עד שהפנסיה תפריד בינינו

כשאורי יהודאי, כיום יו"ר ומנהל העסקים הראשי של פרוטרום, הגיע לחברה לפני 24 שנה, שאל אותו סמנכ"ל המכירות, שאותו החליף בתפקיד, כמה זמן הוא מתכנן להישאר. "לא ידעתי מה ייחשב לתשובה נכונה, וזרקתי חמש שנים", נזכר יהודאי. "'אם חמש שנים, אז אל תבוא בכלל', אמר לי אותו סמנכ"ל, שכיהן שלושים שנה בתפקיד ועמד לצאת לפנסיה. חשבתי לעצמי, 'איזה דינוזאור'. היום אני מבין אותו. יש משמעות לניסיון ולוותק, בהנחה שלמנהל יש מעוף".

גם ליאור רייטבלט, מנכ"ל סופרפארם ב-17 השנים האחרונות, מאמין שקדנציה ארוכה היא משמעותית, בוודאי כדי להשפיע על התרבות הארגונית ולבנות יחסי אמון שיגרמו לאנשים ללכת אחריך. "בשנים הראשונות כמנכ"ל אתה מתמודד עם השינויים בכוח האדם, לומד את הארגון, מייצב ומעצב את המערכת לפי האני מאמין שלך, ומראה לאנשים שאתה מתכוון למה שאתה אומר. לוקח שמונה שנים עד שאתה קוצר את הפירות הראשונים, אז לעזוב קודם? אפילו מטעמים אגואיסטיים זה לא משתלם, כי כמנכ"ל אתה רוצה להתגאות בתהליך שהשלמת. כשאני מראיין אנשים לתפקידים בכירים, אני אומר: עשר השנים הראשונות הן רק חפיפה".

יהודאי ורייטבלט, כמו שאר המנכ"לים המרואיינים כאן, מייצגים זן נעלם והולך של מנכ"לים. מדובר במנכ"לים שכירים, שאינם בעלי השליטה בעסק, אבל הפכו אותו כמעט למפעל חיים. הם גדלו עם החברה, מרגישים בה בבית, ובניגוד לחבריהם, שמדלגים אחת לשלוש-ארבע שנים לתפקיד הבא, הם כאן כדי להישאר, מתוך אמונה שזה טוב לעסק וטוב גם להם. את השאלות על כוחו של ההרגל והפחד משינוי הם הודפים בקלות יחסית. כולם, מתברר, יודעים לאתגר את עצמם ובודקים מדי פעם אם לא הגיע הזמן ללכת. התשובה שהם נותנים לעצמם, כמה מפתיע, היא שאפשר להמשיך. היתרונות בקדנציה הארוכה שלהם עולים, לשיטתם, על החסרונות. וכל עוד בעלי השליטה מרוצים, והבעלים הם מילת מפתח בסיפור הזה, אז למה לא. זה עדיין לא אומר שהם יצאו לפנסיה מאותו מקום. שמוליק גולדברגר, מנכ"ל גלידות שטראוס, הוא היחיד שמוכן להצהיר על כך בקול. האחרים פחות נחרצים, אבל לא פוסלים את האופציה.

"אי-אפשר לדעת", מודה מנכ"ל ג'יימס ריצ'רדסון ב-11 השנים האחרונות אבי בן-חור. "לא קבעתי לי תאריך עזיבה כשמוניתי, אבל גם לא חשבתי שאשאר פה כל-כך הרבה זמן. בכלל, לו היית אומרת לי, כשפרשתי מקבע, שאנהל חברה שמוכרת בשמים ואלכוהול, ולא איזו חברה לייעוץ ביטחוני, הייתי אומר לך שירדת מהפסים. ככה התגלגלו הדברים, ונראה שזה קשור לאופי שלי. אני אדם די יציב, נשוי לאותה אישה 35 שנה, מספיק זמן כדי שיהיו כאלה שיגידו יאללה מספיק, אבל לי זה מתאים.

"פעם בכמה שנים חולפת במוחי המחשבה שאני כבר הרבה שנים בתפקיד, ואז אני מסתכל ימינה ושמאלה, מדבר עם חברים שמכהנים כמנכ"לים בחברות אחרות, ורואה איזה מחיר הם משלמים בגלל בעלים שעושים להם חיים קשים. מעבר לכסף ולכבוד, כולנו בני אדם בסוף. וכשאני שואל את עצמי כמה אתגר יהיה לי במקום החדש ומה הסיכוי שיהיה לי בעל בית שאסתדר איתו כל-כך טוב, זה מטה את הכף. יחסים כאלה לא נולדים ביום-יומיים. אלה תהליכים שלוקחים זמן".

מחוברים לבעלי הבית

היחסים עם הבעלים ועם הדירקטוריון הם משתנה משמעותי בהחלטה אם להישאר או ללכת. "הרבה מנכ"לים עוזבים כשהם מרגישים שלא יוכלו להצליח עם הרכב הדירקטוריון שעובד מולם, ולא בגלל שהתפקיד לא מעניין אותם יותר", מעריך ד"ר אלדד רום, פסיכולוג ארגוני שמלווה מנהלים וארגונים, ומרצה בתוכנית לייעוץ ארגוני במכללה למינהל.

ואכן, לא מעט מנכ"לים ממשילים את מערכת היחסים עם בעלי המניות ליחסים בין בני זוג, ונותנים לכך משקל רב בהישארותם בחברה למשך זמן ארוך. "לחיות עם בעלים תשע שנים זה יחסי זוגיות מלאה", אומר ניר גלילי, מנכ"ל שלמה החזקות. "שלמה (שמלצר) ואני קוראים זה את זה במבטים. מספיק מבט של שלמה בישיבה עם אנשים מבחוץ כדי שאדע איך הוא רוצה שנתקדם".

גם שמוליק גולדברגר משטראוס משרטט סיפור אהבה: "תשאלי את מיכאל ואת עפרה, הם יגידו לך דברים חמים על הקשר בינינו. כשזה עסק משפחתי, המנכ"ל הוא ביחסים שמעבר ליחסים הרגילים בין מנהל לבעלים".

ככל שהעסק המשפחתי יותר מורכב, יחסי אמון עם הבעלים כתנאי לצליחת התפקיד משמעותיים יותר. מנכ"ל שניווט בהצלחה את המהמורות המשפחתיות הוא נכס שהבעלים לא יוותרו עליו בקלות. אבי לוי, מנכ"ל האחים עופר נכסים בשמונה השנים האחרונות, הוא דוגמה טובה לכך. "אין ספק שיש משמעות לשנים במערכת היחסים שלי עם הבעלים", הוא מסכים. "התחלתי לפני שלושים שנה כמנהל כספים בספנות וצמחתי עם הקבוצה. אני מאמין שהיום לא היו נותנים לבן 26 כזה תפקיד, אבל אז כולנו היינו צעירים ויפים יותר. אודי אנג'ל היה אז בן 30, והיה לו קל לקבל מנהל כספים כזה צעיר. קבוצת האחים עופר זו מערכת משפחתית צפופה עם שני פלגים, של סמי ושל יולי, וצריך לנתב ביניהם; להיות איש אמונם של כולם, בלי להיות מזוהה עם אף קבוצה. זו משימה לא פשוטה ולא מובנת מאליה. יש לי גם יחסים טובים עם דור ההמשך - ליאורה, דורון, עידן ואייל - הם בני גילי, ואנחנו נפגשים בשמחות משפחתיות ומבלים יחד".

ד"ר ניראון חשאי, מנהל תוכנית המנהלים לתואר שני בבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטה העברית, מקלקל מעט את החגיגה. "קדנציות ארוכות שמתקיימות בגלל שהמנכ"ל נמנה עם אנשי שלומם של הבעלים ומאוד נאמן להם, לא בהכרח מועילות לארגון; וכשהעסק מחליף בעלות - גם לא למנכ"ל, כי אז קרוב לוודאי שילך הביתה.

"דווקא קדנציות קצרות בנות ארבע-חמש שנים טובות יותר לבעלי המניות, כי הן מאפשרות למערכת להתרענן ומונעות קיבעון ואינרציה. תיאוריית הסוכן אומרת שאחת הבעיות המרכזיות בארגונים היא שבניגוד למה שמקובל להניח, האינטרסים של המנכ"ל לא זהים לאלה של בעלי המניות. למנהל חשוב לא רק שהארגון יהיה מוכר ורווחי, אלא איך הוא מצטייר כמנהל. קדנציה קצובה בזמן ממזערת את הבעיה הזו, כי מנכ"ל חדש קשוב יותר לדירקטוריון ומרגיש פחות בנוח לעשות בארגון כבתוך שלו, מאשר מנכ"ל ותיק שמרגיש לפעמים בבית מדי".

אין מקרים שבהם קדנציה ארוכה מועילה לארגון?

"יש, בעיקר כשהמנהל הוא סוג של לידר כמו סטיב ג'ובס באפל או הרב קלר בסאות'ווסט איירליינס, אבל אין הרבה כאלה. אפי רוזנהויז (שופרסל) התאים לזה, ודווקא בגלל שהיה כל-כך חזק, הוא הרשה לעצמו יותר מדי והסתבך. מנכ"ל דומיננטי בדרך כלל לא יסתדר עם בעל מניות דומיננטי. אילן בן-דב נכנס לפרטנר, והעניינים עם המנכ"ל כבר מתחילים לחרוק. קודם לכן הבעלים ישבו בהונג קונג והתערבו פחות בניהול השוטף".

רפי שדה, מנכ"ל רשת מלונות ישרוטל ב-25 השנים האחרונות, כמו גם יהודאי בפרוטרום ובן-חור בג'יימס ריצ'רדסון, מייצגים מערכת יחסים עם בעל שליטה שנמצא בחו"ל. בניגוד לחבריו המצוטטים למעלה, שדה משרטט בצורה מפוכחת יותר את מערכת היחסים ארוכת השנים שלו עם הבעלים. "לא הייתי קורא לזה חברות, אבל בין מר לואיס לביני יש מערכת יחסים מאוד הדוקה וידידותית, שמבוססת על אמון והערכה", הוא אומר. "מר לואיס לא מאשים אותי במשברים שאני לא אשם בהם, כמו הירידה בתיירות לישראל בגלל המלחמות. הוא מבין, ולא מוציא את זה עליי".

שליטה או אינסטינקט יזמי?

מהם מאפייני האישיות של מנכ"ל שבוחר להישאר באותו מקום למשך שנים ארוכות? רום מגדיר אותם כבעלי אישיות יציבה וסבלנות לתהליכים ארוכים. "המימוש העצמי שלהם מתבטא בהובלה של תהליכים איכותיים ומורכבים שנמתחים על-פני שנים, ופחות בהישגים מיידיים".

חשאי מחמיא להם פחות: "חשובה להם תחושת השליטה ופחות האינסטינקט היזמי. הם אוהבים את הנוחות של ארגון גדול ואת המומחיות שהם צוברים, וינהלו לרוב ארגונים שמרניים יותר - כאלה שאמצעי הבקרה בהם הוא פיננסי, והם נשפטים לפי שורת הרווח וההפסד, ולא במונחים של ראייה אסטרטגית. בהיי-טק, למשל, כמעט שלא תמצאי אותם, כי שם צריך כל כמה שנים לעשות סוויץ' משמעותי. גיל שויד אמנם נמצא הרבה שנים בצ'קפוינט, אבל הוא גם בעל המניות המרכזי".

גולדברגר לא מתרגש מהביקורת. "ההיי-טק לא היה קיים לפני שלושים שנה, והגלידה כן. אם יבוא אלינו מישהו מההיי-טק, סביר שייכשל, זה לא פשוט לנהל תעשייה מתקדמת טכנולוגית שהיא גם מסורתית. אני מסכים שנדרשת כאן יציבות, שניכרת גם בחיים הפרטים שלך. האם אתה הרפתקן, איך אתה עם האישה והילדים. אבל גם אצלנו יש עבודה קשה ואי-ודאות. כשהיה קשה בתחילת הדרך חשבתי לעצמי, 'למה לא תהיה פקיד בנק. קמים בשבע, הולכים לעבודה וחוזרים הביתה בכל יום באותה שעה. זה נותר בגדר מחשבה, כי בסך-הכול אני מאוד נהנה".

חלום פקיד הבנק דווקא משרת את תפיסת הנוחות שחשאי מדבר עליה. רייטבלט אפילו מוסיף לזה "פינוק ברמה חומרית שקשה להתחרות בה", כשהוא מסביר מדוע לא נענה להצעות שקיבל במהלך השנים. "תוסיפי לזה את רמת החופש שנותנים לי בעלי המניות, ואת גרף הגידול הגבוה של הארגון, ותביני למה אני נשאר", אומר רייטבלט. "ללא ספק, זה גם מבנה אישיות יותר יציב. אני מאלה שבונים לטווח הארוך, גם אם זה אומר לוותר על הסיפוק המיידי שיש ברווחיות בשנה מסוימת. החברים הכי קרובים שלי הם מהתיכון. קראתי לאחרונה ראיון עם דיוויד בקהאם, שסיפר שהוא מקנא בריאן גיגס, שעשה את כל הקריירה במנצ'סטר יונייטד ולא דילג כמוהו בין קבוצות. לאנשים כמונו יש איכויות אחרות".

אריה רייכרט, מנכ"ל אלטק זה 19 שנים, מוסיף שגם לסתגלנות יש משקל. "אני לא חושב שמה שהשאיר אותי זה דווקא הסתגלנות אלא יותר האתגרים", הוא מסייג. "אבל היכולת לעבוד תחת יו"רים שהתחלפו ומול דירקטוריון שחלקים ממנו התחלפו, כמו שקרה אצלנו, מצריכים מנהל שמסוגל להסתגל לשינויים שהדברים האלה כופים. מערכת היחסים שלי עם יוסי מימן, הבעלים של אלטק כיום, בריאה מאוד, ואנחנו עובדים יפה. ועדיין היו עליות ומורדות במערכת היחסים. משבר הבועה הביא לקושי ביחסים, אבל גם להרבה אדרנלין; כמו שקורה לי בדרך כלל עם משברים".

משבר אף פעם לא עורר בך הרהורי עזיבה?

"להפך. אם היה נכנס במשבר הכלכלי האחרון מנכ"ל חדש לתפקיד, הפוטנציאל שלו לקבל החלטות שגויות היה הרבה יותר גדול משלי. אני מספיק כן לבוא ולומר שייתכן שיש דברים שאני עושה לא נכון, כי אני יותר מדי שנים בתפקיד, אבל נטו יש לחברה יותר יתרונות מחסרונות מהמינוי שלי ומהניסיון שלי".

קצבת לך זמן שבו תסיים את הקדנציה?

"נתתי לעצמי סימנים. מה צריך לקרות מסביב כדי שאבין שהתרומה שלי לא מספיק רצינית, ואני ממשיך רק מטעמי נוחות. היה משבר ממש קשה במהלך השנים פה, והתלבטתי אם אני לא צריך לשחרר את התפקיד. די מהר הגעתי למסקנה שאני יכול, והתעשתי, ובאמת עשינו דברים שלא חשבנו עליהם קודם".

כמה זמן חשבת שתהיה באלטק?

"הגעתי לפה בגיל 30, כשברזומה שלי היו ארבעה מקומות עבודה, ואמרתי לעצמי, 'דיר באלק, אתה חייב להישאר פה ארבע-חמש שנים כדי שקורות החיים שלך לא ייראו כמו טופס טיולים'. הבן שלי נולד כשהתחלתי לעבוד פה, ועכשיו הוא סטודנט. עיתונאית שקלטה כמה שנים אני פה, אמרה 'וואוו'. אמרתי לה, 'ואם החברה הייתה שייכת לי, מה היית אומרת?' ענתה 'שזה מפעל חיים'. אמרתי לה, 'תגידי גם עכשיו'".

העובדים סומכים

אף אחד מהמנכ"לים לא קצב לעצמו קדנציה, אבל גם לא תיאר לעצמו שיישאר כל-כך הרבה. "עד ישרוטל, לא עבדתי בשום חברה יותר משלוש-ארבע שנים", אומר שדה. "כמעט תמיד הרגשתי שמיציתי. פה אני עדיין מרגיש צורך להוכיח את עצמי, ומצד שני יש לי הרבה יד חופשית, וזה שווה לא פחות מכסף וממעמד בחברה גדולה יותר. ההכרה שאני זוכה לה מתוקף הוותק והניסיון שלי מאפשרת לי להוביל את העובדים להרפתקאות, שלא היו זוכות לאותו שיתוף פעולה עם מנכ"ל חדש, שגם מרגיש פחות מחויב לאנשים. מנכ"ל חדש היה מפטר במשבר הכלכלי האחרון 300 עובדים, אני הוצאתי אותם לחופשות יזומות ועשיתי הקפאת שכר, העובדים סמכו עליי שאני לא חוסך עליהם כמה גרושים, אלא באמת מנסה להשאיר אותם במערכת".

גלילי מאמין שהוותק מקרין גם על הלקוחות. "לקוחות לא אוהבים שינויים. הם אוהבים לגלות שמי שטיפל בהם לפני שלוש שנים מטפל בהם גם היום. לוקח שנתיים-שלוש ללמוד את המקצוע; אז לעזוב אחרי תקופה כזו, זה לא נכון ולא הגון. גם לא נכון שמנכ"ל יגיד מראש, 'אני בא למילואים לשלוש שנים'. תבוא ותראה איך התפקיד מתפתח, אחרי זה תחליט. כשמישהו אומר לי שהוא בא לשלוש שנים, הוא לא יבוא אפילו ליום".

גם בן-חור נוטה להתייחס בחשדנות לעובדים עם קורות חיים ארוכים מדי. "אני נוטה שלא לקבל אדם שהחליף ארבע-חמש עבודות בעשר שנים. אין סיבה שאדם בן 30 פלוס יחליף בכל שנתיים וחצי עבודה, אלא אם כן הוא טרבל מייקר או שיש לו קוצים בתחת".

לא נתקלת בזה בצבא?

"כל הזמן, ולכן אני מדוע למחיר. לוקח זמן עד שהביטחון העצמי שב אליך במקום החדש ועד שאתה באמת פרודוקטיבי. בצבא אומרים: מטאטא חדש הוא מטאטא טוב, אבל הוא לא מכיר את הפינות האפלות. אני מכיר את הפינות האפלות ואת כל התרגילים והפטנטים. לפעמים זה חיסרון, כי נדמה לי שאני יודע הכול ואני לא קולט שיש טריק חדש. בדיוק בגלל זה ובגלל שיש עוד מנהלים בהנהלה הבכירה אצלנו עם ותק ממוצע של 15 שנה, אנחנו מקיימים הרבה ימי עיון וסדנאות שיעזרו לנו, המטאטאים הישנים, להתחדש. אם מנהל אומר, 'את זה כבר ניסינו ב-2001, אני אומר 'דברים השתנו. בוא ננסה שוב'".

אין מנכ"ל שלא התהדר בדינמיות של העסק ובשינויים שעבר הארגון לאורך השנים. "הם חייבים להרגיש שהחברה מתפתחת", מבהיר רום, "כדי שיהיה להם עניין בתפקיד".

האם לאורך השנים השינויים האלה עדיין מרגשים? רייטבלט מסופרפארם מתקומם. "זה כמו לשאול אבא, איך אתה לא משתעמם לגדל כל הזמן אותם ילדים". לוי, לעומתו, מודה ש"החברה לא מייצרת עניין מעצמה. צריך כל הזמן מוטיבציה ורצון להביא דברים חדשים. ויש מה ללמוד. גם אחרי שלושים שנה בעסק אני עדיין לומד איך לעבוד עם אנשים".

"החוכמה היא לא להניח שאתה יודע הכול, אבל כן לתת לעצמך קרדיט על הניסיון שצברת", מוסיף יהודאי מפרוטרום. "כשהגעתי לפה לא ידעתי הרבה דברים. לא ידעתי מה זה תעשייה, איך מנהלים חברה ציבורית, ואיך מנהלים עסקים גלובליים עם מנכ"לים מחו"ל. אפשר לומר שהרבה יותר לא ידעתי מאשר כן ידעתי, אבל האמנתי בדרך ובמקום שאני רוצה להגיע לאליו, וזה עבד. למרות שהרבה פעמים ניסו להסביר לי למה אי-אפשר, הצלחתי לשכנע, והיום אנחנו במקום אחר לגמרי".

הפער בין מי שהם היו ומה שידעו כשנכנסו לתפקיד לבין מי שהם היום משמעותי. על השאלה אם לא היו צוברים אותו ידע וביטחון תוך מעבר בין כמה חברות, קשה באמת לענות. רוב המנכ"לים נוטים להאמין, אולי מתוך רציונליזציה לבחירתם, שרק בתפקיד אחד ממושך היו הם והחברה מגיעים להישגים כאלה.

"עסק קמעונאי לומדים על סמך ניסיון מצטבר", אומר בן-חור. "אין דרך אחרת. זה תחום שעובד על אבולוציה, לא על רבולוציה. מה שכן, סגנון הניהול שלי השתנה. אני מנהל הרבה יותר שקול ומאוזן ממה שהייתי בתחילת הדרך. אתה לומד שאין שחור-לבן, יש רק אפור, ושאפשר להתפשר ולהגיע להבנות בכל דבר".

אתה לא מפחד שלא תדע מתי לקום וללכת?

"לא אגיד שזה לא עובר לי בראש לפעמים. אבל לעבור למקום אחר רק בגלל זה? זה ילדותי. מה שכן - הגיל משחק פקטור בתפקיד הבא. לא תיקח מנכ"ל בן 65 לתפקיד דינמי".

רייטבלט מתאר דרך דומה לזו שעבר בן-חור. "בשנים הראשונות הייתי חסר פשרות לחלוטין. ספרטני בצורה מוגזמת. מבחינת הארגון זה היה נפלא, אבל הייתה חסרה החמלה. השנים הורידו את רמת החרדה ונתנו רמה מסוימת של ביטחון. היום אני מנהל יותר מתון וסובלני מבעבר, עדיין לא מלך הליטוף, אבל מנסה להשתפר".

תן דוגמה לסגנון יותר רך ומתפשר.

"בתחילת הדרך נתתי הוראה שבנסיעות לחו"ל יישנו שניים בחדר, כדי לחסוך בכסף. היום אני מרשה לעצמי לקחת חדר לבד. התפרעות, בסטנדרטים שלי. אני הרבה יותר אנושי ממה שהייתי פעם, אבל רחוק מלהירדם בשמירה. אני כל הזמן מבקר את עצמי, בודק שאני לא הופך לחלק מהריהוט".