לא רק "בוס מהשאול" יכול לשבש את הקריירה הארגונית.
גם טיפוסים "רעילים", שמציקים "בקטנה" ומפעילים אג'נדות אישיות כדי לקדם את מעמדם על גבם של אחרים, עושים זאת.
מיהם הטיפוסים הללו, איך מזהים אותם ומה צריך לעשות כדי לנטרל אותם.
1. אומרי ה"לא"
*דפוס ההתנהגות:
אורי גל, סמנכ"ל משאבי אנוש אורידיון: "תשמעו מהם 'לא' אוטומטי על כל רעיון שעמית אחר מעלה בישיבת הנהלה, בדואר אלקטרוני עם מספר מכותבים, או בכל פורום אחר. המהדרים יקפידו לומר 'לא' עם הערה ברמה האישית, ששוללת את ערכו של מציע הרעיון.
"לדוגמה, אם מנהל מחלקת התפעול ישלח הצעת שיפור בתחום הפיתוח באי-מייל מרובה מכותבים, הוא ימצא שהברנש מאגף הפיתוח עונה משהו כמו: 'אתה לא יודע על מה שאתה מדבר'".
*מהיכן זה מגיע:
"נדמה להם שהתנגדות מידית לרעיונות של אחרים מייצרת להם נפח ונוכחות. בבסיס העמוק יותר, מדובר בעמית עם דימוי עצמי ומקצועי נחות, אדם שמתקשה להכיל את העליונות המקצועית של עמיתו.
"במקום ללמוד ולהתפתח, שזו הדרך הקשה, הוא ינמיך את רעיונות עמיתו ויבטל אותם, מתוך אמונה שכוחנות זו מקפיצה אותו מדרגה בעיני סביבתו ובעיני עצמו".
*הפגיעה בארגון:
"אנשים אלה הם ה'ברקסים' של היצירתיות והחדשנות בארגון. הם תמיד הם מסיטים את הדיון לכיוון של 'למה ההצעה לא טובה', ואת השיח מלהתמקד בעשייה יצירתית ובדחיפה קדימה".
*דרכי ההתמודדות:
"יש כאלה שניתן 'לפתוח להם את הראש' ולדבר איתם על הבעיה. הייתי מציע להציג להם דוגמה של הצלחה מוכחת על נושא שבעבר התנגדו לו. דרך נוספת היא להתקיל אותם בשאלה: 'או.קי. שמעתי מה לא, עכשיו אני רוצה לדעת מה כן'.
"בדרך-כלל נשמע מהם קול דממה דקה. יש גם כאלה עם 'ראש קשה', שלא נצליח לבלבל אותם עם העובדות. במקרים כאלה הייתי מערב דרגים גבוהים יותר". *
2. הרכלנים
*דפוס ההתנהגות:
ציפי אגסי, מנהלת משאבי אנוש ניוסתאר: "הוא לוחש לשפופרת הטלפון, מחזיק עליה את היד, מפרשן את הרכילות הטרייה. אף פעם עמיתיו לא יכולים לסמוך עליו או לקבל ממנו עצה, היום הוא מרכל איתך על שלושה מנהלים ומחר הוא ירכל עליך איתם.
"לאנשים הללו יש גם נטייה לעשות רעש גדול מכל בדל ידיעה. ברוב מקרים, המשפט 'יש לי משהו לספר לך' הוא פיתיון כדי לחלץ ממך מידע".
*מהיכן זה מגיע:
"רכלנים אינם דמויות דומיננטיות בארגון, והם משתמשים ברכילות כדי להשיג תשומת לב ותחושה שהם 'מנהלים את הידע', שיש להם משקל. האשליה הזו שהם 'במרכז' מעניקה להם כוח מדומה".
*הפגיעה בארגון:
"תקיעת טריזים, כריתת בריתות, תוך פגיעה בעובדים איכותיים שיכלו לקדם את הפירמה. העמיתים הללו זורעים חוסר אמון שמחלחל למעלה, למטה ולצדדים.
"הרבה פעמים הם 'רוצחים' תדמית של עמית כלשהו בעיני הסביבה, לרוב מישהו שמסרב 'להלוות להם את אוזניו'. התוצאה הסופית היא נטישה של אנשים טובים, וארגון שנותר עם בינוניים".
*דרכי ההתמודדות:
"לא לשתף איתם פעולה, עד כדי עימות ישיר: 'לא רוצה לשמוע', 'לא מעוניין לקחת חלק', 'אל תערב אותי בזה'. אתה אומנם מסתכן שהם ישחירו את פניך, אבל קח בחשבון שהם הרי עושים זאת ממילא ומנהלים נבונים לא מתרגשים מהם. מנהל אמיץ יתערב ויאמר להם נחרצות: 'אין אצלנו מקום להתנהגות כזו'".
3. המתנשאים
*דפוס ההתנהגות:
ציפי אגסי, מנהלת משאבי אנוש ניוסתאר: "אלה אנשים שהאי-מיילים שלהם מאופיינים בטון מתנשא. באי-מיילים שלהם יש שפע סימני קריאה והדגשים מתחת למילים קשות, והרבה פעמים הערות שלא מן העניין, למשל, 'לפני שאתה שולח לי אי-מייל כדאי שתלחץ על Spell checker'.
"הם גם 'יודעים הכול', ותמיד יש להם דעה, כשבדרך כלל הם אומרים את המובן מאליו. מתחת ליוהרה יש שטחיות, חוסר בשלות ניהולית ותפיסת עולם שטון אדנותי וכוחנות יקדמו אותם בסולם הדרגות".
*מהיכן זה מגיע:
"טון אדנותי הוא סממן מובהק לחולשה מקצועית והיעדר יכולות. יש כאן גם מרכיב נרקיסיסטי. המתנשאים מרגישים שלא ניתנת להם מספיק במה והם מנסים להשיג את אור הזרקורים בכוח. לעתים, היוהרה היא פשוט חיקוי התנהגות המנהלים מעליהם".
*הפגיעה בארגון:
"ה'נישאים מעם' דואגים לאג'נדה האישית שלהם. הם מעליבים את עמיתיהם ויעשו שמיניות באוויר כדי להימנע מהם, להתרחק, ואפילו לעקוף אותם. כך שעמית אדנותי מקדם חתרנות".
*דרכי ההתמודדות:
"היהירים בדרך כלל לא פתוחים לקבל ביקורת, ולכן עימות ישיר איתם לא יועיל כדי לגרום להם 'לסתום את הפה'. הטקטיקה הנכונה היא התעלמות. נכון שהם מעצבנים, אבל התעלמות שיטתי מההערות ומהגאוותנות תלמד אותם שהם לא מקבלים במה".
4. הביקורתיים
*דפוס ההתנהגות:
שרון וינבאום, מנהלת משאבי אנוש P&G: "לא תצליחו לצאת איתו באותו ראש. מורת הרוח שלו קבועה. הוא תמיד מעיר הערות, לעתים קרובות על דברים טפלים וחסרי חשיבות.
"תחת מסווה של הגדלת ראש הוא מבטל עבודות של אחרים, ומשמיע את דברו בכל דיון, גם אם האינפוט שלו הכי 'מפגר', העיקר להישמע. לדוגמה, אם את מגישה לו מסמך מצוין עם תוכן מושקע, הוא יעיר על סוג וגודל הפונטים ועל כך שהשורה השלישית שאינה מיושרת".
*מהיכן זה מגיע:
"חוסר ביטחון מקצועי. האיש חושש, בצדק, להיתפס בעיני הסביבה כמיותר. את הנחיצות שלו הוא מבסס על ביקורת, תוך היטפלות לדברים לא רלוונטיים. הגישה של אנשים כאלה היא אינסטרומנטלית, לא אכפת להם לנצל אנשים אחרים בארגון או לרמוס אותם, העיקר שהסביבה תשמע כמה הוא 'נחוץ'".
*הפגיעה בארגון:
"בזבוז משאבים אדיר לפירמה, גם בגלל חולשתו המקצועית וגם מכיוון שהוא מסיט את הדיון מן העיקר אל הטפל. במקום להתעסק בתוכן הטבלה הוא מתעסק בפונטים שלה".
*דרכי ההתמודדות:
"הימנעות והתעלמות. זכרו שההערות שלו אולי נכונות, אבל הן לא רלוונטיות, ולכן אין טעם לפתוח עליהן דיון. עימות רק יגרום לו לדבוק בגרסה שלו ולקדש אותה, כך שמוטב להימנע ממנו ולעשות הכול כדי לא לבוא איתו במגע.
"במקרים מסוימים, כשהוא נטפל אליכם עם ביקורת כרונית ומתחיל לעצבן בשיטתיות, יש גם מקום לפנות לממונה ולבקש 'הפרדת כוחות'".
5. הפסיביים-אגרסיביים
*דפוס ההתנהגות:
ציפי אגסי, מנהלת משאבי אנוש ניוסתאר: "הוא יושב מולך בישיבה ולא מגיב במילים למה שהשמעת, אבל בשפת הגוף שלו הוא משדר שאתה מציע את הדבר הכי אדיוטי בעולם.
"אתה, למשל, תציג תוכנית שנתית והוא ישתוק, לא יעיר הערות, לא ישאל שאלות בונות, לא יציע הצעות, אבל כל שפת גופו תשדר חוסר שביעות רצון: הוא יצקצק בלשון, ישחק עם העט על השולחן, יקשיב להודעות נכנסות בפלאפון, ויעשה תנועות עצבניות בידיים. בלי להתעמת ובלי לדבר הוא מבטל את דברי עמיתיו".
*מהיכן זה מגיע:
"כיוון שהוא 'לא מלכלך את הידיים' הוא אף פעם לא חוטף ריקושטים. הוא 'מרוויח' סוג של חופש וחוסר מחויבות, וכל הוא גם פטור מלשאת בתוצאות במקרה של כישלון. אי-אפשר ליחס לו פשלות".
*הפגיעה בארגון:
"לרוב זה עמית שיכולותיו לא ממוקסמות בארגון. פסיביות זו היא לפני הכול זוהי פגיעה בלמידה של הארגון ובצמיחתו, שכן עמית כזה שומר לעצמו את הידע, לא משתף, לא מתנגד מילולית כשצריך, לא יוזם, ובנוסף הוא גם גורם לעמיתים להימנע ממגע איתו".
*דרכי ההתמודדות:
"רותמים אותו למשימות שהולמות את מידותיו, מעודדים אותו להשמיע את קולו, ומשתפים אותו, כחלק אינטגרלי, בתהליכים. אדם לא יכול להיות פסיבי לגבי תהליכים שהוא אחד מבעליהם".
6. הסכינאים
*דפוס ההתנהגות:
שרון וינבאום, מנהלת משאבי אנוש P&G: "כלפי חוץ הוא מקסים, סחבק שהפך 'ליועץ האמון' שלך רק כדי שתעביר לו מידע, תפתח את הלב. אחר כך הוא משתמש בידע הזה לרעתך ולטובתו. הוא ילך לממונה ו'יתלכלך עליך' באופן עקיף או ברמיזות כמו: 'אם הפרויקט היה תלוי רק בו, הוא לא היה קורה'.
"בדרך כלל הוא נחמד מאוד, לבבי, סכריני כמעט. למנהלים פחות מנוסים לוקח זמן לגלות אדם כזה, כ-Sweet talker הוא מסבן גם אותם. אלה הם בדיוק אותם אנשים ששואלים לגביהם: לעזאזל, איך הם הגיעו לתפקיד הזה? איך הם נמצאים כאן בכלל? איך הם בכלל מוערכים על-ידי הממונה".
*מהיכן זה מגיע:
"מרוע או מאישיות סוציומטית הישרדותית. הרבה פעמים התנהגות כזו באה לחפות על חוסר יכולות או מתוך דאגה לאינטרסים אישיים צרים. אנשים כאלה יודעים בדיוק מה הם רוצים, מבינים את הפוליטיקה, והם ישחירו את פני עמיתים כדי לקדם את עצמם בלי למצמץ".
*הפגיעה בארגון:
"דרך חצאי אמיתות ושקרים הם זורעים בתודעה של המנהל תפיסות לא נכונות על חברים בארגון, ומשתלטים במידה מסוימת על מוחו. הם עלולים לשבש בדרך זו את מערכת הקידומים בחברה על בסיס לא רלוונטי".
*דרכי ההתמודדות:
"הגנו על הגב שלכם. אל תמסרו לו אינפורמציה, וצמצמו עד כמה שניתן את נקודות המגע איתו. והכי חשוב, צרו ערוץ ישיר וקבוע עם המנהל המשותף שלכם כדי שגם קולכם יישמע. סחבק סכינאי הוא בהחלט קייס לעימות ישיר: 'עליתי עליך' או 'אם אתה אומר שאתה חבר שלי ושאתה אוהב אותי, למה אתה משחיר את פניי בהנהלה?'".
לידיעת המנהלים: "גישה של 'אני לא בוחש בביצה' היא טעות קריטית"
ד"ר חיים אמסל, פסיכולוג ארגוני, מספר כי תופעת העמיתים רעילים מתחדדת במצבים משבריים. "פחד על הכיסא", מסביר אמסל, "מייצר אקלים ארגוני של 'משחק סכום אפס', ואצל עמיתים חלשים מקצועית היא מחוללת תופעות כמו רכלנות, התנשאות, גניבת קרדיט וסכינאות בגב, כדי לפצות על החוסרים שלהם.
"תגובת המנהלים לתופעות כאלו היא בדרך כלל: 'אני לא בוחש בביצה'. 'אני לא פסיכולוג', 'אני מתמקד בצד המקצועי', אבל זו טעות קריטית, כיוון שהתפקיד המרכזי של מנהל הוא 'לנהל אנשים', לא רק משימות ופרויקטים. ההשלכות של התנהגויות כאלו שעל פניו נראות זניחות, אך הן בפירוש מגיעות לשורה התחתונה".
*איזה סוג של "עמית רעיל" הכי פוגע בארגון?
"הסכינאי, כיוון שהוא מחולל חוסר אמון בכל הארגון. מנהל אחד אמר לי במרירות: 'אני מגיע לעבודה רק אחרי שהתעטפתי ב-20 שמיכות פוך' (כדי להתגונן מפני הסכינאות), אבל להתהלך בארגון מרופד בפוך זה מסרבל, מאט, מעכב ותוקע.
"במצב כזה של זהירות, דריכות מתמדת ושמירה על הגב, עובדים עסוקים כל היום בבניית אליבי, מתעדים הכול, ממדרים ידע, מהרהרים בנטישה.
"בשונה מכל הטיפוסים הרעילים האחרים, הסכינאי הוא גם הכי קשה לזיהוי על-ידי המנהלים. הוא שרמנטי, נחמד, מתקתק ומגיע אל המנהל עם מידע חשוב שמקפל עקיצה על עמיתיו. כשהוא אומר למנכ"ל 'שמעתי מלקוח שמחלקת הייצור פישלה בבקרת האיכות' הרי, שמבחינת המנהל זה 'יופי של מידע', אינפורמציה שקשה לוותר עליה.
"כאן הייתי מציע למנהלים לשים לב לאבחנה ברורה מאוד: תוקע הסכינים בגב תמיד ידבר על אדם ספציפי אחד. הוא לא יאמר למנכ"ל: 'יש בעיה במכירות', אלא משהו בנוסח: 'שמעתי את יוסי אומר לצוות המכירות שהשבוע לא כדאי להתאמץ'".
נורית ברמן, יו"ר קבוצת עמדה, מסכימה עם הדברים ומוסיפה כי מנהלים נוטים בטעות להיטפל אל הקורבנות, "הם רואים שמאן דהו לא משתף פעולה, נמנע או מתרחק, אז הם מאשימים אותו בלי לבדוק מי עובד בסביבתו.
"אני לגמרי מסכימה עם קודמי, שגישה ניהולית של 'שישברו את הראש לבד' אינה נכונה, מנהל מפותח יקרא את האיתותים מהשטח (את הימנעות, את חוסר שיתוף הפעולה) ויעזור להם 'להוציא את הקוץ'".
כתבות
ני"ע
