המכללות היוקרתיות ביותר בארה"ב מקבלות מדי שנה אלפי מועמדויות מתלמידי תיכון מצטיינים מרחבי העולם. הן דוחות כמעט את כולן. ועדיין, הן הרבה פחות בררניות מחברה שרוב האנשים כלל לא שמעו עליה.
● WSJ | אפל חשפה 50 שנות היסטוריה שאף אחד לא ראה מעולם
● WSJ | הקו הלבן הפשוט הזה הוא אחת ההמצאות הגדולות ביותר של אמריקה
החברה קיבלה 800 אלף מועמדויות לעבודה בשנה שעברה, אך גייסה רק 286 עובדים. שיעור הקבלה למוסדות הלימוד המובילים עומד על כ־4%. בבנדינג ספונז הוא נמוך מ־0.04%.
אבל דחיית 99.9% מהמועמדויות אינה אפילו הדבר החריג ביותר בתהליך הגיוס לחברה. "אם אנשים היו מציצים אל מאחורי הקלעים של התהליך, הם היו חושבים שהשתגענו", אמר המנכ"ל לוקה פרארי. "אני מקווה שבמובן הטוב".
כמו קונגלמורט מהמאה ה־20
לפני שנציץ מאחורי הקלעים, כמה דברים שכדאי לדעת על בנדינג ספונז.
מדובר בחברה יוצאת דופן מכל בחינה - החל משמה, ששואב השראה מהסרט "מטריקס". בנוסף, זו חברת טכנולוגיה, אך היא פועלת הרחק מעמק הסיליקון, במילאנו שבאיטליה. החברה נוסדה ב־2013, אך מתנהלת יותר כמו תאגיד מאמצע המאה ה־20.
לפני שהונפקה בתחילת יולי, בנדינג ספונז בילתה את השנים האחרונות ברכישת חברות ותיקות שפיתחו תוכנות שרבים כבר שכחו מהן, אך מיליוני אנשים עדיין משתמשים בהן מדי יום, ובהן AOL, Evernote ו־Vimeo. היא רוכשת את החברות כדי לשקם אותן ולהמשיך להחזיק בהן, ולא כדי למכור אותן ברווח. לאחר מכן היא משקיעה מחדש את הרווחים ורוכשת חברות נוספות.
אבל הגישה השיטתית שלה אינה מתבטאת רק בחברות שהיא רוכשת. מתברר שבנדינג ספונז מקפידה אף יותר על האנשים שהיא מגייסת.
בשנים האחרונות מספר המועמדויות לעבודה באימפריה הצומחת זינק מ־110 אלף ל־360 אלף, ובהמשך ל־800 אלף. בשנה שעברה 60 אלף מועמדים עברו את שלב הסינון הראשוני וניגשו לסדרת מבחנים שנועדה להעריך את יכולת ההסקה, את כושר השיפוט ואת מהירות הלמידה שלהם. לאחר מכן הרשימה הצטמצמה ל־3,300 מועמדים בלבד שזומנו לראיונות.
"ראיון עבודה שגרתי כמעט שאינו מנבא דבר. זה כמו להטיל מטבע", אמר המנכ"ל פרארי. "הוא חסר תועלת כמעט לחלוטין".
כדי להפוך אותו ליעיל יותר, בנדינג ספונז הפכה ראיונות עבודה להליך מדעי. השאלות מנוסחות בקפידה, והתשובות נבחנות לפי קריטריונים מוגדרים מראש. גם הגורמים האיכותניים מתורגמים לנתונים כמותיים ומוזנים לאלגוריתם הגיוס. לאחר שהציונים מתקבלים, ההמלצות נבדקות, ההחלטות נבחנות, והצעות העבודה נשלחות, כמעט שלא נותרים מועמדים. בשנה שעברה רק 286 מועמדים הגיעו לשלב האחרון.
זהו נתון כמעט בלתי נתפס. בנקי ההשקעות וחברות הייעוץ התחרותיים ביותר מתגאים בשיעור קבלה של כ־1%. סיטאדל וסיטאדל סקיוריטיז קיבלו רק 0.36% מהמועמדים להתמחות הקיץ. נאס"א מקבלת רק 0.1% מהמועמדים המבקשים להפוך לאסטרונאוטים. אבל 0.04%? פירוש הדבר שקשה פי מאה להתקבל לעבודה בבנדינג ספונז מאשר להתקבל להרווארד.
חברה שלא הייתה אמורה להתקיים
אני יודע, אני יודע, חלק מההשוואות האלה הן בין תפוחים לתפוזים, או אולי בין מזלגות לכפות. אבל לא משנה איך מסתכלים על המספרים, הם מצביעים על חברה שהפכה לאובססיבית בכל הנוגע לאיתור כישרונות.
בנדינג ספונז היא גם חברה שלא הייתה אמורה להתקיים. ב־2010 החברים פרנצ'סקו פטרנלו, מתאו דניאלי ולוקה פרארי יצאו לטיול כחבירם, וחזרו ממנו כמייסדים שותפים. אבל לאחר כמה שנים של פיתוח אפליקציית יומן המבוססת על בינה מלאכותית, המוצר לא הצליח לצבור תאוצה, והכסף החל להיגמר. הם פירקו את החברה והשתמשו ב־40 אלף הדולרים שנותרו כדי להקים חברה חדשה.
לפני שהמשיכו הלאה, הם הקפידו לנתח מה עשו נכון ומה עשו לא נכון. מהניתוח הזה הם גיבשו שתי תובנות על הצלחה וכישלון, שיהפכו ליסודות עליהם מבוססת החברה החדשה שלהם: אחת - מזל הוא מרכיב מהותי בהקמת חברה חדשה. שתיים - מרגע שהחברה פועלת, מזל הופך לחסר משמעות.
מבחינתם, המשמעות הייתה שקיימות חברות טובות שנהנו ממזל בתחילת דרכן, אך כעת מנוהלות בצורה גרועה. ומנגד, אף שהסטארט־אפ שלהם נכשל, היזמים היו בטוחים ביכולות הניהול והתפעול שלהם.
"חבל שהכישורים שלנו התבזבזו על מוצרים שאף אחד לא רצה", הם כתבו.
כדי להוציא את המזל מהמשוואה, הם החליטו לרכוש מוצרים שכבר הוכיחו שיש להם ביקוש. כיום החברות בתיק של בנדינג ספונז נוטות להיות יציבות, אך לא נוצצות, שכבר שנים אינן מושכות טאלנטים. במילים אחרות, בדיוק המקומות שמועמד טיפוסי לבנדינג ספונס כלל לא היה חולם לעבוד בהם.
את החברה מנהלים בכירים בשנות ה־30 ותחילת שנות ה־40 לחייהם. רוב העובדים הם בשנות ה־20 וה־30 לחייהם, שזוהי העבודה הראשונה שלהם בשוק. רבים מהם אף צעירים מהמותגים שעליהם הופקדו.
"היכולת לזהות אנשים מוכשרים ובעלי מוטיבציה בתחילת הקריירה שלהם ולהעניק להם אחריות רבה לצד הכוונה מקצועית, היא לחלוטין אחד היתרונות המשמעותיים ביותר שלנו", אמר פרארי בן ה-41.
זהו גם מרכיב מרכזי במודל העסקי של החברה. כשבנדינג ספונז רוכשת חברה, ההבראה מתחילה בפיטורים מקיפים בחברה הנרכשת, והחלפתם בצוות קטן ויעיל בהרבה.
מחפשים אותות
כיום מועסקים בבנדינג ספונז כ־700 עובדים שעברו את תהליך המיון הידוע לשמצה ומשמשים בתפקידים טכנולוגיים, ניהול מוצר וצמיחה ברחבי הארגון. הם עוברים מחברה אחת שרוכשת בנדינג ספונז לאחרת ומבצעים, לדברי פרארי, "שינויים עמוקים מאוד", הכוללים כתיבה מחדש של הקוד, בנייה מחדש של התשתיות ועיצוב מחדש של ממשק המשתמש. החברה גם מצהירה כי הם "נדרשים לעמוד בסטנדרטים תובעניים במיוחד של ביצועים".
למעשה, בחברה יש צוות שלם שעוסק בהערכת העובדים הקיימים והמועמדים הפוטנציאליים.
למדעני הנתונים, מהנדסי התוכנה וחוקרי הבינה המלאכותית בצוות איתור הכישרונות נתונה המילה האחרונה בכל החלטה על גיוס או פיטורי עובדים. הם משכללים ללא הרף את שאלות הראיונות, עורכים ניסויים בגרסאות שונות של מבחני המיון ומחפשים דרכים לשפר את המודלים לחיזוי ביצועיהם העתידיים של מועמדים. בנוסף, הם עוקבים אחר ביצועי העובדים לאחר גיוסם ומשווים אותם לתחזיות שלהם לאחר ארבעה חודשים, שמונה חודשים, שנה ושנתיים.
"כל מה שהם עושים", אמר פרארי. "זה לחפש אותות".
אות אחד לבדו אולי לא אומר הרבה. אבל כשמחברים מאות אותות, הם מאפשרים לנבא.
"אתן לך דוגמה שיש לה יכולת ניבוי מסוימת", הוא אמר לי. "אנחנו בודקים אם המועמד מנומס".
סליחה?
פרארי הסביר כי רוב המועמדים לעבודה מתנהגים בכבוד ומגיעים בזמן כשהם נפגשים עם מנהלים בכירים, אלה שבידיהם מצוי עתידם. אבל אם הם מתנהגים בגסות לעובדים בעלי פחות השפעה, זהו סימן לא רע לאופן שבו יתייחסו לעמיתיהם לעבודה. וגם הנתון הזה נכנס למודל.
לאחר ההצצה אל מאחורי הקלעים, נותרה לי עוד שאלה אחת לפרארי.
כמייסד שותף, מעולם לא נדרשת לעבור את תהליך המיון של בנדינג ספונז. אז האם היית נמנה עם אותם 0.04%?
"אני לא יכול לענות על השאלה הזאת", הוא השיב. "אבל אומר את זה כך: מבחינה סטטיסטית, כנראה שלא".
כתבה זו תורגמה על־ידי גלובס באופן בלעדי מתוך The Wall Street Journal. לינק לכתבה המקורית באנגלית.
