אם יש לכם ילדים בני 15-7 אתם בטח מכירים את הרגע שבו הם צוללים אל העולם הווירטואלי שלהם ברובלוקס או למיינקראפט. חלקכם אפילו מודאגים מהתלות, הקשב שנשחק, מפגש עם זרים וחשיפה ללחצים חברתיים מוקדם מדי. ויש סיבות לחשש. אבל בו בעת הילדים שלכם מתאמנים בניהול בזירות האלה ורוכשים יכולות שיידרשו בעולם העבודה העתידי, כזה שאנחנו עדיין מתקשים לדמיין - עולם בלי גבולות גיאוגרפיים, ללא היררכיה ועם דרישה מתמדת לאדפטיביות.
● הפקולטה | שישה מודלי AI התבקשו לסחור בקריפטו לבדם. מי הרוויח ומי הפסיד?
● הפקולטה | מה עושים כשהמנהל מביא תוצאות, אבל פוגע בעובדים?
● הפקולטה | בין שלגייה לפנתר השחור: שלושה שיעורים שכל מנהל צריך ללמוד מההיסטוריה של דיסני
זה ממש לא רק משחק. רובלוקס ומיינקראפט "מעבדות מנהיגות" וירטואליות. במיינקראפט מושלכים השחקנים אל עולם ריק, שבו עליהם לאסוף משאבים כמו: עץ, אבנים ופחם כדי לבנות כלים, להקים מחסה ולשרוד - למעשה זהו שיעור בניהול תפעולי בסיסי ותכנון אסטרטגי.
ברובלוקס ילדים בונים משחקים עבור ילדים אחרים. זהו אקו-סיסטם פתוח לחלוטין, שרת עולמי המבוסס על יזמות וקהילה, וזה גם אולי מה שמפחיד בו. בשני המשחקים האלה הילדים לומדים "איך בונים פרויקט מאפס", כיצד מחלקים תפקידים כדי להשיג יעד משותף כמו בניית טירה, או ניצחון על דרקון במיינקראפט. הם מתנסים ביזמות, ניהול מערכות (Ecosystems) ופעולה אקטיבית בערוצים מקבילים בו זמנית, וגם יסודות תכנות של משחקים.
אלא שאותם ילדים שגדלים על עולמות פתוחים, שיתופיים ודינמיים, אלה שיהפכו למנהיגי העתיד של ארגונים, עומדים לפגוש ארגונים היררכיים, שבהם המנהלים של הדור הקודם מתקשים לנהל את הצעירים. וארגונים כאלה במקום להתאים את העובד למצב הקיים חשוב יותר להתאים את סגנון המנהיגות.
מעצבים מחדש את המשחק: הכוח עובר לקהילות
המנהיגות החדשה הנדרשת היא מנהיגות שיודעת לפתח אקוסיסטם. מנהיגות כזו אינה עוסקת בניהול "אנשים" כמשאב בודד, אלא בניהול קהילות ארגוניות ויצירת רשתות של קשרים בתוך הארגון.
מנתוני Gallup ב-2025 עולה שארגונים המטפחים קהילות פנים-ארגוניות נהנים משיפור של 30% בפרודוקטיביות בזכות זרימת ידע מהירה ו-40% עלייה בשימור עובדים. עובדים נשארים בארגון לא בגלל המנהל, אלא בגלל ה"קהילה" שהם שייכים אליה.
מחקר שפורסם ב-2025 בנושא של community commitment מעלה כי ארגונים המייצרים ומעודדים קהילות פנים-ארגוניות זוכים להשפעה חיובית על מגוון מדדים נוספים בהם: מחויבות ארגונית, התנהגות פרואקטיבית, יזמות ולקיחת אחריות בעבודה. מכאן עולה שמה שמניע אנשים הוא לאו דווקא הישיבה באותו חדר או פקודות ממנהל, אלא התחושה של שייכות למשימה משותפת - ממש כמו בגיימינג בו הילדים עובדים מהחדרים שלהם, בנפרד - אבל הם מרגישים חלק מ"קהילה" בונה.
המחקרים מוכיחים שהמודל הזה, שבו הכוח נמצא בקהילה ולא בהיררכיה הארגונית, הוא המודל היעיל ביותר לארגונים שרוצים להיות High-Performing ב-2026. וכדי לטוות את המודל הזה בארגון המנהל צריך לעבור ממקום של חיפוש אחר שליטה (Control) ליצירת אקו-סיסטם (Ecosystem) - מה שדורש ממנו לשנות את תפיסת הסמכות והאמון. זהו בעצם מעבר ממודל של Doer "עושה" - למודל של "Enabler" מאפשר. למשל, במקום להיות מנהל שמעורב בכל החלטת ארכיטקטורה ומי שקובע בעצמו בכל שבוע את סדרי העדיפויות של הצוות - להפסיק להיות "צוואר בקבוק" ובמקום לנהל משימות להתחיל לנהל תנאים להצלחה. כלומר, לייצר סטנדרטים וארגז כלים שמאפשר לצוות לפעול עצמאית.
מנהיגות מבוזרת (Distributed Leadership) היא המנגנון המרכזי ביותר למימוש התפיסה הקהילתית. בסגנון מנהיגות כזה הסמכות וההשפעה מתחלקות בין חברי הקהילה - בהתאם למומחיותם. כל חבר לוקח אחריות על תחום מסוים, מה שמאפשר תגובה מהירה לשינויים, פתרון בעיות מורכבות בזמן אמת וחדשנות שצומחת מלמטה למעלה. הגישה מבטלת "צווארי בקבוק" ניהוליים והופכת את הארגון ליישות לומדת, חסינה ואדפטיבית בסביבות דינמיות - וזהו המפתח למעבר מניהול של שליטה לניהול של אקו-סיסטם שיתופי המבוסס על אמון ומומחיות.
היישום של סגנון המנהיגות הזה בארגון עסקי יבוא לידי ביטוי ב-4 ערוצים:
● העצמת צוותים: מתן אוטונומיה לצוות לקבל החלטות בתחום אחריותו מתוך התמחות מקצועית.
● מבנים ארגוניים שטוחים: צמצום שכבות ניהול, מגמה שהחלה לפניי שנים וחוזרת כעת לזירה.
● שימוש בטכנולוגיה: כלים לשיתוף פעולה ותקשורת מקלים על הפיזור, וגם כלי AI שמהווים פלטפורמת ידע משותפת.
● הכשרת מנהיגות: פיתוח מיומנויות מנהיגות לכלל העובדים בארגון, לא רק למנהלים.
המנהיגות החדשה הזו אינה מתמקדת בשליטה של השותפים בארגון בחוקים, אלא בעיצוב זירת המשחק. המנהלים שייצרו "מגרש משחקים" בטוח, אוטונומי ומבוסס ערך - הם אלו שינצחו.
לקריאה נוספת:
