קרל ווייק (weick) פותח את ספרו Sense making in organizations (1995) בסיפור הבא: בעת אימונים צבאיים בשווייץ, שלח סגן צעיר של יחידה הונגרית קטנה באלפים כיתת סיור אל שממת הקרח. השלג התחיל לרדת מיד, נמשך יומיים והכיתה לא חזרה. הסגן סבל, חשש ששלח את אנשיו אל מותם. אבל ביום השלישי הכיתה חזרה. איפה היו? איך מצאו את דרכם חזרה? כן, הם אמרו, היינו בטוחים שאנחנו אבודים וחיכינו לסופנו. ואז, אחד מאיתנו מצא מפה בכיסו. הקמנו מחנה, חיכינו עד ששככה הסערה, ואז בעזרת המפה זיהינו את מקומנו, והנה אנחנו כאן. הסגן ביקש את המפה והעיף בה מבט בוחן. הוא גילה לתדהמתו שזו לא היתה מפה של האלפים אלא של הפירנאים.
על כך אומר weick שכאשר אתה אבוד ייתכן שכל מה שאתה צריך הוא מפה ישנה. מה הנמשל? בעידן של אי ודאות והשתנות מתמדת נדמה לפעמים שהמאמץ לעצב אסטרטגיה יוצר רק אשליה של שליטה. ובכל זאת, כולם מנסים לגבש אסטרטגיה, נוהרים לסדנאות אסטרטגיה, בונים ומתכננים. על מה אנחנו מדברים כשאנחנו מדברים על אסטרטגיה?
מקור המילה אסטרטגיה הוא מיוונית: "סטרטגוס" הוא מצביא בכיר, גנרל. עם זאת, המסמך הראשון העוסק באסטרטגיה הוא דווקא סיני: "אמנות המלחמה" של סון צה, מהמאה ה-4 לפנה"ס, שתיאר את שיטת היערכות הכוחות לפני הקרב ופעולתם בזמן הקרב.
הזירה העסקית החלה להשתמש במושג אסטרטגיה במאה הקודמת, וכמו בצבא, משמעותו היתה תכנון משאבים והקצאתם בהתאם למטרות הארגון. עם זאת, ההתפתחויות המהירות שאיפיינו את העשורים האחרונים איתגרו את מעצבי האסטרטגיה: בשביל מה צריך תוכנית אם המציאות הופכת אותה על פניה? כמעט בלתי אפשרי לצפות את השינויים. לנקודה זו בדיוק התייחס הנרי מינצברג, בחיבורו: "עלייתו ונפילתו של התכנון האסטרטגי" (the rise and fall of strategic planning, 1994). מינצברג הבחין בחוסר התכלית שבתכנון מפורט וטכני מדי, שאמנם נוסך ביטחון, אך אינו מסייע לארגון להסתגל לשינויים ולהתחדש.
אם כן, מהו התחליף לתכנון אסטרטגי? האם צריך לבטל אותו? כיצד ניתן להיערך לעתיד אם אינו ידוע ואינו ניתן לחיזוי? בהעדר תשובה ברורה, ניתן להצביע על כמה כיווני חשיבה חדשים.
* אסטרטגיה כתהליך של שינוי תפיסת המציאות: חברות להשכרת רכב בישראל חוו גידול מאסיבי בשנות הבועה, לפני כ-5 עד 7 שנים, בזכות אופנת הליסינג התפעולי. החברות הכפילו ושילשו את ציי הרכב שלהן, אך המשיכו לנהוג לפי ההרגלים הישנים של השכרת רכב לטווח-קצר, מבלי לפתח שירות לקוחות ארוך-טווח לשלוש שנים - תקופת חוזה הליסינג. חברות שהתאימו עצמן ללקוחות הליסינג הארגוניים הצליחו לצמוח, ואילו השאר נתקעו עם ציי רכב גדולים.
השאלה אינה מה אנחנו צריכים לעשות כדי להצליח, אלא מי אנחנו ובמה אנחנו טובים יותר מאחרים? מה הסיפור שלנו, ומה צריך להשתנות בסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו? ארגונים רבים אינם יודעים להסביר את סוד הצלחתם בעבר ואת הסיבה לדעיכתם בהמשך הדרך. השאלות הנכונות בגישה זו יכולות לסייע בהבנת הליבה העסקית ובשינוי התפיסתי הנדרש. מרגע שנעשה השינוי התפיסתי - כל השאר הוא כבר טקטיקה.
* אסטרטגיה כתהליך של למידה: בפיקוד מרכז בצה"ל התכוננו לאינתיפאדה השנייה עוד לפני תחילתה. האלוף עוזי דיין ואחריו משה בוגי יעלון הבינו שצפויה לחימה מסוג אחר, וקראו לה "לוחמה בעצימות נמוכה" (LIC). הם בנו מערכת לאיסוף נתונים ועיבודם, כדי להבין את האירועים בעת התרחשותם ולהיות צעד אחד לפני האויב; להבין תופעות כשהן עוד קטנות ולהשתנות בהתאם, לאפשר גמישות בצבא גדול ומסורבל.
קצב השינויים בסביבה העסקית מחייב כל ארגון להשקיע ביכולת לחוש את השטח, לזהות דפוסים ומגמות ולהסיק מסקנות. החיישנים הם האנשים הקשורים לארגון (עובדים, לקוחות, ספקים) שמכירים את השטח ויודעים מה קורה בשוק. בגישה זו, האתגר הוא ליצור למידה ארגונית, גמישות, ויכולת להחליף צורה ומבנה בהתאם להתפתחויות. האסטרטגיה היא תהליך מתמשך, כל עוד הארגון קיים (ongoing strategy).
* אסטרטגיה כשינוי תרבותי: דו"ח ועדת החקירה של אסון הקולומביה מאשים במידה רבה את התרבות הארגונית בנאס"א, שהובילה לאווירה של אי הקשבה למומחים זוטרים, מחשש שדעתם עלולה לעכב את פרויקט שיגור החללית. הדו"ח מציג דמיון לרקע לאסון הצ'לנגר, 17 שנה קודם לכן. אם בנאס"א ייקחו ברצינות את מסקנות ועדת החקירה הממלכתית, הם יצטרכו לעצב אסטרטגיה ארגונית לצד האסטרטגיה השאפתנית של כיבוש החלל, ולחזק את הפתיחות, ההקשבה והאומץ לעמוד על שלך.
חברת מזון ישראלית הבינה שמוצריה המסורתיים לא יצליחו לעד, אך התקשתה לאמץ חדשנות מחשש לפגיעה בהצלחה הקיימת. האתגר האסטרטגי שלה הוא לחולל שינוי תרבותי, להבין שחדשנות ולקיחת סיכון הן הכרחיות להישרדות, וחשובות יותר מהחלטות אסטרטגיות מסורתיות על מוצרים, שווקים ומחירים. אוסף ההרגלים ההתנהגותיים, שבעבר הביאו את הארגון להצלחות, אינם רלוונטיים עוד.
* גישות מסורתיות של תכנון אסטרטגי: תכנון רב-שנתי, תכנון משאבים, תכנון מטרות ארוכות טווח וכו', הם עדיין חיוניים, אם כי ייתכן כי בעתיד לא תישמר ההפרדה בין אלה שחושבים לאלה שעושים, בין התכנון לביצוע. כך כבר קורה בתעשיות עתירות ידע, ככל שהמשימות סבוכות ואינטנסיביות יותר.
יש עתיד?
האם צריך מחלקות לתכנון אסטרטגי בארגונים? לדעתי אין מקום עוד לגופים מסוג זה. האחריות ליצירת אסטרטגיה מוטלת על כל אחד מהמנהלים הבכירים של הארגון. קיומן של מחלקות אסטרטגיה משחרר את המנהלים מהחובה להיות כל העת בשיח אסטרטגי ולבחון את עצמם ואת ארגונם. במקום המחלקות האסטרטגיות כדאי לארגונים לפתח מנגנונים שיבטיחו את פיתוח האסטרטגיה כתהליך מתמשך, המערב את כלל חברי הארגון. כתבתי בעבר במדור זה על כך שלפורום ההנהלה בארגונים אין תפקיד משמעותי כצוות, אלא רק כפרטים. הנה כאן מצוי אתגר משמעותי - בניית הצוות האסטרטגי של הארגון. *