"אני רוצה להראות לך את זה", אומר לי דוד פתאל, בעל השליטה ברשת מלונות פתאל, כשאנחנו נפגשים במלון הרודס. הוא מניח על השולחן שובר בצורת לב (הלוגו של הרשת) ועליו מודפס סכום של 250 שקל ומקום ריק למילוי פרטיו של עובד. את השוברים האלה מקבלים אורחים במלון והם יכולים לתת אותם לעובד שהכי נהנו מהשירות שנתן. "העובדים יודעים שהתוכנית קיימת, אבל הם לא יודעים מי מהאורחים קיבל את השובר, אז הם מתייחסים יפה לכולם", מסביר פתאל את הרעיון, ומספר בחיוך שהוא כבר נתן שניים כאלה היום לשתי פקידות קבלה בלובי.
זו אינה אנקדוטה שולית, אלא במידה רבה כל תורת הניהול של פתאל על רגל אחת. "אני באמת מאמין שהמפתח להצלחה במלונאות הוא הפרטים הקטנים", אומר בראיון לגלובס פתאל, שהגיע למקום ה-23 בדירוג המנהלים. "יש הרבה מנכ"לים שבקושי יוצאים מהמשרד. אני משתדל מאוד מאוד להסתובב, לחלק שוברים, לגעת כמה שיותר באורחים ובעובדים. אני אוהב את זה".
האהבה הזאת גם מיתרגמת לרווחים. פתאל החזקות הונפקה בשנת 2018 בבורסה בתל אביב, 20 שנה לאחר שנוסדה, ומאז הכפילה את שווייה. כיום היא נסחרת בשווי שוק של 12 מיליארד שקל ומפעילה 328 בתי מלון ב־22 מדינות.
המלונות של פתאל מתחלקים גיאוגרפית בין ישראל (20%) לבין אירופה (80%). בארץ הרשת מזוהה יותר עם חופשות משפחתיות ומחזיקה בריזורטים, לצד כמה מלונות בוטיק. באירופה התמקדה פתאל במלונות עסקים במרכזי הערים, ורק לאחר הקורונה התרחבה הרשת למלונות לנופשים.
היום התמהיל בעולם דומה לזה שבישראל, עם מיקוד במלונות ארבעה כוכבים פלוס. לפני כשלוש שנים הקימה הרשת גם את מותג Limited Edition, המונה כיום יותר מ־30 בתי מלון בדרג דה־לוקס. בישראל הוא כולל נכסים ביפו, בחיפה ובהרצליה. לצדו פועלים לאונרדו, לאונרדו רויאל ומותג הלייפסטייל Nyx.
"אני לא יכול לצאת לחופשה אצל המתחרים"
את הקריירה שלו בענף התחיל בעליה של הרשת כבל בוי במלון דן כרמל. באותם ימים היה פתאל סטודנט למלונאות בתדמור, והעבודה הייתה הסטאז' שלו. "עבדתי גם בקבלה, אחר כך הייתי קצין ביטחון, ודי מהר התקדמתי להיות מנהל האירועים ומנהל המכירות של המלון", הוא משחזר.
"הייתי בן 23, ולא חשבתי בכלל שאני מתחיל עכשיו את מסלול הקריירה שלי. אבל איך שהתחלתי במלון התאהבתי במקצוע. זה מתאים לאופי שלי - משלב מנהיגות עם הדרכה. את כל הדברים שלמדתי בצופים פתאום יכולתי ליישם. ויש את הזוהר של קדמת הבמה, אבל גם את העבודה הקשה של מאחורי הקלעים".
ההתאהבות הזאת גם גבתה מחיר קטן: מאז הוא לא נופש, לפחות לא בארץ. אצל המתחרים הוא לא מתארח, ואם הוא מגיע למלון ברשת שלו זו מפסיקה להיות חופשה: "במלון שלי אני רואה הכול ואז אני הופך ליותר טרוד מאשר בחופשה".
הקפדנות של פתאל מתבטאת גם במעקב האינטנסיבי שלו אחרי חוות הדעת והציונים של המלונות באתר הזמנות הנופשים Booking.com. מנהלי המלונות מתבקשים להסתכל על האתר בכל יום, ופתאל עצמו מקבל את סיכום הנתונים פעם בשבוע כשהוא בוחן בעיקר את הממוצע. "אם הציון שלנו היה 8.5, ובחודש האחרון הוא ירד ל־7.5, בלי להיות במלון אני יודע שמשהו קרה. ואם אני רואה שהציון על הניקיון הוא שצנח, אני כבר מבין איפה".
לדברי פתאל, דירוגי הלקוחות באפליקציות הנופש הובילו לשינוי מן היסוד בענף. "פעם אנשים הלכו לבתי מלון על סמך המותג. נסעת לטקסס, לא היית שם אף פעם, אז אמרת: אני הולך להולידיי אין כי אין לי שם הפתעות. היום אנשים בוחרים קודם כול לפי מיקום, אחר כך לפי טווח המחיר, ואז מסתכלים על חוות הדעת ועל הציונים. פעם מה ידעת משהו על הילטון בניו יורק חוץ מזה שהוא הילטון?".
הדבר שהכי מטריד אותו כרגע הוא השינוי שעובר כוח האדם בענף, עם חילופי הדורות. "כשאני נכנסתי למלונאות, פקידי קבלה היו בתפקיד 20-10 שנה. בכלל, כדי להיות פקיד קבלה היית צריך ללמוד שנה בתדמור. היום זה לא ככה". המחסור החריף ביותר, לדבריו, מתקיים בתחום הניקיון.
כדי לענות על המחסור, לצד השוברים, פתאל מקפיד להיות נוכח בשטח ומשתדל לשמור על אווירה משפחתית על אף גודלה של הרשת. ויש לו גם מנגנון קשיח אחד בכל הנוגע לכוח אדם: בכל מלון של הקבוצה בארץ ובעולם חייבים להיות מועסקים בין אחד לארבעה אנשים עם צרכים מיוחדים. בישראל נקבע, כבר עם הקמת החברה, תו תקן של עובד אחד לכל 100 חדרים.
"כשבאתי עם זה לאנגלים או לגרמנים, הם אמרו לי: מה, זו לא המדינה שמטפלת באנשים האלה? מה אנחנו צריכים לעשות?", מספר פתאל. "אבל זה מדהים כמה הם התחברו לזה. יש לנו עובדים עם צרכים מיוחדים שעובדים אצלנו 15 שנה. אם הם לא היו קמים בבוקר לעבוד אצלנו, הם היו במוסד או בבית. וזו אולי הגאווה הכי גדולה שלי".
"לא רציתי להיות עובד של משפחת עופר"
את חברת פתאל הוא הקים ב־1998 בעשר אצבעות, "בלי אקוויטי, בלי משקיע, בלי כלום". תחילה התנהלה פתאל כחברה לניהול מלונות, שהרוויחה מדמי ניהול ודמי תמריץ מבתי מלון בבעלותם של אחרים. "עשינו את זה כל כך טוב שדמי התמריץ שלנו היו גבוהים. ככה התחלנו לצבור את ההון שלנו".
ואז התרחשה נקודת מפנה משמעותית. פתאל פגש את יולי וליאורה עופר, שהחזיקו במלון שנגרילה באילת, שעוד היה אז בבנייה. "הם אמרו לי: בוא תהיה יועץ של המלון. אמרתי להם: אני לא מוכן להיות עובד שלכם, אבל אני מוכן להיות חברת הניהול שלכם'. הם הסכימו, ובתוך חמש שנים הפכנו להיות החברה הכי גדולה בישראל (לניהול מלונות - ח"ש), בלי בעלות על שום מלון".
הקפיצה הבאה הגיעה מתוך משבר שהתרחש עם פרוץ האינתיפאדה השנייה. "פתאום לא הגיעו לפה תיירים. כל הרשתות הגדולות עמדו ואמרו: נחכה שישתפר. ואנחנו רצנו לישראלים. התחלנו לעבוד עם ועדי עובדים והכול כלול, וממש יצרנו את תרבות הנופש בישראל. רשת פתאל לא הייתה מצליחה אם לא היה משבר בתיירות הנכנסת".
התוצאה, לדבריו, הייתה שהבנקים החלו לשאול בעלי מלונות איך פתאל מרוויחה באותו ענף כל כך הרבה - וכך השתכנעו לסייע לו לממן רכישה של מלונות נוספים. המלון הראשון שקנה היה נירוונה בים המלח, שהיה תחת נטל חובות. "הבנק והבעלים פנו אלינו וקנינו אותו בשקל למעשה", הוא מספר.
"נחסמנו כמעט בכל מקום בארץ"
ב־2006 החל פתאל להתרחב לחו"ל, בין היתר בגלל חסמים שפגש בארץ. "כבר היינו אז איזה 18-17 בתי מלון בישראל, הכי גדולים בארץ, ופתאום התחילו להגביל אותנו", הוא מספר. באילת דחתה רשות התחרות בקשה של הרשת לרכוש עוד מלון - בטענה לדואופול עם ישרוטל; רכישת מלון נוסף בים המלח נחסמה בשל ארבעה מלונות שהחברה כבר החזיקה שם. "אמרנו שהשלב הבא של ההתפתחות לא יכול להיות בארץ, כי כמעט בכל מקום נהיה חסומים. אף פעם לא היינו מונופול בשום מקום, אבל היינו די גדולים, והיה מי שזה הפריע לו".
הקורונה, שהצניחה את שווי המניה מכמעט 8 מיליארד שקל לפחות ממיליארד בתוך שלושה ימים, היא דווקא הפרק שפתאל מספר עליו בשוויון נפש. ". "פתאום באה הקורונה, וצריך לשלם משכורות ואין לנו הכנסות. הרגשנו כאילו הספידו אותנו. בעיתונות הכלכלית חיסלו אותנו. עשו לי שער אחורי עם הכותרת: מלך שוק ההון קורס. אנשים רצו בחזרה את המקדמות ששילמו לבתי המלון.
"אבל אני לא נבהלתי, אספתי את המנהלים מכל רחבי העולם בזום ואמרתי להם: אם הינו עושים דברים לא נכונים אז הייתי כועס, אבל זה לא בשליטתנו - אז אין מה להילחץ, רק לראות מה עושים".
בפועל פתאל ריכז אצלו חלק ניכר מהסמכויות הכספיות בחברה, ובמקביל פתח במשא ומתן מול הבנקים, בעלי איגרות החוב ובעלי המלונות ששכרה הרשת. ההסדרים שהשיג כללו תוספת ריבית, הזרמת כסף פרטי שלו לחברה ובעיקר ארכה לעמידה באמות המידה הפיננסיות (קובננטים).
"היה לנו קובננט של EBITDA (יחס חוב לרווח לפני מסים והפחתות - ח"ש) בנובמבר, ופתאום ה־EBITDA התאפס. ביקשנו עוד שני רבעונים. שוק ההון היה נהדר איתנו, הבנקים היו נהדרים". סך הכול, לדבריו, שרפה החברה כשני מיליארד שקל בתקופת הקורונה, ומה שהציל אותה היה שילוב של ניהול הדוק ומיליארד שקל שהיו בקופתה ערב המשבר.
עוד כשהקורונה הייתה בעיצומה פתאל כבר הורה לחפש מלונות חדשים לרכישה. "כשהלכנו לבנקים לדבר על הלוואות, אמרו לנו: אתם היחידים שרוצים לקנות, מי קונה מלונות היום?".
בהמשך גויסה שותפות עם גופים מוסדיים, שבמסגרתה נרכשו 19 מלונות בתוך פחות משנה. בשותפויות האלה, הוא מסביר, פתאל היא תמיד המשקיעה הגדולה ביותר, 20%-35%, והניהול של הרשת. התשואות (IRR) לדבריו נעות באזור ה־20% - נתון מרשים בעולם העסקים.
"אנשים חוסכים פחות ומוכנים לשלם"
מאז הקורונה זינקה מניית פתאל ב-870% וכיום מתגאה הרשת כי היא מדורגת במקום השישי בגודלה באירופה ו־23 בעולם בשווי שוק (12 מיליארד שקל). את כל המערך הזה, ב־22 מדינות, מנהלת החברה באמצעות שישה קלאסטרים (שש חטיבות אזוריות) בלבד, שכל אחד מהם עצמאי למחצה. "בשלוש השנים האחרונות רכשה החברה 55 מלונות באירופה ושכרה 20 נוספים - בקצב גידול של יותר מ־10% בשנה", מציין פתאל.
איך עברה עליכם השנה האחרונה?
"באירופה הייתה שנה מצוינת, יציבה. בישראל, לעומת זאת, הייתה שנה מטלטלת ביותר: הריזורטים באילת ובים המלח עבדו מצוין, ואפילו טוב מבשנים רגילות, אבל תל אביב, ירושלים וטבריה סבלו מתפוסות חלשות (בין היתר בגלל הצליינים שהפסיקו להגיע לאזורים אלה - ח"ש). פיצוי ממשלתי כמעט לא היה. המדינה החליטה שחברות עם מחזור גבוה מ־400 מיליון שקל בשנה לא זכאיות לפיצוי". זאת לעומת גרמניה וספרד, לדבריו, "שמאוד תמכו בעסק (בזמן הקורונה - ח"ש)".
ההכנסה ללילה בישראל, הוא מאשר, גבוהה משמעותית מבאירופה - אבל כך גם ההוצאה: "תתחיל מהשומר בכניסה, שאין בחו"ל; כשרות, שאין בחו"ל; מציל, שאין בחו"ל (באירופה מסתפקים בשלטי אזהרה - ח"ש). זה מאות אלפי שקלים בחודש". גם הארנונה, לעומת מס עירוני זניח באירופה, הפכה לדבריו לסעיף שמכרסם עמוקות בהכנסה בארץ.
התחזית שלו לאירופה נשענת על משוואת היצע־ביקוש. "פעם ההיצע היה גדל בכ־2% בשנה, היום הוא גדל ב־0.5% בשנה - בגלל עלויות בנייה. לעומת זאת, הביקוש גדל ב־4% בשנה". התוצאה, לדעתו: תפוסות גבוהות יותר ומחירים גבוהים יותר. "אנשים היום רוצים יותר חוויות, הם פחות חוסכים מאשר פעם, ומוכנים לשלם".
במאי האחרון הודיעה פתאל לבורסה הלונדונית על הצעה לרכישה של לפחות 75% ממניות חברת המלונאות של אלי פפושדו, פארק פלזה (PPHE). אך זו לא הבשילה. דירקטוריון החברה אמנם קבע כי הצעת פתאל משקפת שווי הוגן, אלא שפתאל התנתה את התקדמות העסקה בהסכמתו של פפושדו, מבעלי המניות המרכזיים. "עשינו את זה גם מהסיבה שאנחנו מכבדים אותם והם חברים שלנו, וגם מהסיבה שאנחנו לא רוצים עוד חברה ציבורית", אומר פתאל. "הוא החליט שהוא לא מוכר, למרות שהדירקטוריון רצה למכור, ובזה זה נגמר".
ולמרות שהמיקוד שלו הוא אירופה - הבנייה בישראל נמשכת: מלון יוקרה בקיבוץ עין גב שבכנרת, פרויקטים בירושלים, באילת ובים המלח. "על אף העליות והמורדות בישראל, אנחנו פועלים פה לא מעט, וזה בעיקר כי הלב כאן".
התחום שדורש פחות כוח אדם: "בלי קבלה ומסעדה"
שני תחומים נוספים תופסים אצל פתאל נפח גדל. הראשון הוא מלונות דירות. "זה לא Airbnb", הוא מדגיש, "זה בניין שכולו מלון, שמקבל שירותי מלון". מלונות מסוג זה של הרשת פועלים, תחת ניהולו של בנו יובל, כבר בשמונה מדינות, ובישראל בתל אביב ובבת ים. היתרון התפעולי ברור: "זה דורש הרבה פחות כוח אדם, כי אין לך קבלה ואין לך מסעדה".
איך משפיעה עליכם רשת Airbnb?
"זו תחרות, אבל לא משמעותית. רוב הערים החשובות מנסות לצמצם את זה, והרגולציה קשה מאוד". להערכתו, ובלי מספר מדויק, היחס בין חדרי Airbnb לחדרי מלון אינו עולה על 3%-4% ממספר חדרי המלון בכל עיר שבה הוא פועל.
התחום השני הוא חללי העבודה, כ־350 אלף מ"ר בשתי חברות. גם קריסתה של WeWork, שהפכה לסמל לסיכונים בענף, לא ערערה את אמונתו של פתאל בתחום. "היום יש המון חברות שכל מה שהן רוצות הוא שייתנו להן משרדים מוכנים כמה שיותר מהר, ולא חלל שצריך להביא אליו אדריכל וקבלן ולוקח שנה", הוא אומר וגם מראה את ההצלחה במספרים: התפוסה בשתי החברות, לדבריו, עומדת כיום על 95%.
משפחת פתאל מחזיקה כיום ב־56% ממניות החברה. בניו, התאומים אסף ונדב, מונו לפני כשנה לנהל את הפעילות בישראל - אחרי 17 שנה בחברה. "הם קיבלו את הניהול בזכות, לא בקשר משפחתי", מצהיר פתאל ומוסיף שגם אם היו בוחרים אחרת, "זה בסדר".
דוד עצמו מחזיק בנתח של 51% מהרשת, ושווי מניותיו כיום 6.3 מיליארד שקל. "עד ההנפקה ב־2018 הייתי בן אדם עני ששלט בחברה עשירה", הוא מעיד. "אחרי ההנפקה הצלחתי להוציא קצת כסף החוצה - ואני משקיע אותו. מכרתי פה ושם קצת מניות". שווי המניות שמכר פתאל מוערך במאות מיליונים.
מכירה של הרשת אינה על הפרק. "קודם כל זו חברה שהשווי שלה בבורסה הוא כמעט 4 מיליארד דולר. מעט חברות שיכולות לשלם סכומים כאלה", אומר פתאל. "וגם אני אישית לא רוצה למכור. החברה שלי מיועדת ליורשים ולמסורת, אני רואה בה לגאסי שלי ושל המשפחה".
