הוא היה נווט קרב בטייסת 201 ("האחת"), קיבל את צל"ש הרמטכ"ל במלחמת ההתשה, לחם במלחמת יום הכיפורים והיה מפקד יחידת המחשב בחיל האוויר. בזירה העסקית הוא גם נמנה עם מייסדי פנגו וכיהן כיו"ר ומנכ"ל בחברות הייטק שונות. למרות הרזומה המרשים ד"ר יורם רומם (75) לא נח על זרי הדפנה.
זאת לאחר שבגיל 60 הוא הקים את HealthWatch, סטארט־אפ שפיתח גופייה שמנטרת את הלב ומתריעה על סכנה. "בגיל שלי אתה כבר מסודר, לא רעב ללחם ולא צריך להוכיח את עצמך. העניין שלך הוא לא רק לעשות כסף, אלא לתת משמעות לעולם".
● הם חסכו לעובדים שלהם בין חמש ל-20 שעות עבודה בשבוע. כך זה קרה
● אחרי שינוי קריירה מדהים, יש לו המלצה - תעשו את הדבר הקטן הזה לפני השינה ולא תישחקו
HealthWatch נולדה מתוך אירוע אישי שקרה לרומם, כשהיה מנכ"ל חברת המחשוב ESI, במהלך נסיעה לגרמניה. "לנתי במלון, אחרי יומיים שבהם לא ישנתי בגלל סדרה של דיונים דרמטיים בחברה. באמצע הלילה התעוררתי, אבל חצי גוף שלי לא התעורר איתי. לא הבנתי מה קורה, אז הסתובבתי לצד השני וניסיתי לחזור לישון. זו הייתה החלטה גרועה".
רומם, כך התברר מאוחר יותר, עבר אירוע מוחי, ששינה את חייו. "אחרי אירוע כזה רואים בצילומים שיש בעיה ב'חומרה'. אבל את ה'תוכנה' אי אפשר לראות, ואני רציתי להבין אם החשיבה שלי עדיין בסדר. אז הלכתי לעשות דוקטורט בפילוסופיה של המדע. אמרתי שאם אצליח - מצבי טוב".
הצעד השני היה להקים את הסטארט־אפ שבראשו הוא עומד היום. "אחרי שהשתקמתי התחלתי לחשוב: איך יכול להיות שאדם בריא פתאום חוטף משום מקום אירוע כזה? המחשבה הזאת לקחה אותו אל סיטואציה מוכרת - מטוס קרב. במטוס יש נורה שנקראת master caution (אזהרה כללית), שכשהיא נדלקת היא מסמנת שיש בעיה רצינית ואתה צריך למצוא מהי.
"שם, בגרמניה, הייתה חסרה לי נורה כזאת, והחלטתי שאני רוצה לייצר master caution לגוף. הייתה לי עוד דרישה - כשהטייס והנווט במטוס הם לא צריכים לעשות שום דבר מיוחד כדי לקבל חיווי מהנורה. כך רציתי שגם האדם לא יצטרך לעשות שום דבר שונה בחייו כדי לקבל את האזהרה. שילוב הדרישות היה קשה ליישום".
הפתרון שמצא רומם, לבסוף, היה גופייה שעל חוטי הטקסטיל שלה מולבשים סנסורים, שכבת נאנו שמנטרת את פעימות הלב, כמו באק"ג - והיא מתריעה לסלולרי על בעיה במידת הצורך. כדי להגיע מהר לשוק המוצר הראשון נועד לאיתור התקפי לב. "ב-30% מהתקפי הלב האדם לא מרגיש כלום והגופייה שלנו מסייעת בזיהוי".
עסקים עם הסינים
ההחלטה השלישית שקיבל רומם הייתה לכתוב ספר. "ברבורים שחורים" הוא סיפור דמיוני המבוסס על אירועים אמיתיים של יזמים בני 60 פלוס. "פעם כולם היו רגילים לראות ברבורים לבנים, עד שיום אחד מצאו ברבור שחור באוסטרליה. האירוע המפתיע הזה הפך עם השנים למטאפורה לאירוע ששובר את כל הציפיות, אי אפשר לחזות אותו, ולאחריו שום דבר אינו כפי שהיה קודם".
אילו ברבורים שחורים היו בחברה שהקמת?
"קודם כול, זה היה הבגד הראשון בעולם שקיבל אישור FDA כמכשיר רפואי. נוסף על כך, הצענו לראשונה פתרון לאק"ג, שלא מצריך לגשת למרכז רפואי. הדבר השלישי הוא שבניגוד לחברות אחרות שהלכו לארה"ב ואירופה, אנחנו החלטנו שפריצת הדרך שלנו תהיה דרך סין".
למה סין? זה כל כך קשה.
"בסין לפני 15 שנה בכל תשע שניות מת אדם מהתקף לב. זו הייתה בעיה אקוטית. כמו כן, כל מי שלא הרגיש טוב היה חייב ללכת לבית חולים, לא היה שם רופא פרטי או קליניקה לפנות אליה, ובבתי החולים הצפיפות הייתה כל כך גדולה שלפעמים אנשים היו מחכים עד הערב כדי לראות רופא. קרנות ההון סיכון בסין הבינו את זה והגדירו את המטרה - לעבור מרפואה ממוקדת בתי חולים לרפואה ממוקדת בית - ואנחנו באנו עם פתרון שהתאים לתפיסה הזאת. חוץ מזה, הספר 'סטארט־אפ ניישן' כבש אותם והם העריצו אותנו.
"אבל זה באמת היה קשה. מצאנו שותפה, חברה סינית גדולה בתחום ה־HealthCare, שהשקיעה בסטארט־אפ שלנו עשרות מיליוני דולרים. אלא שאז התברר שהיא רצתה להתחרות בנו. האמת שזו הפתעה שהיינו צריכים לצפות. אבל הברבור השחור האמיתי הגיע בקורונה. היינו מושקעים אז לגמרי בסין - ופתאום סגרו את המדינה בבת אחת, כמו בחריקת בלמים".
בוא נדבר על מה זה להיות יזם בגיל 60 פלוס. אתה נתקל בגילנות?
"כשהייתי בגילך, אם היו מציעים לי בן 60 כמועמד לעבודה, כנראה לא הייתי מקבל אותו. אבל אנשים בגיל הזה יכולים לכבוש חצי עולם. גם המנכ"ל וגם השותף שלי היו בגילי, ורק אחר כך התחילו להגיע הצעירים".
אבל איך הסינים הסתכלו על זה?
"עם הסינים הייתה קצת בעיה. בתרבות שלהם הסבא כבר לא הולך לעבודה ותפקידו בחיים, עם הסבתא, הוא לשמור על הנכדים, כדי שההורים יוכלו לעבוד. ופתאום באו אנשים בגיל הזה ומתחילים לעשות מצגות וכו'. אני הייתי היו"ר ועל כרטיס הביקור שלי היה כתוב Chairman, שבסין זה כמו קיסר.
"בכל חברה סינית יש רק אחד שמקבל את ההחלטות, ואם הוא עושה טעות אפילו עורכי הדין שלה לא יעזו להצביע עליה. ופתאום בא ה־Chairman ועושה מצגות לאנשים צעירים ממנו. זה היה להם מוזר והקשה עלינו".
ליזמים ישראלים בסטארט־אפים אין את העניין הזה של 'תנו לי כבוד'.
"זה מתחבר לי להשוואה ליזמים. בני ה־60 פלוס אולי לא מבינים את הצורך להוסיף עוד פיצ'ר לסלולר כמו הצעירים, אבל הם רוצים לעשות משהו משמעותי. למשל, אני והשותף שלי עמוס שטנר יצרנו עוד חברה שבאה לסייע בבעיית הנפילות בגיל מבוגר. לפי מחקרים, כשמבוגרים בני 65 ומעלה נופלים הם עלולים לשבור את אגן הירכיים, וכ-30% מהם נפטרים עקב כך תוך שנה. אז פיתחנו חגורה שאתה לובש ואם אתה נופל נפתחת מתוכה כמו כרית אוויר, שתמנע את השבר".
"נדהמתי מהפטנט"
כאמור, רומם נמנה עם מייסדי אפליקציית תשלומי החניה פנגו. בשנות התשעים הגה את הרעיון יזם בשם שלמה זיטמן, שהיה אז בלונדון ובגשם שוטף נאלץ לחפש מדחן לשלם בו. כבר היו טלפונים סלולריים והוא תהה למה אי אפשר פשוט לשלם מהטלפון באוטו.
אלא שזיטמן התקשה לתרגם את הרעיון לרווח. "הוא לא הצליח לגייס מספיק כסף והחברה נסגרה", מספר רומם. "אבל הוא רשם פטנט שהתקבל באירופה ובארה"ב. זיטמן היה טייס בחיל האוויר ויום אחד פגשתי אותו בפורום של אנשי עסקים מהחיל. הוא סיפר לי על הפטנט ואני נדהמתי. זו הייתה ההתחלה של הקמה מחדש ונכנסתי כשותף".
אתה מדבר הרבה על הערך "האיכות קובעת". ספר על זה קצת.
"כיהנתי כמפקד יחידת המחשב של חיל האוויר. כשמינו אותי (בגיל 38) לקחתי קודם חודש חופש כדי לחשוב מה הדבר החשוב שאני רוצה לשנות ביחידה, והגעתי למסקנה שחסר לה ערך שיוביל אותה וייצור בידול בינה לבין יחידה דומה בחיל האוויר. בחרתי בערך של איכות ומצוינות.
"ואז כינסתי את חברי היחידה ורשמתי על הלוח 'האיכות קובעת'. אין ספק שלא מעט חשבו שזו סיסמה. אבל האתגר של המפקד הוא לתת לזה תוכן, וראו את זה מיד: עשינו תחרות על איכות עם פרסים, מדידת ביצועים, הייתה איכות אפילו בנראות של הבסיס, עד רמת השירותים".
כולם רוצים לעבוד במקום שבו יוצאים הדברים הכי מושלמים, אבל יזמים צריכים לוותר כל הזמן ולהחליט איפה לרדת באיכות ולהוציא מוצר גם כשיש באגים - כדי שהוא לא יהיה מוכן בעוד 13 שנה. איך אתה מתמודד עם זה?
"כבר בצבא אמרתי לאנשים שלי: כשנצא לאזרחות זה יהיה קשה יותר, יהיו בעיות וצריך יהיה לשמור על רווחיות. בחיל האוויר זכינו לקדש את האיכות. בהמשך, כמנכ"ל של חברות גדולות, למדתי שאפשר להעמיד את הערך הזה, אבל לרוב לא כערך ראשון.
"הדילמה קורית למשל כשצריך להחליט מתי להוציא מוצר כי הוא אף פעם לא מושלם. זו החלטה כמנהל כמה ללחוץ וכמה להגיד 'נחכה. זה לא מספיק טוב', וכאן הערך של האיכות חזק אבל הוא לא היחיד. אם היה רק ערך האיכות זה כנראה היה פוגע ברווחיות".
אחד הכאבים מהסטארט־אפ הראשון שלי (Moovu) הוא שכל כך רצינו שהאפליקציה תצא מושלמת, שבינתיים שרפנו את רוב הכסף. כשהיא יצאה כבר לא נשאר כסף לשווק אותה. אם היום היו נותנים לך להיות שוב ראש יחידת מחשב בצבא - מה ממה שלמדת באזרחות היית לוקח לשם?
"הערך המוסף של מפקד בגוף של פיתוח צריך להיות לחדש וליזום. יש לנו שתי ידיים: אחת יושבת על הדופק המבצעי של הדרישות והשנייה על הטכנולוגיה ואיך היא מתפתחת בעולם. האתגר הוא לשלב בין השניים".
יש כאלה שאומרים שהפתרון של חברה הוא לחלק אותה לשתי יחידות - אחת שדואגת להחזיק את מה שקיים ואחת שמסתכלת קדימה. איך פתרתם את זה בפנגו?
"הפתרון שלי היה שיהיו אנשים שיעזרו לי בחשיבה על העתיד. לפעמים האילוץ של השוק מחייב אותך להיות מושלם. אני כבר לא שם, אבל בפנגו הסתכלו מסביב והיה מי שדחף לא לעשות רק פתרונות חניה".
אני חושב שבחברות שעוסקות ב־AI שמו לגמרי בצד את הערך "האיכות קובעת". הם פשוט רוצים להוציא משהו לשוק עם כל הבאגים - ואומרים: אנחנו נלמד על גבכם.
"הדוקטורט שלי היה בתחום של 'מערכות מומחה' (expert systems), הדור הקודם של AI. אלה מערכות שרצו שהמחשב יעשה את העבודה כמו אדם מומחה בתחום, ובשביל זה הטכנולוגיה הייתה של rules based system: היו מתחקרים את המומחים ובהתאם מכניסים חוקים למערכת בשפת אדם. עשינו ככה מערכות לבנקים, לחברות סלולר, לרכש בחיל האוויר ועוד.
"את החוקים יכלו לשנות גם מי שאינם אנשי תוכנה והכלי הפך לעוקף לאותן מחלקות. המסקנה הסופית שלי הייתה שבתצורה הנוכחית המערכות האלה לא יכולות להתקדם, כי מה שהיה חסר בהן הוא האדפטיישן. החוקים היו נכונים לרגע שהכנסת אותם, אבל לא התאימו כעבור זמן. וזו הקפיצה של ה־AI היום".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".
