חמש שנים עברו מאז פרצה לחיינו מגפת הקורונה, והביאה איתו בשורה שעד אותו היום הייתה זרה יחסית לעולם - עבודה מהבית. בתוך ימים המנהלים נאלצו להתמודד עם משהו שעד אז הרבה מהם לא היו מוכנים לשמוע עליו כמעט, וגם מצד העובדים עלו קשיים בהסתגלות. הישיבות עברו לזום, המערכות עברו התאמות וגם שיחות המסדרון נעלמו.
● ראיון | ראש ממשלת אוסטרליה לשעבר: "אלה זמנים מטרידים להחריד עבור היהודים כאן"
● הקבוצה הישראלית ששואפת לכבוש את ענף האופניים העולמי
ואז, אחרי שנדמה היה שהתרגלנו במידת מה, הצלחנו גם לראות את התמורה החיובית, במחשבה שזו יכולה להישאר איתנו הרבה שנים אחרי - מהפקקים בכבישים ועד איזון משרד־בית.
אלא שבימים אלו נראה שהעולם מחשב מסלול מחדש בשאלה: האם הניסוי ההוא שעברנו בקורונה עשה טוב לעולם העבודה? אחרי שנים של גמישות, כעת ארגוני ענק בעולם מהדקים את החבל. גוגל מחייבת עובדים מרוחקים לשוב למשרד שלושה ימים בשבוע, או להסתכן באובדן משרתם; הונדה דורשת מעובדיה בארה"ב להיות נוכחים במשרד לפחות 80% מהזמן עד אוקטובר הקרוב; וגם אינטל מצטרפת למגמה, לאחר שמנכ"לה החדש ליפ־בו טאן הודיע כי החל מספטמבר 2025 יידרשו עובדיה להגיע למשרד ארבעה ימים בשבוע, במקום שלושה כפי שהיה נהוג עד כה.
לפניהן הייתה זו אמזון, שמאז ינואר עובדיה נדרשים לעבוד מהמשרד חמישה ימים בשבוע, עדכון למדיניות קודמת שהתירה שלושה ימי נוכחות בלבד. באותו החודש גם ג'יי.פי מורגן הודיע ל־317 אלף עובדיו כי הם יעברו למודל של שבוע מהמשרד, לאחר שעד כה כ־40% מהם אימצו מודל היברידי.
ענקית הטכנולוגיה Dell בחרה במדיניות "יצירתית" יותר: היא ביטלה את מדיניות העבודה מהבית עבור העובדים המתגוררים במרחק של עד שעה נסיעה מהמשרד; אלה שגרים רחוק יותר - יכולים לבחור לעבוד מהבית, אך אינם זכאים לקידום ללא אישור מיוחד מהנהלת החברה.
בהסתכלות רחבה יותר, בספטמבר האחרון ענקית הנדל"ן הבינלאומית JLL פרסמה מחקר שכלל יותר מ־2,300 מקבלי החלטות בתחום הנדל"ן העסקי. מהמחקר עולה שכיום 44% מהארגונים מזוהים כ"תומכי משרד" ומעדיפים נוכחות פיזית של העובדים חמישה ימים בשבוע, לעומת 34% בלבד בשנת 2022. נוסף על כך, 85% מהארגונים מדווחים על מדיניות של לפחות שלושה ימי עבודה במשרד. סקר של חברת הגיוס הבריטית Hays מצביע על ממצאים דומים: רוב העובדים (77%) נמצאים כיום במודל היברידי; שלושה ימי משרד בשבוע הוא הדפוס הנפוץ ביותר.
"המגמה בישראל מורכבת"
ומה קורה בישראל? השינוי הגלובלי והחזרה למשרדים לא פוסחים עלינו. בוויקס למשל העובדים מחויבים להגיע ארבעה ימים בשבוע, וגם במובילאיי ובפלייטיקה עברו לארבעה ימים בשבוע מהמשרד. בקלאודינרי נהוג מודל עבודה היברידי: בארגון הפיתוח יש יום קבוע אחד במשרד, אך מרבית העובדים בוחרים להגיע יומיים־שלושה, ללא חובה. באינבידיה רוב העובדים מגיעים למשרד יומיים, גג שלושה, ובשאר הימים הם בבית. באמדוקס חלה מספטמבר חובת הגעה של לפחות שלושה ימים. זה קורה לא רק בהייטק. כך לדוגמה, צים העלתה לאחרונה את דרישת הנוכחות משלושה לארבעה ימי משרד.
אלא שכמו תמיד, בישראל השינוי קצת מורכב יותר. "אין ספק שחברות כמו גוגל, אמזון ומטא הן שחקניות שמכות גלים בכל שינוי מדיניות", אומרת שירי וקס, מנכ"לית חברת ההשמה גוטפרנדס. "כשהן מחייבות יותר נוכחות במשרד, זה יוצר ציפייה דומה בשוק. עם זאת, בישראל החברות מתאימות את ההחלטות לרוח המקומית, שעדיין מאוד מעריכה גמישות. זה לא העתק־הדבק, אלא סוג של איזון עדין בין הרצון להתיישר לסטנדרט גלובלי לבין השמירה על היתרון התחרותי מול עובדים שמצפים לאוטונומיה. בפועל אנחנו רואים שרק 10% מהחברות דורשות חמישה ימי עבודה מהמשרד, ורוב החברות עובדות בצורה היברידית, יומיים־שלושה במשרד".
וקס מסבירה כי המנהלים בישראל מנסים ללכת בין הטיפות: מצד אחד לציית למדיניות החברה ומהצד השני לאפשר גמישות. "חברות רבות אמנם מעדכנות הנחיות שמגבילות את העבודה מרחוק, אבל האכיפה בפועל רכה מאוד. ברוב המקרים מדובר ב'המלצות חמות' יותר מאשר דרישות נוקשות. חברות מבינות שאם ילחצו חזק מדי - הן יאבדו טאלנטים, במיוחד בתחומים כמו סייבר, דאטה ופיתוח, שבהם התחרות על עובדים מצוינים עדיין עזה". כך למשל, עובד בחברת טק מובילה ששינתה לאחרונה את מדיניות העבודה מהבית מספר לגלובס: "הנהלים לא נאכפים בארץ, לפחות לא אצלנו. עובדים ממשיכים לעבוד מהבית, וכולם מסכימים על זה בשקט".
אמנם חוסר אכיפת הנהלים נובע גם מהתרבות הישראלית, אך אין ספק שהוא מושפע מהתנאים הייחודים במדינתנו. "בארץ המצב מורכב יותר", מסבירה ענבל חודש, מנכ"לית ומייסדת Gifthead, המייעצת לחברות בשלל גדלים בכל תהליכי הגיוס. "כל דבר משפיע - ירי טילים באזורים כמו חיפה והמרכז, תחבורה ציבורית לא יציבה ושגרת חירום שמקשה תכנון שבוע עבודה קבוע. במצבים כאלה מנהלים מקומיים מקבלים לרוב חופש פעולה להגדיר מה מתאים לצוות שלהם - מה שמוביל לתמהיל גמיש במיוחד גם בתוך שלוחות מקומיות של תאגידי ענק. בישראל כנראה נמשיך לראות היברידיות מעשית גם כשהמדיניות אומרת אחרת".
בסטארט־אפים, לעומת זאת, המצב שונה וקשיח יותר. טובי שטיין, מנהל גיוס ותפעול בקרן TLV Partners, מסביר כי "בחברות צעירות שאנחנו מלווים התפיסה היא להתחיל מההנחה שכולם מגיעים למשרד שבוע מלא, ואז לבדוק אם זה ריאלי מבחינת שימור עובדים ולהתגמש לפי הצורך. הדיפולט היום הוא חמישה או ארבעה ימים מהמשרד, עם גמישות קלה לעבודה מהבית. אפשר לומר שהמומנטום הכללי נוטה ליותר נוכחות במשרד".
ניסן איטל, מומחה קריירה ומנהל גיוס בהייטק הישראלי, מסביר כי "באופן כללי המגמה בישראל היום מורכבת. לפעמים לא נעים לבצע קיצוצים ישירים, אז מחזירים את כולם למשרדים, בתקווה שמי שלא מתאים לו יעזוב באלגנטיות. זו טקטיקה: לא אומרים שזה קיצוץ, אלא עזיבה מרצון. העובדים הפחות חזקים יישארו גם אם קשה להם. לעומת זאת, העובדים המצוינים, מספיק לגעת להם טיפה בזכויות או באיזון והם יעזבו. לא בטוח שזה מהלך אסטרטגי מחושב.
"היום, לצערי, המגמה נוטה לחזרה למשרדים - בין שבמתכונת היברידית ובין שמלאה. לרוב זה נובע מחוסר אמון של המעסיקים בעובדים. אגב, מצד העובדים זה יכול להיתפס גם כיתרון, במיוחד בתקופות של קיצוצים, כשהם רוצים להיות מחוברים יותר למה שקורה.
"ויש גם את המעסיקים שמציגים מדיניות היברידית, אבל בפועל מדברים רק על יום אחד מהבית. זה נועד ליצור תחושה של גמישות, אבל זו רק תחושה. רק בימים מורכבים - למשל כשיש אזעקות - יש הקלות".
העובדים לא מרוצים
מה אומרים העובדים בעולם על השינוי? באמזון למשל הבשורה לוותה בתגובות מעורבות: רבים התלוננו על פגיעה באיזון בין עבודה לחיים אישיים, על קושי להמשיך לטפל בבני משפחה, על עלייה במתח הנפשי ועל תחושת ניכור כלפי התרבות הארגונית החדשה. עובדים בעלי מוגבלויות, מטפלים והורים צעירים דיווחו כי מדיניות זו הפכה עבורם את העבודה לאתגר יומיומי.
בראיון לביזנס אינסיידר חשף אחד העובדים בחברה: "סיכמתי עם המנהלים שאעבוד שלושה ימים מהמשרד, לבחירתי. העדפתי לעבוד מרחוק, אבל קיבלתי את ההצעה כי הרגשתי רצוי. כשהודיעו על חזרה חמישה ימים בשבוע, הרגשתי שהכללים משתנים. למרות שדיברו על תרבות ושיתוף פעולה, אני לא עובד פיזית עם אנשי הצוות שלי".
גם החזרה המלאה למשרדים בג'יי.פי מורגן לוותה בשורת בעיות. לדוגמה, מחסור חמור בשולחנות עבודה הביא עובדים רבים להגיע מוקדם במיוחד כדי לתפוס מקום, ולחלקם לא נשאר מקום. גם תנאי העבודה הפיזיים הורעו: ישנם דיווחים על רעש רב בחללים פתוחים, אינטרנט אלחוטי לא יציב ועובדים חולים שמגיעים למשרד בלית ברירה. חלק מהעובדים אף טענו שהמדיניות החדשה הגבירה את המתח ואת תחושת אי־הביטחון התעסוקתי. לפי עדויות עובדים, יש שיחות טלפון רבות, ומכיוון שאין מספיק חדרי ישיבות שיחות זום רבות מתנהלות מהשולחנות. "אנשים לא מודעים לכמה שהם רועשים בזום, וכשיש כמה כאלה שומעים את הכול", אמר עובד בראיון ל-CNBC.
אך מעבר לתנאים, יש גם מי שבטוח שהחזרה למשרדים היא קודם כול לא יעילה. "עבודה מרחוק יוצרת סיטואציה של win-win", אומר יניב ורוצ'יק, מייסד ומנכ"ל Aidey, חברת BPO לשירות לקוחות ותמיכה טכנית, שמנהל כ־300 עובדים מרחוק. "לא רק שאין פגיעה בהרבה פרמטרים, יש שיפור משמעותי. בתחום שלנו, למשל, כמות הזמן שעובד נשאר בממוצע בחברה עלתה פלאים מאז שאפשרנו עבודה מהבית. זה חוסך פקקים, זמן ולחץ וזה משפיע לטובה גם בחיים האישיים.
"מנגד, לאנשים עדיין קל יותר עם תפיסות ניהוליות מסורתיות. מי שמקבלים את ההחלטה אם לצמצם את כמות ימי העבודה מהבית הם המנהלים, ורבים מהם לא פועלים משיקולי חיסכון, אלא ממקום של נוחות או אגו. לנהל מרחוק זה לפעמים פחות נוח, אבל בסוף השאלה האמיתית היא אם מחפשים צייתנות או תוצאות. מי שמוכוון תוצאה יכול למדוד תפוקות ופעילות. אפשר למדוד פרודוקטיביות, זה לא מדע בדיוני.
"נכון, יש דברים שעדיף פנים אל פנים מאשר בזום, אבל היתרון של עבודה מהבית עצום. כשאני מאפשר עבודה מרחוק, נפתחות לי אפשרויות רחבות בהרבה. יש כאן גם מרוץ אגו של "למי יש משרד יותר גדול". זה כבר עניין נדל"ני, פסיכולוגי, אפילו אגואיסטי. אנשים שעבדו כל חייהם כדי להיות סמנכ"לים רוצים גם להרגיש כאלה ביומיום".
"מנהלים מתגעגעים לשליטה"
מיכאל שפיר, בעלים של סוכנות פטל שיווק ותושב המועצה האזורית משגב, פתח את הנושא מול 35 אלף העוקבים שלו בלינדקאין. לפני שהתחיל את דרכו כעצמאי עבד בחברות ההייטק הגדולות במשק, ולאחר שינוי מדיניות של אחת מהן, שמושבה בירושלים, החליט לעזוב. "תחושת ביחד, איזו מילה יפה למשהו שלוקח לי חמש שעות ביום בפקקים", כתב בפוסט.
"תקשיבו טוב, מנהלים יקרים: אתם לא באמת מתגעגעים לביחד. אתם מתגעגעים לשליטה. כי קשה לפקח ע ל מישהו מבית שאן. קשה לראות מי בדיוק נמצא בכוננות כשאתם יושבים ברוטשילד. אבל בזמן שאתם סופרים כרטיסים בשעון הנוכחות, אנחנו סופרים שעות עם הילדים, זמן עם ההורים, חיים. בואו נדבר על מה שאתם מפסידים באמת: את מפתחת התוכנה המבריקה מעפולה, את המנהל הקריאייטיבי מקריית גת, את מי שלא מוכן למסור את הבריאות והמשפחה בשביל לשבת אתכם בקיוביקל. כי המרחק היחיד שצריך לעניין אתכם הוא בין משימה לתוצאה, בין יעד להגשמה. וכל השאר? זה תירוץ לניהול ישן שמתאים למנהלים מ־2019".
בראיון לגלובס ציין שפיר את הבעיה שבעצם חוצה את תקופת הקורונה עד ימינו אנו. "עובדים התקבלו למשרות כשהיה ברור להן מראש שמדובר בעבודה מהבית. זו הייתה ההבטחה, זו הייתה האידיאולוגיה. ופתאום מדברים על פלקס הייבריד, מונח יפה שמרחיק בפועל את מי שגר רחוק. הרבה מהרצון להחזיר את כולם למשרד מגיע ממקום אחר. זה לא מרוע, זה קושי ניהולי. כשמנהל לא יודע לנהל מישהו שיכול לשבת מול הים בחיפה ועדיין לספק תפוקות, הוא פשוט אומר לו: בוא שב לידי. כשאתה צריך לשבת לעובד על הווריד זה סימפטום לניהול לקוי. זה גורם להפסד כפול, גם לפריפריה וגם לכל מי שהאיזון בין עבודה לחיים חשוב לו.
"אנשים עשו סדרי עדיפויות מחדש, הם הבינו שאפשר לעבוד מרחוק, וקשה לחזור אחורה אחרי שטעמת מהפרי האסור, הוא פשוט מתוק מדי. כאיש משפחה עם ילדים קטנים - למה שאפספס את השעות הכי חשובות ביום שלי? למה שלא אוכל להוציא את הילד מהמעון, רק כי יש לי פגישה פרונטלית עם מנהל בהרצליה או בתל אביב? יותר ויותר אנשים בוחרים בבריאות הנפשית שלהם על פני הניהול הרעיל הזה".
הערך של שיחות מסדרון
לצד החסרונות והקשיים צריך לומר שיש גם לא מעט היגיון במהלכי החברות. "בשיא הקורונה ראינו מהלך מהיר שלא היה קורה ללא משבר עולמי: חברות עברו למודלי עבודה גמישים כמעט בן לילה, ודיווחו על עלייה בפרודוקטיביות, חיסכון בזמן ובעלויות ושיפור באיזון", מסבירה חודש. "אבל מתחת לפני השטח התגלו גם בעיות עומק, ירידה בשיתופי פעולה, פערים בלמידה ונפילה ביצירתיות בצוותים מרוחקים. חברות למדו בדרך הקשה: גמישות זה חשוב, אבל קשר יומיומי ותרבות ארגונית לא בונים בזום".
לדברי פרופ' יונתן סמילנסקי, המנהל האקדמי של המרכז לניהול קריירה באוניברסיטת תל אביב, "כשעבודה מהבית נמשכת יותר מיום או יומיים בשבוע, היא פוגעת במחוברות הארגונית, וכך גם בפרודוקטיביות". הוא מסביר כי ארגונים שאפשרו עד היום עבודה מהבית מתחילים "לחוש הפסד בתחום של מחוברות העובדים. לא בהכרח מדובר בהיעדר תחושת שייכות, אלא בתחושת ריחוק אנושי. העובד מחובר למה שהוא עושה, אבל לא בהכרח לצוות. שיתופי הפעולה מצטמצמים, והעובד נתפס יותר ויותר כפרילנסר".
גם ד"ר לילך לוריא, מרצה בכירה וראש החוג ללימודי עבודה באוניברסיטת תל אביב, מצביעה על ערך משמעותי בנוכחות פיזית משותפת של עובדים. "יש חשיבות גדולה לעובדה שהעובדים לפחות חלק מהזמן במקום העבודה - גם להליך היצירה וגם לתחושת השייכות". לדבריה, יש ערך רב בשיחות הבלתי־פורמליות. "שיחות מסדרון יכולות להיות בעלות ערך גדול מאוד - היכולת להתייעץ, לעשות סיעור מוחות, לדעת מה קורה עם העובדים שלך, לקבל מידע שהוא אישי אבל רלוונטי עבור המעסיק. מלבד זאת, כשעובדים נמצאים יחד יותר קל לתאם פגישות. זה מעצים את רמת הקשר עם הארגון, עם המנהלת ועם הקולגות".
אם רוצים להכריע בין שני הצדדים, האמת כנראה נמצאת, כמו תמיד, איפשהו באמצע. אייל סולומון, מנכ"ל חברת אתוסיה, המתמחה בגיוס והשמה בתעשיית ההייטק, מסביר כי בתוך כל ארגון יש קבוצות שונות, ולהחזיר את כולן למשרד כאילו זו נוסחה אחת, זו טעות. "יש תפקידים שבהם החזרה מרגישה כמו עונש. למשל, עובדים שנמצאים רוב הזמן אצל לקוחות, אין היגיון להחזיר אותם למשרד. לעומת זאת, בתפקידים כמו מחקר ופיתוח יש מחיר באובדן החדשנות - אין רעיונות חדשים משיחות אקראיות, אין שיתוף פעולה בצהריים ליד המטבח.
"מובן שכאשר שואלים את הפרט, הוא יאמר שהוא עובד טוב יותר מהבית - בלילה, בשקט, בזמנים שמתאימים לו. אבל הארגון מרוויח מהאינטראקציה האנושית, מהשיח בזמן אמת. אני בעד גישה שמסתכלת על תוכן הקבוצה והתפקיד שלה בארגון, לא גישה אחידה לכולם. צריך להיות אלסטיים".
