סודה סטרים לאחר 35% זינוק: "המכפיל ממש לא מוגזם"

זה התחיל כקוריוז "החברה עם הסיפולוקס" ■ אבל מאז שמייסד ומנהל קרן פורטיסימו, יובל כהן, הנפיק את סודה סטרים, הערך הבורסאי זינק לחצי מיליארד דולר, והוא לא מפסיק לחייך

01/01/2011, 10:11

בפעם הראשונה שדיברו עם יובל כהן, מייסד ושותף מנהל של קרן פורטיסימו קפיטל, על סודה סטרים, הוא אמר, "תעזבו אותי מהסיפולוקס הזה". היום - לאחר שהחברה שאת השליטה בה רכש לפי שווי של פחות מ-20 מיליון דולר הפכה לאחת ההנפקות המדוברות של התקופה בנאסד"ק, גייסה למעלה ממאה מיליון דולר ושוויה זינק לכ-760 מיליון דולר, הסתחרר מעט והתייצב, נכון להיום, על כ-500 מיליון - הוא די שמח שלא עזבו אותו מה"סיפולוקס".

"הסיפור הזה", משחזר כהן בראיון בלעדי ל-G, "שכב אצלנו בתיבת הדואר הנכנס. משפחת מוריס, משפחת המייסדים, עמדה להיפרד מהיזם, פיטר וייסברג, והייתה צריכה כסף. אלי בלאט, אחד השותפים בפורטיסימו, נכנס אלי באחד הימים ושאל, 'הסתכלת על מספרים של החברה הזאת?'. אז עוד קראו לה סודה קלאב. אמרתי, לא. הוא שאל, 'כמה אתה חושב המכירות שלה?'. עניתי, 'אני יודע? בטח 5 מיליון דולר'. 'ומה לדעתך הרווח הגולמי?', הוא שאל אותי, אמרתי, בטח 25%. לימים עשיתי את החידון הזה לכל מי שבא וזלזל, איך אנחנו משקיעים בחברה הזאת בכלל".

התשובות האמיתיות לחידון היו מפתיעות: החברה הוותיקה, שייצרה מכשיר להכנת שתייה ביתית, מכרה בקרוב למאה מיליון דולר בשנה אז, שנת 2007, והרווח הגולמי שלה עמד על 55%, ובכל זאת הרווחיות שלה הייתה כמעט אפס. זה כבר נשמע קצת יותר מעניין עבור כהן, שמחפש חברות במה שהוא מגדיר "נקודת פיתול" - משבר, קיפאון, צמיחה מתחת לפוטנציאל. עד אז היו בסל שלו בעיקר נור מיקרופרינטרס, שהניבה מאוחר יותר אקזיט מפואר בעת שנמכרה ב-123 מיליון דולר ל-HP, והשקעה שהסתבכה בחברת טלרד ההסתדרותית לשעבר. מאז היו לפורטיסימו השקעות נוספות, כולל אחת שהעלתה אותה לבימת מאבקי השליטה הציוריים באמבלייז וגרמה לאלי רייפמן לכנות את כהן "צייד הזדמנויות".

למרות ההצלחה הגדולה בסודה סטרים (עשו לכהן חישוב שהכפיל את השקעתו בה במאות אחוזים, בהנחה שהחברה תמשיך לשאת את הערכים שהשוק האמריקאי נותן לה כעת), כהן דווקא סבור שהוא יזכור אותה מסיבה אחרת. "הדבר הכי מדהים שזכור לי מההשקעה שלי בחברה", הוא מספר, "היה שנסענו לגרמניה, שהייתה אז השוק הכי חשוב לנו, והיה שם מפעל למילוי גז. ואז יובל כהן, בן של יוצא גרמניה שעלה לארץ ב-1938 והוא סוג של פליט שואה, נמצא מול 200 איש על אדמת גרמניה, בעיירה שלא נחרבה במלחמה, במפעל למילוי גזים, ושואלים אותו בחשש אם הולכים לפטר עוד אנשים, ובטון שלהם בקשה, 'תשאיר אותנו להמשיך לעבוד'. כולנו שמנו לב לאירוניה והחלפנו בינינו מבטים. זה היה סוריאליסטי לחלוטין".

"החלטנו שאנחנו לא מוכרים"

נחזור למחוזות הריאליה ולשלב שבו כהן שוקל את ההשקעה: לאור הנתונים המפתיעים, הסודה נראתה הרבה יותר תוססת. הם נפנו לבדוק את תעלומת הרווחיות הנמוכה כל-כך, בחברה עם מכירות כאלה ועם רווח תפעולי כל-כך יפה, וגילו שכל הכסף הולך על הוצאות מופרזות במכירות ושיווק, שנוהלו בחוסר יעילות. "החברה הייתה אז במצב מאוד קשה", משחזר כהן. "המוצר שנמכר באותה העת פותח 13 שנה קודם לכן, ולבעלים היו בראש כל מיני כיוונים חדשים, הם עשו פיתוחים עם 30 מדענים במכון ויצמן בשטח סינון המים. את זה החלטנו שאנחנו לא רוצים, והלכנו דווקא על הביזנס הראשוני שלהם".

- מה כל-כך מעניין במכשיר להכנת סודה ביתית בטעמים?

"ראינו את הפוטנציאל לגדול. החברה מכרה כבר ב-13 ארצות, היום היא כבר ב-39 מדינות. הרעיון שלנו היה להצעיר את החברה ולהכניס בה חיות, להחליף דימוי ולוגו. הגדרנו מה השווקים שאנחנו רוצים להיום בהם, וארצות הברית הוגדרה כשוק מספר אחת, כיוון ש-20% משותי המשקאות המוגזים בעולם חיים בה, וזה שוק ענק שעד כניסתנו החברה הייתה פעילה בו בצורה זניחה בלבד ורק במכירות דרך האינטרנט. היום את נכנסת לחנויות כמו מייסיס, בלומינגדיילס ועכשיו גם Bed Bath and Beyond (רשת גדולה בתחום הציוד לבית), ואת רואה את המוצר שלנו במרכז".

- איך התקבלה ההחלטה להנפיק את החברה?

"אקזיט מבחינתנו יכול להיות כל מיני דברים: משיכת דיבידנדים או הנפקה גם הם נחשבים אקזיט. בערך שנתיים לאחר ההשקעה שלנו בסודה סטרים קיבלנו הצעה לקנות את החברה ב-150 מיליון דולרים. המציע היה מתחרה קטן בגרמניה שלימים קנינו אותו בזול מאוד, אבל באותו זמן הוא גייס כסף מקרנות פרייבט אקוויטי, בעיקר מאנגליה, ובא איתם לכאן".

- הייתה התלבטות?

"ודאי. לא ישר אמרנו לא. השקענו בסודה סטרים 20 מיליון דולר אחרי הכסף. העסקה הזאת הייתה החזר יפה מאוד. אבל ישבנו והחלטנו שאנחנו לא מוכרים, כי ראינו שיש עוד הרבה פוטנציאל, ואמרנו לעצמנו, מה, אנחנו משוגעים לתת את כל זה עכשיו? ידענו שיש לנו פוטנציאל אם נצליח בארצות הברית. באותו זמן שוק ההנפקות היה סגור, היינו כבר בהכנת המצגות להנפקה, אבל אז באה הקריסה של ליהמן ועצרנו. אבל ידענו שמתישהו השוק ייפתח, ולשם התכווננו".

- קרן פרייבט אקוויטי מעצם טבעה מוגבלת בשנים ומתישהו עליה להיפרד מהחברות.

"נכון, אבל אני לא חושב במונחים של הגבלת שנים, וזה גם מה שאני תמיד אומר לחברות ולאנשים: אל תדברו איתי במונחים של אקזיט, דברו במונחים של בנייה לטווח ארוך, ואני כבר אטפל בדברים האלה. יש דרכים להמשיך לשמור על ההשקעה. למשל להעביר לקרן אחרת או לשותף. הרעיון הוא שיש זמן, אין דדליין להשקעה".

- היום סודה סטרים נסחרת במכפיל של 40-50, שיש הרואים בו מכפיל היסטרי, שמעיד על הייפ שירד.

"המכפיל ממש לא מוגזם יחסית למכפילים של חברות בצמיחה בימים אלה, ואנחנו צומחים בצורה מאוד יפה. פוטנציאל הצמיחה גדול מאוד, ואנחנו נוגסים בשוק המשקאות התוססים".

- יהיה קשה לנגוס בנתח של קוקה קולה, הטעם שלכם לא דומה לה.

"משפחת כהן מזיכרון יעקב, שהיא במקרה המשפחה שלי, תמיד קנתה בקבוקי משקאות תוססים בסופר, והיא כבר הרבה זמן לא קונה. ולא בגלל שאנחנו צריכים לשפר את הביצועים של סודה סטרים. היום זה מטומטם לקנות בקבוקים. נכון שקולה הוא לא בדיוק אותו דבר, אבל טעם הדיאט קולה מאוד דומה. בארצות הברית מאוד אוהבים רוט ביר (root beer, משקה מוגז לא אלכוהולי שצבעו שחור) וד"ר פפר, ושם הטעמים שלנו מוצלחים, ויש שם גם שוק ענק של מוגזים, כמה מהם לא ממותגים.

"אנחנו נוגסים היום בשוק המשקאות התוססים בצורה מאוד יפה, ואל תשכחי שזה גם נופל לתוך הטרנד הירוק, של נוחות ושימוש חוזר, ופחות בקבוקי פלסטיק. בניו יורק היום עוברים יותר ויותר לשתות מים מטוהרים ולא מבוקבקים".

- ובמונחים של נתח שוק?

"אנחנו לא מגרדים אפילו את הנקודה העשרונית, זה שוק של מיליארדי דולרים. הפוטנציאל הוא אינסופי. בעיקר שהמודל העסקי של סודה סטרים הוא המודל החביב עלינו, שבו מאותו הלקוח, מהרגע שקנה את המכשיר, יש לנו הכנסות חוזרות ונשנות".

- סודה סטרים כתעשייה מייצרת כאן ובסין. האם הייצור כאן יישאר?

"אנחנו מעדיפים לייצר בישראל. סין כבר לא אטרקטיבית כמו פעם. הם העלו מחירים, יש מכס והובלה, אתה לא שולט לגמרי על חומרי הגלם, ובחישוב הסופי המחירים שלהם לא זולים בהרבה. יש גם אלמנט ציוני. פעם, כשרצינו להעביר חלק מהייצור של טלרד לפיליפינים, אימא שלי שמעה על זה באיזו ארוחת ערב והתקשרה אלי ואמרה, 'אני כל-כך מוטרדת. מה יהיה לנו במדינה אם נעביר את כל הייצור מחוץ לישראל?'. אז אני לא רוצה עוד טלפון כזה מאימא.

"בארץ אנחנו מייצרים באשקלון ובמישור אדומים, ויש לא מעט אנשים בחו"ל שמחרימים תוצרת השטחים. אנחנו חוטפים על זה הרבה מאוד. אז אנחנו שוקלים עכשיו להקים, נוסף לזה, מפעל גדול שלא יסבול מהבעייתיות הזאת, ובוחנים אתרים שאחד מהם, המעניין ביותר, הוא בנגב".

"המניות של רייפמן לא קיימות"

כהן אוהב להיכנס לחברות שבהן הוא מקבל עמדת שליטה ויכולת להשפיע באופן משמעותי על ניהול החברה, לכן ברוב המקרים, פורטיסימו נכנסת לחברה כאשר "מזמינים" אותה, או לפחות בסוג של הסכמה עם הבעלים. אבל לא כך היה במקרה אמבלייז, שבו הפתיעה פורטיסימו ורכשה 16% מהמניות דרך הבורסה, תמורת סכום שהוערך בכ-8 מיליון דולר, וחוללה מאבק שליטה מתוקשר בין קבוצת רועי גיל, איתן אלדר ואיל ההון דולנד סטורם ובין יו"ר אמבלייז נפתלי שני, שפורטיסימו יצרה עימו גוש חוסם לא רשמי. כל זאת, בעוד ממעל מרחף אלי רייפמן, מסכם הסכמים להעביר את מניותיו לגיל ואלדר, אך לא עושה זאת, מבקש להצביע באסיפת בעלי המניות בלונדון אך לא עושה זאת, ומעניק לכל העניין ניחוח של תמהונות עם תבליני שוק אפור והליכים פליליים.

לכל העיניים המעוניינות שננעצו באמבלייז היה ברור שהנכס העיקרי שלה אינו פרי החזון המפורסם של רייפמן, הטלפון הסלולרי הכחול-לבן, אלא דווקא קבוצת פורמולה, שהשליטה בה נרכשה בימים עשירים יותר של אמבלייז, ב-2006, והדיבידנדים ממנה הזרימו חמצן לקבוצה כולה. ואכן בספטמבר השנה מכרה אמבלייז את השליטה (49.2%) בפורמולה לקבוצת אסקו הפולנית, ב-139 מיליון דולר.

"אנחנו לא מדברים על מספרים", אומר כהן, "אבל עשינו פי שלושה. נכנסנו לאמבלייז כשפורמולה הייתה שווה 70 מיליון דולר, ואמבלייז מכרה לפי שווי של כ-280 מיליון דולר".

- היו עוד השקעות שאליהן נכנסת ככה דרך קנייה בבורסה?

"לא בצורה הזאת. פה הבנו, בגלל סוג המבנה של החברה, שאנחנו יכולים להיות בעלי האחזקה הכי גדולה בחברה עם אפשרות שליטה והשפעה כבר כשיש לנו 16%. היינו יכולים להמשיך לקנות ועצרנו, כי הרגשנו שיש לנו מספיק".

- לא פחדתם מהסיטואציה של מאבקי שליטה?

"לא. ניסיון ההשתלטות כביכול היה הצעה של דונלד סטרום להחליף את מועצת המנהלים. הוא חשב שיש לו רוב לדבר הזה, ואנחנו מהיום הראשון הבנו שהמניות שעליהן הם מסתמכים כאשר הם חושבים שיהיה להם רוב, המניות של אלי רייפמן, בכלל לא קיימות. זו הייתה ההנחה שלנו, והתברר שהיא הייתה נכונה".

- איך ידעת שכבר אין לו מניות?

"מתמטיקה פשוטה. מספיק היה לספור את המניות שיש לנו ולאחרים, ולהבין שאם אלי רייפמן צודק ועדיין יש בידו המניות שאמר שיש, זה עובר את 100% המניות. לא היה פה מבחינתנו סימן שאלה. לו היה, לא הייתי נכנס. אנחנו לא ספקולנטים".

- וגיל ואלדר לא עשו את החשבון הזה?

"ממה שהבנו מהשיחות איתם, גם הם הבינו שיש מעל 100%, אבל הם חשבו שיש להם מניות, וממש לא היו להם. הם גילו את זה תוך כדי התהליך".

- וידעתם שנפתלי שני ואתם תצביעו אותו הדבר?

"נפתלי פרסם את העמדה שלו. אנחנו לא נכנסנו מתוך הסכמה, אבל הנהלת החברה קיבלה אותנו בברכה, מפני שהם הבינו שאנחנו אנשים רציניים וענייניים. לא היו בינינו הסכמות או הבנות, אבל הייתה לנו הרגשה שיש קבוצה של אנשים במועצת המנהלים ששונים ב-180 מעלות מהתדמית שיש לחברה. נפתלי, ונחום אדמוני, ראש המוסד לשעבר, ואילן פלטו, שהיה בכיר במשרד האוצר, וצבי צור ונפתלי ושמעון לאור וגיא ברנשטיין. כולם אנשים מאוד חכמים ואמינים. באותו זמן אלי רייפמן עוד היה במועצת המנהלים, אבל כאמור, הסברה שלנו הייתה שכבר אין לו מניה אחת בחברה".

- בראיון ב"גלובס" רייפמן כינה אותך "צייד הזדמנויות".

"לא שופטים אדם בצערו. זה נכון שהסתכלנו על ההזדמנות, וראינו באמבלייז הזדמנות פיננסית נהדרת - השווי המצרפי של חברות הבת של פורמולה היה גבוה משוויה של פורמולה עצמה. לכן קנינו גם מניות בפורמולה עצמה, ועשינו על זה הרבה מאוד כסף. אבל אנחנו לא ציידים של הזדמנויות. הרעיון שלנו היה לעצור את הדימום שיצרה פעילות המובייל, שגררה השקעות של עשרות מיליוני דולרים. מהיום הראשון דחפנו לכך, אבל לקח להחלטה זמן להתבשל, בין היתר כי היו הסכמים עם שארפ למשל שגרמו לכך שסגירה מיידית תעלה הרבה כסף".

- אז רעיון הטלפון הסלולרי העברי היה מופרך מלכתחילה?

"זה היה דווקא רעיון נהדר. אלי הציג לי את זה ב-2005, וזה היה טלפון נהדר, עם חוויית משתמש באמת ייחודית ויפהפייה. אבל מאז הגיע לעולם האייפון, ואי-אפשר להיות חברה של מוצר אחד בעולם שיש בו סטיב ג'ובס ואנדרואיד, ו-HTC ועוד חברות עם מאות מיליוני דולרים תקציבי פיתוח ושיווק ומכירות. זאת הסיבה שפסלתי את הפעילות הזאת, ולא מפני שהמוצר לא היה מספיק טוב. גם היה מאוד כואב לסגור את הפרויקט, היו 18 ספקי משנה שהשתתפו בו, כולל המון ספקי טכנולוגיה מישראל".

- איך קיבלת את המהומה התקשורתית שרייפמן יצר?

"אני אף פעם לא מנסה לרדת לעומקן של בעיותיו של אלי רייפמן, הדבר היחיד שמפריע לי זה שהדימוי שלו פוגע באמבלייז, שהיא חברה מאוד טהורה. הוא כבר שנתיים לא שם, והאתגר המרכזי היה להסביר לציבור שאין קשר בינו ובין החברה".

היום אמבלייז היא חברה של 150 מיליון דולר שהפעילות המרכזית שלה היא אימיוז (Emoze), ספקית שירותי דואר אלקטרוני לטלפונים סלולריים. לאחרונה נודע כי פורטיסימו מתעניינת, אולי דרך אמבלייז, ברכישת השליטה בנס טכנולוגיות. כהן אומר כי אינו יכול להתייחס לכך.

בית ספר של טעויות

ההשקעה הראשונה של פורטיסימו, ב-2005, הייתה רכישת כשליש מטלרד, חברת ציוד התקשורת מבית כור (אז בבעלות ברונפמן-קולבר), בכ-12 מיליון דולר. לכהן יש כללי זהב לבחירת חברות להשקעה (ראו מסגרת), ואחד מאותם כללים הוא שבתוך 18 חודשים החברה תעבור לרווחיות. מלא ביטחון, הצהיר בעת הרכישה שלכך הוא מצפה. אלא שטלרד התבררה כמסובכת הרבה יותר מהמצופה. בשנים שלאחר מכן הוביל כהן כיו"ר טלרד רה-ארגון, פיטורי רוב העובדים, שינוי בתמהיל המוצרים, וכשצמצם את ההפסדים לסכום חד-ספרתי במיליוני שקלים, בא המשבר והזניק את ההפסד ליותר מ-80 מיליון שקלים ב-2008. באמצע 2009 התייאשה כור מטלרד והעבירה את רוב אחזקותיה לפורטיסימו ללא תמורה, תוך שהיא מוותרת גם על רוב החוב של טלרד אליה, כחלק מהעסקה, ונשארת עם אחזקה סמלית של 10%, בעוד פורטיסימו הפכה לבעלת 86% מהחברה.

- לא ממש עמדת בכלל של רווחיות תוך 18 חודש בטלרד.

"טלרד כן רווחית היום. אבל נכון, היא עברה לאורך השנים סדרה של משברים שלא צפינו. המשבר האחרון שלנו היה שנורטל, הלקוח הגדול שלנו, שלו מכרנו מעל 50%, פשט את הרגל (בתחילת 2009), וביום אחד נפער פער של 14 מיליון דולר שהם היו חייבים לנו ולא החזירו כי היו בפשיטת רגל. המצחיק הוא שיום אחרי זה נורטל פנתה ורצתה להמשיך לקנות מאיתנו, תחת הניהול החדש של כונס הנכסים, ולא יכולנו לא למכור להם רק מפני שידענו שהלכו לנו 14 מיליון דולר.

"על הפער הזה לא יכולנו לגשר בקלות. אבל לא ויתרנו, למרות שזה עבר בראשנו. בחנו את כל האפשרויות והחלטנו להמשיך. עשינו חישובים שהחברה יכולה להמשיך להרוויח. המנכ"ל הקודם חשב שצריך להכניס 5-7 מיליון דולר. בסופו של דבר לא הכנסנו כלום, והצלחנו באמצעות המנכ"ל הנוכחי רן בוקשפן להעלות אותה חזרה לדרך של רווחיות".

- כור הגדולה ויתרה ואתם לא?

"כור שינתה את האסטרטגיה שלה במשך השנים. הרי גם הבעלות השתנתה. אבל הבעלות החדשה הייתה מאוד הוגנת איתנו. אני זוכר שהעברת המניות לאי.די.בי לוותה באיזשהו חשש מצדי, אבל הוא התברר בסופו של דבר כלא מוצדק, ורענן כהן (מנכ"ל כור) ועמי אראל (נשיא דסק"ש) היו עשר איתנו".

- אבל גם טרם קריסת נורטל, טלרד לא הצליחה לעלות על דרך המלך.

"כי גם קודם לכן היה משבר מרכזי, שלא צפינו כמה חזק הוא יהיה, וזה היה הנטל של ההסכם הקיבוצי של העובדים, שירשנו עוד מכור המיתולוגית, של ההסתדרות. גילינו שאם רוצים לפטר מישהו, צריך לשלם סכומי עתק - או 250% פיצויים או עשר שנים פנסיה. לפני שלקחנו את החברה היו שאמרו לנו שכדאי לנו לא לפטר, אלא לחכות שאנשים יזדקנו וילכו, כי זו הדרך הטובה ביותר להוריד עלויות. אבל החלטנו לא לחכות, כי החברה לא יכלה להתקדם ככה. היה לנו משא ומתן מאוד קשה מול ההסתדרות. בסופו של דבר הצלחנו להגיע לנוסחה שתעביר את כל העובדים לחוזים קיבוציים, אבל זה עלה כמה מיליונים טובים, בעיקר בגלל פיצויים לפורשים".

- אתה מצטער על טלרד?

"לא מצטער, גם כי בסופו של דבר נעשה שם סדר, וגם כי זה היה בית ספר מדהים. אבל זאת הייתה ההשקעה הראשונה שלנו, ועשינו טעויות. הטעות המרכזית הייתה שלקחנו את המושכות על עצמנו ולא הצלחנו לשחרר, ובמשך חצי שנה הקרן הייתה עסוקה בעיקר בלנהל את טלרד. בחיים לא נעשה שוב דבר כזה. למדנו שכאשר חברה מדממת, אי-אפשר בו בזמן גם לעצור את הדימום וגם לפתח שלושה מוצרים חדשים שיהיו מנועי הצמיחה. זה כבד מדי לחברה. היום אנחנו גם לא אוהבים להיכנס לחברות שצריך לבנות עבורן מנוע צמיחה מחדש לגמרי.

"טעות נוספת שלנו הייתה שחשבנו שזה פשוט להחליף דנ"א של חברה, והתברר שזה מורכב מאוד. קיבלנו חברה עם קצת פחות מ-700 עובדים שהרבה מהם חיפשו מה לעשות באותו זמן. בדיעבד, היה אפשר לקצץ את החברה בהרבה יותר ממה שקיצצנו באותו זמן".

"גדלים בלי להתפרע"

כהן, 48, נולד בירושלים לאב העוסק בפסיכולוגיה ולאם פסנתרנית, כפי שמרמז שם הקרן שלו. הוא למד בתיכון ליד האוניברסיטה, ועם חבריו משם הוא משחק כדורגל כל שבת. "לפני עשר שנים היה לנו כנס מחזור, אחרי 20 שנה שלא התראינו, ולקחתי על עצמי שברגע שיהיה לי קצת זמן, אני אוסף את כולם ומחזיר אותם לשחק כדורגל. מאז, כל שבת בשבע וחצי בבוקר אנחנו נפגשים ברעננה לשחק, אני תמיד אומר שזה הריכוז הכי גדול שיש של אוהדי הפועל ירושלים. קבענו את שעת המשחק מוקדם כדי לחזור הביתה לנשים ולא להרוס למשפחות את השבת, אבל לאט-לאט התחלנו להאריך את המפגש לגלידה וקפה אחרי זה, וכולם מאוד נהנים מזה".

בצבא שירת כהן בתותחנים, היה קצין ומפקד סוללה במלחמת לבנון. ב-1985 החל ללמוד באוניברסיטת תל אביב הנדסת תעשייה, ותוך כדי לימודיו עבד בסאיטקס. "תוך כדי השנים בסאיטקס, גיבשתי לי מה יהיה הכיוון שלי, לנהל", הוא משחזר. "בסאיטקס יכולנו לעשות מינויים על כתבי עת, ואני קיבלתי 'ביזנסוויק' כל שבוע, וראיתי שם מאמרים על בתי ספר למינהל עסקים בארצות הברית, והחלטתי ששם אני רוצה ללמוד".

הוא נרשם להרווארד, שנה ראשונה במימון ההורים, אחר-כך כבר הגיעו המלגות. "הרווארד היה אירוע מכונן עבורי", הוא מספר. "פתאום הייתי במקום אחר לגמרי מזה שגדלנו בו. היו מילים מאוד בסיסיות שהייתי צריך לחרוק שיניים כדי ללמוד. הייתי צריך לשנן את שמות המנכ"לים של החברות המובילות, בעוד שלמדו איתי אנשים שהכירו את השמות האלה מגיל אפס, והיו קוראים 'וול סטריט ג'ורנל' עוד בתיכון. אמרו לי שבתוך שלושה חודשים הכול מסתדר, וזה לא היה ממש ככה, זה היה הרבה יותר קשה. אבל חוויתי חשיפה לעולם העסקי במיטבו, המנכ"לים הכי בכירים בעולם באים להרצות בהרווארד, והקשרים, החשיפה והיכולת להתמודד עם העולם העסקי באו לי משם".

לאחר הלימודים נשאר כהן בעמק הסיליקון שש שנים, עבד באינטל, בקבוצה שהקימה את פעילות אינטל אינסייד - מיתוג של ה"מנוע" של המחשב לצרכנים הסופיים, היום מדבקה קטנה על המחשב המוכרת לכולנו, אבל אז מושג חדש לחלוטין ופרויקט שהיה יקר מאוד ללבו של המנכ"ל האגדי אנדי גרוב, "שלמדתי להכיר אותו בצורה מאוד הדוקה".

לאחר שנתיים הפך כהן לעוזרו האישי של לז ואדז, ממייסדי אינטל, שהקים באותה עת את אינטל קפיטל, הזרוע שדרכה השקיעה אינטל בחברות שונות. אחת ההשקעות הייתה בקבוצת DSP, שהייתה עדיין חברה פרטית אז, "ובגלל שהייתי חסר סבלנות וכל הזמן רציתי להתקדם, הציעו לי לעבור לשם". שם היה סמנכ"ל פיתוח עסקי ומנהל חטיבת פעילות הרישוי (היום החברה הציבורית סיווה). ב-1997 אשתו תלמה, שאותה הכיר כישראלית שלמדה בהרווארד, סיימה דוקטורט בפסיכולוגיה, והם החליטו לחזור ארצה.

בארץ חבר לאראל מרגלית, אהרון פוגל ודן אייזנברג, והפך לשותף בקרן הון הסיכון JVP. לאחר ארבע שנים וחצי שבהן נהנתה הקרן, בין היתר, מההשקעות בכרומטיס, בפאואר דיזיין ובשיר נטוורקס, כהן עזב. "השתנה ההרכב האנושי, אהרון פוגל עזב, וגם דן אייזנברג. היה נכון להיפרד מאראל אז, אבל זה לא היה המניע העיקרי. הצטברו אצלי תובנות בנוגע לבעייתיות בתחום ההון סיכון, לקושי בעבודה עם יזמים, לאינדיבידואליות של התחום, ומצד שני ראיתי את ההזדמנות שבחברות בוגרות יותר. אז גם התפוצצה הבועה, והיו המון חברות ציבוריות ששוות פחות מהמזומן שלהן".

יחסיו עם מרגלית, הוא אומר, טובים היום. "לא נוצר דם רע, נהפוך הוא, יש הערכה הדדית". עם פוגל, היום יו"ר מגדל, היחסים חמים בהרבה. מגדל הייתה הגוף המוסדי הראשון שהשקיע בפורטיסימו, והיא עד היום אחד המשקיעים הגדולים בה. "אני חב לו הרבה, הייתה לו הראייה לתמוך בכיוון, והוא האמין בי אישית", אומר כהן. פוגל, אגב, הוא גם יו"ר נס טכנולוגיות שהוזכרה קודם לכן.

- איפה אתה רואה את פורטיסימו בעתיד?

"אני תמיד אומר שאם היה לי הרבה יותר כסף, היה לי מה לעשות איתו. מצד שני, אנחנו גדלים בלי להתפרע, בקצב השקעות זהיר".

- חולם לקנות את פרטנר, תנובה, בזק?

"זה יכול לקרות, אבל זה לא החלום ולא המטרה. בזמנו הציעו לי את בזק. אמרתי, זה לא מעניין ברמה העסקית. יכול להיות שלהרבה אנשים זה יכול להיות מעניין ברמה הכוחנית. למרות שבזק התבררה בסופו של דבר כעסקה מאוד טובה. מבחינתנו, ככל שההשקעות גדולות יותר, קשה יותר לייצר תשואות, ומהצד השני, אפשר לעשות תשואות יפות מאוד על השקעות קטנות".

הכתבה המלאה במגזין G - לקבלת הגיליון ועיתון גלובס לחודש מתנה >>
 
חזרה למעלה