ניהול סיכונים ובקרה פנימית / צילום: Shutterstock
ועדת תורג'מן, שבחנה את תחקירי צה"ל על האירועים שקדמו ל־7 באוקטובר, חשפה שורה של כשלים מערכתיים בתהליך קבלת ההחלטות. רבים מהם נבעו מהטיות קוגניטיביות, שמופיעות יותר בתנאי שיבוש ואי-ודאות. הטיות כאלה הן אינהרנטיות למערכות שונות, ולכן ההבנה שלהן יכולה לסייע גם למנהלים במגזר העסקי, שפועלים בסביבות מורכבות.
● מנהלים צעירים נוטים למהפכות בארגונים ותיקים. יש לזה מחיר
● לא הכול נוצץ בדרך לאקזיט: הגיע הזמן לדבר על המחיר הנפשי שמשלמים הפאונדרים
מה זו הטיה קוגנטיבית? מדובר בדפוס של סטייה מההיגיון שמשפיע על קבלת ההחלטות. מדובר במושג שטבעו לראשונה הפסיכולוגים דניאל כהנמן ועמוס טברסקי. השניים פיתחו את תורת הערך, שמתארת כיצד אנשים מקבלים החלטות בתנאי אי־ודאות. הם זיהו שאנשים נוטים לשקול הפסדים בעוצמה רבה יותר מרווחים באותו היקף. עבודתם של כהנמן (זוכה פרס נובל לכלכלה) וטברסקי היא בסיס מדעי להבנת כשלים בקבלת החלטות.
מה מנהלים יכולים ללמוד מההטיות שפעלו ב-7 באוקטובר על קבלת החלטות בארגון?● הטיית האישור - הנטייה לחפש, לפרש ולזכור מידע שמאשר את האמונות וההנחות הקיימות שלנו ולהתעלם ממידע סותר. לפני 7 באוקטובר הקונספציה השלטת הייתה שחמאס מורתע ואינו מעוניין בעימות רחב. בהתאם להטיית האישור, מקבלי ההחלטות התמקדו במידע שתמך באותה תפיסה והתעלמו מסימנים שסתרו אותה. בעולם העסקי, מנהלים עלולים להתעלם מנתונים המעידים על שינוי בהעדפות הלקוחות או הופעת מתחרים חדשים, אם מידע זה סותר את תפיסותיהם הקיימות. חברת בלוקבאסטר לדוגמה, התעלמה מהצמיחה של שירותי הסטרימינג ומהשינויים בהרגלי הצריכה של הלקוחות, מתוך אמונה שהמודל העסקי שלה יישאר רלוונטי - התוצאה הייתה קריסתה, בעוד נטפליקס שהבינה את השינוי בשוק, שגשגה.
● הטיית הביטחון העצמי המופרז, היבריס - הנטייה להערכת יתר של היכולות והידע שלנו מובילה לחוסר מוכנות להתמודד עם תרחישים בלתי צפויים. כך, הביטחון ביכולת ההרתעה שלנו הוביל, בין היתר, להנחה שחמאס רוצה לשמור על שקט, מה שיצר חוסר מוכנות לאירועים שהתרחשו בפועל. בעולם העסקי, מנהלים לעיתים חושבים שהם מבינים ושולטים בשוק יותר מכפי שהם בפועל, לכן הם זונחים את הצורך בחדשנות ולא תמיד מזהים איומים מצד המתחרים. דוגמה קלאסית היא חברת נוקיה, שביטחונה המופרז ביכולת לשלוט בשוק הטלפונים הניידים, הוביל לכך שזנחה את החדשנות ולא זיהתה את איום הסמארטפונים, כמו האייפון.
● חשיבה קבוצתית - תהליך שבו הרצון לקונצנזוס בתוך הקבוצה, ובהתאם הימנעות מהבעת דעות מנוגדות - פוגע בהחלטות. באירועים שהובילו ל-7 באוקטובר קבלת החלטות בתוך קבוצות הומוגניות, ללא ביקורת פנימית, הובילה להימנעות מהטלת ספק בהנחות יסוד. נטייה דומה שכיחה בעולם העסקי, כשצוותי ניהול הומוגניים נוטים לקונצנזוס ומדכאים דעות מנוגדות. לדוגמה, ב-2008, בנקים רבים בארה"ב המשיכו להשקיע במשכנתאות סאבפריים, למרות סימנים למשבר מתקרב. החשיבה הקבוצתית וההימנעות מהטלת ספק במדיניות הקיימת - הובילו למשבר פיננסי עולמי.
מסתמכים על מידע ישן - גם כשכבר הגיע חדש
● הטיית העיגון - הנטייה להסתמך יתר על המידה על מידע ראשוני, או על ניסיון עבר ('עוגן') בעת קבלת החלטות, גם כשמידע חדש מצביע על צורך בשינוי. לפני מתקפת הפתע, גורמי מודיעין, צבא והנהגה הסתמכו על הנחת יסוד מיושנת לפיה חמאס מוותר על עימות רחב ויתמקד בפעילויות עם עצימות נמוכה, גם כשכבר נצפו סימנים ראשונים להתארגנות להתקפה. בעולם העבודה, מנהלים עשויים להיאחז במודלים עסקיים מיושנים שהצליחו בעבר, למרות שינויים בשוק. חברת "בלאקברי", למשל, המשיכה להתמקד במקלדות פיזיות בטלפונים הניידים, בעוד השוק עבר למסכי מגע. ההיצמדות למודל המנטלי המיושן הובילה לאובדן נתח שוק משמעותי.
● הטיית האופטימיות - הנטייה להמעיט בהערכת הסיכון ולהאמין שהסיכויים שלנו להצלחה גבוהים ממה שהם במציאות. לפני 7 באוקטובר היתה נטייה להאמין ביכולת ההרתעה שלנו, הערכת הסיכונים הייתה שגויה ובהתאם לא הייתה היערכות מספקת לתרחישי קיצון. בארגונים מנהלים לעיתים נתונים להטיית האופטימיות כשהם מעריכים את הסיכונים כנמוכים ממה שם בפועל, מה שמוביל להיערכות לא מספקת. לדוגמה, אסון הדליפה במפרץ מקסיקו ב-2010 נגרם עקב סדרת כשלים בניהול סיכונים והחלטות שגויות מצד חברת בריטיש פטרוליום שלא העריכה כראוי את הסיכונים הקשורים לקידוחי נפט במעמקי הים.
אז מה עושים? עודדו חשיבה ביקורתית וגיוון מחשבתי בארגון, גם בהרכב הצוותים; פתחו תהליכי ניהול סיכונים מקיפים שמתייחסים לתרחישי קיצון; עשו שימוש במידע ממקורות מגוונים, כולל כאלה שסותרים את ההנחות הקיימות; הכשירו מנהלים ועובדים לזהות ולהבין את ההטיות הקוגניטיביות ותנו להם כלים להתמודד איתן; ולבסוף הטמיעו מנגנוני בקרה וביקורת פנימית שיוכלו לזהות כשלים פוטנציאליים בהחלטות ולתקן אותם בזמן.
הבנת הכשלים שהובילו לאסון 7 באוקטובר אינה תחומה לזירה הביטחונית והמדינית, היא קריטית גם למנהיגים עסקיים. במציאות שבה אירועי קיצון צפויים אף להתגבר, יישום הלקחים יסייע לארגונים להגביר את החוסן.
לקריאה נוספת:
Kahneman, D. & Tversky, A. Prospect theory: an analysis of decisions under risk. Econometrica 47, 263-291 (1979).
Kahneman, D. & Tversky, A. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases: Biases in judgments reveal some heuristics of thinking under uncertainty. Science, vol. 185, No. 4157