רגע לפני שחיים שני, המנכ"ל החדש של נייס, שלח את ידו כדי לשלוף את נייס מהבוץ
אליו נקלעה באדיבות ניהולו של בני לוין, יו"ר נייס הפורש, עוד הספיקה החברה
לפוצץ ברעש גדול את תיקון הדו"חות הכספיים. כשרעמי אזהרת הרווח האחרונה עוד
מהדהדים ברקע, הכריזה החברה על פיטורי 220 עובדים כחלק משינוי מבני נרחב. פצועה
וחבולה, אך מצויידת בטכנולוגיה מובילה שאין לזלזל בה, מתחילה היום נייס להערך
מחדש לקרב על השוק.
- חיים שני, איך אתה מסביר את העובדה שמשך שנה שלמה, נייס רשמה הכנסות שלא
היו קיימות, כשמנגד, אחד המאפיינים הבולטים של חברות גדולות וחזקות הוא מדיניות
חשבונאית אקסטרא שמרנית?
"צריך להבין, שהרוב המכריע של ההכנסות כן התקבלו בחברה. הבעיה היתה בעיתוי
ההכרה בהכנסות".
- זה ברור. אבל איך אתה מסביר את בעיית העיתוי?
"על החברה היה לחץ להראות הכנסות. כנראה שצפי ההכנסות קדימה היה יותר אגרסיבי.
יתכן גם שהיתה השקעה לא שמרנית בהוצאות. אבל בשורה התחתונה, אי אפשר להתעלם
מכך שגם אחרי כל המחיקות, נייס רשמה צמיחה של 30% בין השנים 1999 ל-2000".
- מה אתם עושים כדי להמנע ממצב דומה גם בשנה הבאה?
"נקים מערך שליטה ובקרה קפדני יותר, נבצע בדיקות יסודיות יותר של ההוצאות,
יהיו סמכויות ברורות יותר בנושא ההוצאות, ויעדי התקציב יהיו מוגדרים בצורה
קפדנית יותר".
- מקורבים ללוין אמרו כבר לפני כשבועיים, שהוא מתכוון לפרוש מתפקידו כיו"ר
החברה, בלי קשר למה שקורה בה. מצד שני, הוא פרש בדיוק ביום בו נייס פירסמה
את התיקון לדו"חות הכספיים. לפחות כלפי חוץ נראה שמישהו הראה לו את הדלת.
"אני רוצה להדגיש שבני לוין פרש מרצונו. אחרי הרבה מאוד שנים בחברה, הוא החליט
שהגיע הזמן לפרוש מפעילות פעילה בחברה. כבר ב-1 בינואר, כשנכנסתי לתפקיד, הוא
העביר אלי את הניהול וסייע לי ביעוץ על פי בקשתי".
כך או כך, נראה שלאחר כמה שבועות של בדיקת כדאיות מיזוג בין נייס וקומברס אינפוסיס,
המגעים נעצרו. מקורות בענף אמרו ל"גלובס" שהמגעים הגיעו לשלב בו חלק מעובדי
נייס כבר היו אמורים לעבור השמה לטכנולוגיות של קומברס אינפוסיס.
מקור בשוק ההון טוען, כי אם אכן היה אמור להיות מיזוג, לשינוי בדו"חות הכספיים
יכולה להיות רלוונטיות והשפעה רק בעניין המחיר. אם הצדדים לא הגיעו עדיין לדיונים
בעניין המחיר, לשינוי בדו"חות לא צריכה להיות שום השפעה. בכל מקרה, בסיטואציות
בהן יש שינוי בדו"חות הכספיים מהעבר, החברה הרוכשת רוצה להוריד את המחיר. מנגד,
החברה הנרכשת, לא מסכימה להוריד את המחיר ובצדק, משום שמחיר עסקה מסוג זה אמור
לשקף שווי עתידי.
"הבעיה היא, שחברות כמו קומברס למשל, נשפטות רק על פי מספרים. אם היא תשלם
מחיר הנחשב גבוה בהתחשב בדו"חות, זה עלול להתבטא בדו"חות האנליסטים, ובסופו
של דבר זה יגיע לשער המניה של החברה הרוכשת. נראה לי שזו סיבה טובה מאוד לפיצוץ
המגעים. אני בספק רב אם במצב כזה הצדדים יוכלו להגיע לקביעת מחיר, משום שבשלב
זה, לא חשוב מה יהיה המחיר שייקבע, אף אחת מהחברות לא תוכל להצדיק אותו" (נציין,
כי לא ידוע אם החברות הגיעו לשלב הדיונים בנוגע למחיר. ה.ג.)
- אז זה סוף פסוק?
"לא. בסופו של דבר, לא משנה מי מוביל בטכנולוגיה, נייס או קומברס. בשורה התחתונה,
קומברס היא חברה שרוכשת טכנולוגיות ובנייס יש טכנולוגיה ושווקים המייצרים מזומנים.
רכישת נייס תהיה מבחינת קומברס אינפוסיס בבחינת קפיצת מדרגה. לכן אני מאמין
שהרכישה לא יורדת לחלוטין מהפרק".
- חיים שני, היתה בעיה בעניין המחיר?
"אני לא יודע שום דבר על מגעים עם קומברס בנוגע למיזוג".
- בוא נדבר עקרונית. לא נראה לך שמיזוג עם קומברס אינפוסיס היה יכול להועיל
לשתי החברות?
"לא. מיזוג עלול להיות גם פלופ. הצלחה זה לא דבר אוטומטי שבא עם מיזוג. אנחנו
רוצים להביא את נייס לשווי מקסימלי ולמצב שהיא תוכל להיות בנויה לנצח. מיזוג
בין שתי חברות ישראליות יכול להצליח, אבל הוא גם יכול להכשל".
- אורבוט ואופטרוטק הוכיחו שאפשר להצליח מאוד.
"המיזוג בין אורבוט ואופטרוטק הצליח בצורה יוצאת מהכלל, משום שהן פעלו בשוק
קטן. שתיהן יחד שלטו ב-90% מהשוק ולא היו עוד שחקנים. אנשי המכירות של שתי
החברות נפגשו בכל עסקה. לכולם היה ברור שמרגע שהן יוצאות יחד לדרך, יעברו שנים
עד שיצוץ להן מתחרה נוסף. אפשר לראות שרק שבע שנים אחרי המיזוג ביניהן, החלה
קמטק לזנב בהן. ללקוחות לא היתה ברירה אחרת".
- השוק של נייס וקומברס שונה?
"אני נמצא כאן רק חודש וחצי. יהיה מאוד יומרני ולא מדוייק לומר שאני מומחה
לשוק של נייס. בינתיים למדתי את המוצרים, קיימתי פגישות של אחד על אחד עם מנהלים
בדרגות הביניים וצפונה, וזה איפשר לי לקבל תמונה על איפה אנחנו נמצאים. כתוצאה
מכך גיבשנו עכשיו תוכנית עבודה לחברה ואנחנו מתחילים לנקוט צעדים משמעותיים.
"ב-10 השנים האחרונות יצא לי להיות באורבוטק ובאפלייד מטיריאלס. ראיתי במו
עיני מה יכולה לעשות הנהלה שלא התבלבלה משך עשרות שנים, יודעת מה פירוש המלה
סבלנות, יודעת לבנות חברה לטווח ארוך, תוך מעבר ממוצרים עכשווים למוצרים עתידיים,
ויודעת לעשות את זה בצורה נכונה. אני חושב, שעם כל מה שנייס עשתה עד עכשיו,
יש לה סיכוי להגיע לזה. זו המשימה שלי עכשיו. לגרום לכך שנייס תצליח להיות
אחת החברות האלה".
- אתה מתעלם מהעובדה שמניות נייס מפוזרות בין הרבה מאוד בעלים ואחד מענקי ציוד
התקשורת עלול לרכוש אותן. לא עדיף לכם להתמזג עם קומברס בתנאים שלכם, תוך קבלת
פרמיה?
"השתלטויות בענף ההייטק הן דבר נדיר".
- נדיר אבל קיים.
"אני לא עוסק בכך. כל החלטה מסוג זה, היא החלטה של בעלי המניות".
- היום הצמיחה שלכם מגיעה ל-30%, אבל שוק הקלטות הקול הדיגיטליות צומח בכ-15%
בשנה. איך תשמרו לאורך זמן על קצב צמיחה צמיחה גבוה יותר מהשוק בלי המיזוג?
"המלה שוק הקלטות הקול הדיגיטליות מטעה. אני חושב שעתיד החברה נמצא במעבר לאספקת
שירותים שמעבר להקלטה בלבד. ברגע שאנחנו מאפשרים ללקוח לנתח בצורה טובה את
הידע שנצבר באינטראקציה בין הנהלת חברה והלקוח שלה, אנחנו מאפשרים לו לאגור
מודיעין עסקי שיווקי חשוב. אנחנו נמצאים רק בתחילת הדרך. זה עולם אחר לגמרי
מזה שנייס פעלה בו בו עד עתה. יש כאן פוטנציאל של מאות מיליוני דולרים על פני
שנים. כך שאחד האתגרים שלנו כיום הוא להרחיב את קווי המוצר שלנו תוך ניצול
היתרון היחסי".
- אנליסטים אומרים שהצמיחה הגדולה ביותר צפויה בשוק הקלטות הוידאו הדיגיטליות.
לקומברס אינפוסיס יש בשוק הזה יתרון רב, הודות לרכישת לורוניקס. שילוב השליטה
שלכם בשוק הקלטות הקול הדיגיטליות, עם השליטה שלהם בשוק הקלטות הוידאו הדיגטליות,
לא רק שהיה יכול ליצור חברה גדולה וחזקה, זה גם היה חוסך לכם את המאמצים לתפיסת
נתחים בשוק הזה.
"שוק הקלטות הוידאו הדיגיטליות נמצא בחיתוליו. נכון שלכולם יש תחושה שזה הולך
להיות משהו רציני, אבל היעד שלנו הוא להיות מספר אחת גם בשוק זה. העובדה שמישהו
אחר הגיע לשם ראשון לא מבטיחה לו הובלה לנצח. בכל מקרה, במסגרת הארגון מחדש
בחברה, אנחנו מתכוונים להרחיב את פעילות הוידאו הדיגיטלי באירופה, על ידי הרחבת
הפעילות באנגליה".
- באמצעות רכישת חברות?
"חברות וטכנולוגיות".
- יש כבר משהו על הפרק?
"לא, אבל כל הזמן פונים אלינו".
- תוך כמה זמן נראה לך שתצליחו לתפוס את השליטה בשוק הזה?
"קשה להתחייב על דברים כאלה, אבל אני מעריך שתוך שנתיים שלוש נוכל לקחת את
ההובלה".
- השאלה היא שוב, אם לנייס יש בכלל סיכוי לשרוד לאורך זמן בלי קומברס?
"אני חושב שכן אבל ימים יגידו. כרגע יש לנו תוכנית די ברורה. בכל מקרה, בשוק
הישראלי יש גם דוגמאות של חברות שהמיזוג ביניהן לא בדיוק הצליח, כמו למשל,
אי.סי.איי ותדיראן תקשורת".
- מה שקורה שם לא רלוונטי לנייס וקומברס.
"אני יודע מה יש בקומברס? בכל מקרה, צריך לזכור שגם הטמעה של שתי חברות גוזלת
משאבים וזמן יקר. השוק הזה נמצא עכשיו בצמיחה. בניגוד למצב בין אורבוט ואופטרוטק,
בשוק שלנו יש עוד שחקנים. אם אנחנו נהיה עסוקים בהטמעת החברות, המתחרים האחרים
עלולים לקחת את השוק. הם הרי לא יעמדו בצד ויחכו".
- אז לא יהיה מיזוג?
"אני לא יודע. כרגע אנחנו לא עוסקים בזה".
- אחרי הפיטורים תשארו עם 880 עובדים. המספר הזה ישאר לאורך זמן, או שיש כוונות
לפטר עובדים
נוספים בעתיד?
"להיפך. בטווח הארוך יש לנו תוכנית גידול לא צמצום. בינתיים, אני אעשה מאמץ
מקסימלי להשאר עם כוח האדם הזה. בכל אופן, אין לנו תוכניות לקצץ בכוח האדם
מעבר למה שהודענו".
- על פי אילו קריטריונים נעשו הצימצומים?
"צמצמנו בכל מחלקה, ובתחומים מסויימים עשינו קונסולידציה. למשל, לנייס יש 10
משרדים בארה"ב. זה לוקסוס שאין לחברה בסדר גודל כמו שלנו, שנבע בעיקר מרכישות
ומסיבות היסטוריות אחרות. מספר רב כל כך של משרדים מקשה על החברה לבנות יתרון
לגודל. אנחנו מעדיפים פחות משרדים שכל אחד מהם יהיה חזק יותר.
זה גם יחסוך לנו הרבה מאוד במנגנון אדסמיניסטרטיבי. כרגע אנחנו סוגרים משרד
גדול בוואנקובר, משרד בסאניוויל ובאטלנטה. לעומת זאת, אנחנו מחזקים את הפעילות
בדנבר ובניו-ג'רסי".
- בענף טוענים שהצמצומים במחלקת ה-CEM היו נרחבים ביותר.
"במחלקת ה-CEM צמצמנו במיוחד בתחום השיווק. אנחנו מאחדים את מחלקות השיווק
והפיתוח העסקי של חטיבות הוידאו וה-CEM. אחרי הצמצום תהיה מחלקה קטנה וזריזה,
שתיתן שירותים לכולם. צמצמנו בעיקר במחלקות שעסקו בתערוכות כנסים, ונושאים
דומים. בכל אופן, מחלקת ה-CEM היא המחלקה הגדולה ביותר. היא שמרה על חלקה היחסי,
אבל מכיוון שהיא מהווה 70% מהחברה, מטבע הדברים, כמעט 70% מהצמצומים נעשו בה.
אבל כאמור, צמצמנו בעיקר בתפקידי מטה".
- מה כלל השינוי המבני?
"עד עתה, כל חטיבה היתה אחראית באופן מלא על כל הפעילות, כולל מכירות ושירות.
מעתה, כל חטיבה תהיה אחראית על הטכנולוגיה המוצרים והשיווק, ואילו פעילויות
המכירות והשירות יהיו באחריות מנהלים איזוריים.
המנהלים באזורים הגאוגרפים יהיו אחראים למכור את מוצרי כל החטיבות בחברה. אחת
הבעיות במבנה הקודם היתה שאי אפשר היה לשלוט מהארץ על פעילות המכירות בחו"ל".
- עד עתה מכרתם את מוצרי נייס בעיקר באמצעות מפיצים. לאחרונה הכרזתם שאתם מתכוונים
למכור
בעצמכם. אתם לא חוששים מיצירת תחרות מול המפיצים ופגיעה במוטיבציה שלהם?
"לא. יש לנו מודל היברידי שכולל קשרים עם מפיצים חזקים, בצד לקוחות המעדיפים
לעבוד ישירות מול החברה. בכל אזור גאוגרפי נמשיך לעבוד בשילוב כזה, אבל בתוך
השילוב יהיו שינויים. למשל, בחודשים האחרונים עברנו להיקף נרחב יותר של מכירות
ישירות. בכל מקרה, יש לנו הסכמים מאוד ברורים עם מפיצים ויש טריטוריות מוגדרות,
כך שאנחנו לא מודאגים".
- יש לכם כוונות לרכוש עוד מפיצים בנוסף לסטיבנס?
"יתכן שבעתיד. כרגע זה לא עומד על הפרק".
- בשיחת הוועידה עם האנליסטים אמרת שאתם מתכוונים לעבוד עם קבלני משנה.
"בנייס יש הרבה מאוד מחלקות שאין הגיון להחזיק אותן בתוך החברה, כמו למשל מחלקת
נסיעות. אין לנו שום סיבה שמחלקות כאלה יהיו בתוך החברה. אמרנו בשיחה עם האנליסטים
שאנחנו מתכוונים לשחוט את כל הפרות הקדושות, והתכוונו לכל מלה. לב החברה הוא
מחלקות הפיתוח, השיווק והמכירות, ואותן נשאיר. בכל נושא אחר, אנחנו בודקים
העברה לקבלני משנה, כמו למשל, חלק מתחומי הייצור. אחד היתרונות בהעברת הייצור
לקבלני משנה הוא בכך שהיא תחייב את החברה לסטנדרטיזציה של המוצרים.
"במקביל, אנחנו מתכוונים לחזק את החברה הבת בארה"ב. גייסנו שני מנהלים מקצועיים
אחד מהם הוא אבי שאול, שהיה סמנכ"ל השיווק בדיגיטל קומפאק ומינינו מנהל בארה"ב
בתחום השירות. כמו כן אנחנו מתכננים פתיחת משרדים במיאמי, בדרום אמריקה, ובדרום
מזרח אסיה. בקרוב נאיץ את פתיחת המשרדים האלה ונעביר לשם עובדים".