נדב חנין, סמנכ''ל השיווק של אל על, וכתבת גלובס אלה לוי-וינריב בכנס MAD / צילום: תמר מצפי
אל על נבחרה במקום הראשון בדירוג המותגים הכי ישראלים לשנת 2025. את הדירוג ביצעה חברת יפעת על בסיס ניטור שיח אורגני ברשתות, סיקור תקשורתי, בחינת נכסים דיגיטליים וקמפיינים, וכמובן סקר דעת קהל מייצג. החוזקות שבלטו עבור החברה היו נוכחות בשטח, כאשר חילצה וחיברה את ישראל לעולם בתקופה הקשה והמאתגרת. בראיון לאלה לוי-וינריב במסגרת כנס MAD, הסביר נדב חנין, סמנכ"ל שיווק ודיגיטל באל על, כיצד תועדפו המחולצים שהיו תקועים בחו"ל כאשר השמיים נסגרו במלחמה עם איראן.
● למדד המותגים המלא לשנת 2025
● כנס MAD | מנהל מותג Wiz: "כדי להשפיע חייבים לשבור כמה כללים בדרך"
● כנס MAD| יגאל ברקת: "בנק הפועלים מגדיר מחדש מה זו בנקאות יוזמת"
המותגים שנבחנו בדירוג הם מותגים ישראלים "שורשיים" וותיקים, שהמשותף להם הוא ערכים של תרומה לחברה ולקהילה, נוכחות עקבית לאורך שנים, אמון ושקיפות, ומוצר שנוגע בכל בית. אל על קמה יחד עם מדינת ישראל, ולאורך השנים היא שזורה במציאות של כל אחת ואחד מאיתנו, וביתר שאת בתקופה שבה המצב הביטחוני מערער את התעופה ומבריח חברות זרות מישראל. החברות הישראליות ובראשן אל על אמונות על המשימה החשובה להמשיך ולחבר את ישראל לעולם.
"קיבלנו הנחיה להוציא את המטוסים מבלי לדעת לכמה זמן"
"למשך חודשים ארוכים ידענו שמתישהו תגיע התקיפה באיראן אך כמובן שלא ידענו את המועד", חושף חנין. "שדה תעופה, ובטח במדינה כמו ישראל, הוא מקום אסטרטגי שנדרשת בו היערכות מיוחדת לאור החשש מפגיעה של טילים במטוסים שנמצאים על הקרקע. נשאר רק לדמיין את המשמעות הדרמטית למדינה כמו ישראל במקרה של פגיעה בצי מטוסים ישראל שהייתה הופכת אותה למבודדת. אנחנו מקבלים הנחיה ברורה להוציא את המטוסים לנמלי תעופה אחרים מבלי לדעת לכמה זמן. בנוסף, 16 מטוסים היו בדרכם לישראל, ולגביהם נדרשנו לקבל החלטה היכן מנחיתים אותם. זה מצב שלא חווינו מעולם בתעופה הישראלית. יותר מ-100 אלף לקוחות שלנו היו תקועים מחו"ל, וממצב שבו אנו מפעילים יותר מ-150 טיסות ביום, קיבלנו אישור ל-8-12 טיסות ביום. בתוך כל זה התנהלנו בחוסר ודאות. לא ידענו מתי נתב"ג יפתח ומה המדינה תאפשר בהיבט של כמות טיסות ונוסעים. לנוכח ההגבלות, גם לאחר שהשדה נפתח לקח זמן לשחרר את צוואר הבקבוק של הרבים שהיו תקועים בחו"ל.
הטלפון במוקד החירום בטח לא הפסיק לצלצל
"את אירוע המלחמה ניהלנו לא מהבית, אלא מבונקר שנמצא בנתב"ג מתחת לאדמה. קיבלנו החלטה שאנחנו מתעדפים את הלקוחות שלנו ב-FIFO, כלומר מי שהטיסה שלו בוטלה קודם זכאי לעלות קודם על טיסות חילוץ לצד מקרים הומניטריים רפואיים חריגים. כל המקרים נבחנו על ידי ועדה מיוחדת.
"עד כמה הקפדנו על המדיניות? אני יכול לספר שאשתי גם הייתה תקועה בלרנקה, והיא חזרה לארץ בהפלגה מיוחדת שארגנו ללקוחות אל על. ניסינו לצאת מהקופסה ולמצוא פתרונות יצירתיים להחזיר כמה שיותר ישראלים הביתה. מפה הגיע רעיון חכירה של אוניה שתאפשר ל-1,500 נוסעים לעלות עליה במקום על טיסה. זה היה מבצע מורכב שאל על סבסדה. חרגנו לגמרי מתחום העיסוק שלנו ולרגע הייתה לנו גם זרוע ימית. מי שהיה לו כרטיס לטיסה של אל על שבוטלה, יכול היה לבחור לעלות על טיסת חילוץ שהפעלנו מהאזור בו הוא היה ללא עלות נוספת".
"אנחנו פועלים במדיניות מחירים מוקפדת"
הביקורת על המחירים לא זרה לאל על וחנין הסביר את הרציונל בענף התעופה ואת המהלכים בהם נקטה אל על: "בעולם התעופה אם לדוגמה יש 100 מושבים בטיסה, הראשון שיקנה ישלם את המחיר הנמוך ביותר והאחרון- את המחיר הגבוה יותר. אלגוריתם קובע את המחיר על בסיס היצע וביקוש לכל טיסה ובכל מועד.
"מתחילת המלחמה, הגבלנו את האלגוריתם כך שלא יגיע למחיר על פי ביקושי השיא. עד היום אנחנו פועלים במדיניות מחירים מוקפדת - לכלל היעדים שלנו יש מחירי מקסימום במחלקת תיירים שהם בהחלט תחרותיים ביחס לשוק. הבעיה האמיתית היא שאין מקומות על הטיסות. אנחנו עובדים בשיא הקיבולת וזה לא שאפשר לקנות עוד מטוסים כדי להגדיל את היצע המושבים, מפני שמועד האספקה שלהם במקרה הטוב הוא בעוד 3-4 שנים".
"מצאנו את התשובה בחוזקות: הלאומיות, השייכות, הביטחון"
חנין מספר כי לפני המלחמה, אל על יצאה בקמפיין קליל שהדגיש את השפה החדשה של החברה, אלא שכאשר פרצה המלחמה היה ברור שצריך לשנות כיוון. "מצאנו את התשובה בחוזקות שתמיד היו לנו מתוקף היותנו מותג ישראלי - הלאומיות, השייכות, הביטחון. המותג שנמצא פה גם כשחברות אחרות מבטלות, זה שיוציא אותך להתאוורר אבל גם יחזיר אותך כשצריך".
לוי-וינריב מציינת כי למרות הביקור הזועמת המושמעת נגד החברה לעיתים קרובות ברשתות החברתיות, אל על כאמור נבחרה למותג הישראלי ביותר בכנס על פי מדד יפעת.
חנין: "אל על היא חברה שהציבור במובנים מסוימים מרגיש שהיא שלו. בעבר זו הייתה באמת חברה של המדינה והיום היא פרטית, אבל עדיין היא החברה הלאומית בתחושה של רבים. ועם יד הלב, על מה ששלנו אנחנו מרגישים יותר נוח להתלונן. באחד הקמפיינים שלנו אף ציינו את זה מפורשות שאם להתלונן אז בעברית. הקשר בין הצרכנים לאל על הוא קצת כמו זוגיות, לפעמים אנחנו מקטרים אבל ברוב המקרים נשארים היכן שמרגישים בבית, במה שהוא הכי שלנו.
"לקוחות תפקידם לבקר, ותפקידנו לשמוע את הביקורת ולהשתפר. לפני זמן לא רב פנה אליי מנכ"ל מאוד בכיר במשק רק כדי להתלונן על מידת הטריות של המלפפון שהוגש לו בארוחה בטיסה. האם הוא היה מפנה תלונה דומה לחברה תעופה זרה? אני בספק. כמי שאמון על השיווק באל על אני אומר שבוודאות עדיף להיות מותג שמייצר רגש, לטוב או לרע מאשר לדבר עם אנשים על מותג שהם אדישים אליו".
ובדקתם את המלפפון?
"ברור. אנחנו בודקים כל תלונה".
*** גילוי מלא: הכנס בחסות בנק הפועלים, אל על, פלייטיקה, כאל, בזק, יפעת בקרת פרסום ונור ובהשתתפות קבוצת מקורות.