחב, וההשקות של דור 5 בסלולר הן הזדמנות כניסה ללקוחות". הוא מסביר כי רוב הרשתות מדור 5 הן כאלה שהאנטנה היא דור 5, ולא כל המערכת, וזה שינוי שקורה היום. אחת המטרות שלו היא להפחית את התלות בלקוחות הגדולים - ב-2023 שני הלקוחות הגדולים תרמו 76% מהכנסות החברה. "אנחנו רוצים להוריד את התלות והריכוזיות, ולהגדיל את מספר הלקוחות".
לרדקום יש כ-95 מיליון דולר בקופה ואפשטיין לא פוסל רכישות, כשהמטרה היא להשלים את היצע המוצרים, בין היתר בעולמות ה-AI וה-Generative AI (בינה מלאכותית יוצרת). "לא נמהר לרכוש, אנחנו מאוד זהירים", הוא מדגיש. "גם אם נעשה רכישה היא לא תהיה גדולה מאוד, אבל זה יאמן את שריר המיזוגים והרכישות".
איך משפיעה סביבת המאקרו?
"היא משפיעה מאוד על חברות הטלקום, אבל אנחנו רוצים להיות חלק מהפתרון. אם נספק פתרון זול יותר להטמעה עם אותן תוצאות, אני מאמין שזה יתקבל בברכה. חברות הטלקום צריכות חוות שרתים גדולות לתמוך בניטור המערכת, ואנחנו יעילים בניטור עם הרבה פחות חומרה, עוד לפני ובטח שאחרי שיתוף הפעולה עם אנבידיה. כך שהחברות יכולות לחסוך מיליוני דולרים בחוזים של 3-5 שנים".
עד כמה ה-AI משבש את התעשייה שלכם?
"ה-AI נותנת לנו יכולות חיזוי מה כדאי לעשות, לעשות אופטימיזציה ולמנוע תקלות ברשת שניתן להימנע מהן. פגשתי עכשיו לקוח באמריקה שטען שבמרכז התפעול שלו יש 250 מסכים, וזה מקביל ל-0 מסכים, כי אתה לא יודע לאן להסתכל קודם. ה-AI נותנת סדרי עדיפויות בהתאם לפרמטרים שמגדירים".
כמנהל שרוב הקריירה שלו הייתה מחוץ לישראל, איך נראה לך ההייטק הישראלי במבט קצת חיצוני?
"תמיד קוסם לי מה שקורה פה. זה מדהים שיש כאן כל כך הרבה פעילויות. בכל מפעיל תקשורת שנכנסים, מוצאים נציגות ישראלית - בין שזה סטארט-אפ או חברות יותר גדולות, ותמיד פוגשים במסדרונות ישראלים. לא ראיתי השפעות שליליות גם בתקופות הקשות של הקורונה והמלחמה, אלא דווקא הוכחנו ללקוחות שכישראלים אנחנו ממשיכים לפעול, המערכות עובדות ויודעים להתמודד עם סיטואציות מאתגרות".
