בכל פעם שאני נכנס לחנות וולמארט

הטור פורסם בספר "מדד המותגים" הרואה אור לקראת ועידת נתח שוק של "גלובס"

בכל פעם שאני נכנס לרשת וולמארט, אני נפעם מחדש מהגודל, מהמגוון ובעיקר מכוח הקנייה. כאשר אני חולף במעברים הרחבים, אני מתרגש ולא יכול לא להתפעל מנראות המוצרים המסודרים באופן מופתי על המדפים ומאופן אריזתם.

אולם בעודי מתלהב מכל פיסת מדף ומקומפוזיציית העגבניות וצבען, אשתי פוסעת לצדי, מהנהנת בראשה שאכן זה מרשים, אבל אני יודע שבתוך-תוכה היא מפנטזת נואשות על שדרת מדיסון.

אני מודה שתחום הקמעונאות עושה לי את זה. הגודל, הלוגיסטיקה, חוויית הקנייה והתורה שמאחוריה, ההקפדה על פרטים קטנים כגדולים - כל אלה מקבלים ממדים חדשים ברשת וולמארט.

אולם גדולתה האמיתית - המנוע המרשים ביותר מאחורי 7,830 חנויות, מחזור שנתי של 400 מיליארד דולר ושיעורי צמיחה של 30 אחוז בשנה - היא ביכולתה המתמדת להמציא את עצמה בכל שנה מחדש ולהרחיב את חוויית הקנייה ואת כוח הקנייה של הלקוח.

בכל פעם שמבקרים בוולמארט, מגלים זירת קניות חדשה. לצד מגוון עצום של מוצרי מזון, הלבשה, מוצרי חשמל וצעצועים, אתה מוצא ספרים, מוצרי אמנות, שירותים סלולריים, מוצרים פיננסיים; בכל שנה הפתעה אחרת.

למשל, מבצע מדהים של מכירת תרופות במחיר סמלי של 4 דולר לאספקה של חודש; למשל, השקת האלבום החדש של ג'סטין ביבר בבלעדיות ליום אחד בוולמארט, יום לפני שהוא מופץ ברשתות האחרות.

הגאונות השיווקית והנוכחות רבת-העוצמה של רשת וולמארט באה לידי ביטוי ביכולת שלה לקרוא את תמונת השוק ואת רחשי לבם של הלקוחות - הם רוצים להיות מעודכנים, הם רוצים זמינות של המוצרים החדשים בשוק ובמחיר אטרקטיבי.

היכולת של וולמארט להמשיך לצמוח בשנות המשבר הפיננסי מבוססת על יכולת הליבה שלה למכור במחיר נמוך יותר מהמתחרים שלה. או כפי שוולמארט אומרת: "אנו רוצים להפוך את הלקוחות שלנו לעשירים יותר".

וולמארט היא לקוח ענקי הצורך 50 אחוז ממוצרי הצריכה בארה"ב, דבר שמאפשר לה לקנות במחירים נמוכים מאוד מ-3,000 הספקים שאיתם היא עובדת. עם ההתאוששות בשווקים, וולמארט לא עוצרת לרגע ומגשימה מחדש את האסטרטגיה שלה, שמטרתה, כמו תמיד, להגדיל את נתח השוק ולנצח את המתחרים.

אחד הצעדים המרשימים שעשתה הוא החלטתה לקראת סוף 2009 להתחרות באמזון בקטגוריית הספרים. רשת וולמארט קיבלה החלטה אסטרטגית להיכנס לתחרות ישירה עם פורטל הסחר האלקטרוני הגדול בעולם, והחלה למכור ספרים חדשים במחיר של 10 דולר ליחידה, לעומת ממוצע מחירים של 18-20 דולר לספר חדש. מיד לאחר ההודעה על מהלך זה פרסמה וולמארט הודעה נוספת כי המחיר ירד ל-9 דולר לספר.

ההתרסה מול אמזון היא אבן דרך-ראשונה במסלול להגשמת היעד המרכזי של וולמארט: להפוך לחברה מספר אחת במכירות און-ליין. למעשה היא נכנסת לטריטוריה של אמזון ורוצה לנצל את יכולת הליבה שלה להעניק מחירים נמוכים גם באון-ליין. באון-ליין נמכרים מוצרים ושירותים של החברה, כמו גם מוצרים של חברות אחרות, דוגמת אייפוד של אפל או מחשבים של דל. וזה לא הסוף.

בקרוב נראה את וולמארט מתחילה לייצר מקלטי טלוויזיה. מכשירי הטלוויזיה יימכרו כמותג פרטי של הרשת, במחירים נמוכים בהרבה מאלה של המתחרים.

וולמארט נכנסת גם לתחום כרטיסי האשראי ומציעה ללקוחותיה (100 מיליון לקוחות מבקרים מדי שבוע ב-3,100 חנויות הרשת בארה"ב) את כרטיס DISCOVER ללא עלות, והחזר במזומן של אחוז אחד מהיקף הקניות.

בכך וולמארט מעניקה לצרכנים מהעשירונים התחתונים את היכולת להשתמש בשירותים פיננסיים, אשר קודם לכן לא יכלו להרשות לעצמם. אני סקרן לראות מה עוד יתחדש בוולמארט בפעם הבאה שאגיע לשם.

הישגים אלה אינם מובנים מאליהם, ומקסום יתרון לגודל אינו עניין של מה בכך. ללא ספק וולמארט יודעת למנף אותו היטב. הרשת הענקית היא אחת הדוגמאות האולטימטיביות של נושאת מטוסים בעולם הקמעונאות, שיודעת להסתובב מהר יחסית. היא מזהה הזדמנויות בזמן אמת ומאמצת אותן במהירות מסחררת - למרות גודלה העצום.

היא מסוגלת להגיע ל-100 מיליון לקוחות עם הצעות מושכות בקטגוריות שונות, כל הזמן, ולהצית גם את דמיונם של המנהלים השמרנים ביותר. כל זאת, כשהיא נשארת נאמנה לאסטרטגיה שלה, שבמרכזה הלקוחות, הנהנים העיקריים מהמהלכים שלה, לצד שורת הרווח, כמובן. מה שמוכיח שוב ושוב כי תחרות אמיתית בתנאי שוק חופשי היא המפתח לפריחה.