הבטחות שווא של מנהלים

"הבטחות צריך לקיים" הוא ערך שכולם למדים כבר בילדות. אבל אף אחד לא מכין אותנו למצב שבו ננהל צוות או חברה, ונמצא עצמנו מפרים הצהרות שהבטחנו לעובדים.

היכן שהכי חשוב לקיים - הכי קל להפר

הרבה יותר מבמערכות יחסים אישיות המושתתות על רגשות ומאפשרות מקום רב לטעויות ולסלחנות, מערכת היחסים בין מנהל לעובדיו אמורה להתבסס על אמון ועל הוכחת קיומו. ומסתבר שדווקא שם, היכן שחשוב ביותר לשמור על הערך הזה, הפרת הבטחות היא תופעה שכיחה ביותר, כמעט יומיומית (לפי מחקרים, כארבעים אחוזים מהמנהלים מפרים הבטחות שנתנו לעובדיהם).

במקורן, הבטחות הן כלי מצוין להנעת עובדים. עובדים שמובטח להם דבר מה שבו חפצו (כתוספת שכר) ישקיעו יותר להשבעת רצון מנהלם. הבעיה היא שמנהלים רבים מודעים לאפקט הזה, ומפזרים הבטחות רק כדי להרוויח מוטיבציה גבוהה. באותו רגע הם חדורי מטרה ולא לוקחים בחשבון שכשההבטחה מופרת התוצאה היא לא רק תסכול וכעס נקודתיים: העובדים לא שוכחים, והתנהגותם מושפעת לרעה גם מהבטחה אחת קטנה שהופרה, או מכזאת שמולאה רק באופן חלקי.

הבטחות קטנות כגדולות

זה יכול לקרות במקרים ספציפיים, למשל מנהל שמדרבן עובד למשימה, ובתגובה העובד טוען שלא יוכל להשלימה בשל מחסור בציוד הנדרש. המנהל, שחושש שרוחו תיפול והמשימה לא תבוצע, מבטיח: "אדאג שהציוד יוזמן ויגיע בהקדם, העיקר שתתחילו".

לבסוף הדברים נופלים בין הכיסאות, וכשהעובד מזכיר למנהל שהציוד טרם הגיע, ברור מי אחראי לתקלה. במקרה כזה העובדים למדים לא לסמוך עליו, ומעריכים אותו פחות. וזו לא בדיוק התדמית שלה מנהלים שואפים.

מנהלים מפרים גם הבטחות ברמה האישית. למשל, מנהל שמצהיר הצהרה חלקית המוצגת כהבטחה: "תמשיך כך ותהיה הראשון שאקדם!", וזאת בלי להזכיר את ההמשך הכה חשוב: "... ברגע שיינתן לי אישור לבצע שינויים במערך כוח האדם בצוות". התוצאה ברורה: הקידום לא מגיע, העובד מאבד את אמונו, המוטיבציה והמחויבות שלו לארגון נפגעות. כך נוצרים שיעורי עזיבה גבוהים, בטריקת דלתות, בתביעות, ותוך פגיעה בשמו הטוב של המנהל והארגון.

וישנן אמירות כלליות שניתנות כהבטחות, רק כי הן נשמעות טוב, ובפועל אינן מתקיימות. למשל, מנהל שמצהיר שדלתו תמיד פתוחה אך אינו זמין לעובדיו, או מנהל שמבקש מעובדיו להשמיע פידבקים כנים, ובמציאות לא מקבל ביקורת שלילית.

לדעת להבטיח

1. להימנע מהבלתי אפשרי: פעמים רבות מנהלים מבטיחים דברים שהם עצמם לא מצויים בעמדה לקיימם (העלאת שכר, קידום, שינוי לוח זמנים). הם סומכים על כך שלדברים נטייה להסתדר, וזו כמובן טעות. חשוב אפילו לא לרמוז או לנסח דבר הנשמע כהבטחה, כשאין וודאות שהיא ישימה ובת-קיום. נכון, מנהל צריך לחלום ולראות את החזון, אך כדי לענות על דרישותיו כמנהל, רגליו חייבות להיות על הקרקע במקביל לחלומות.

2. לתעד: על מסלול הניהול הסוער והבלתי פוסק שבו הם רצים, מנהלים לא תמיד מקדישים את מלוא החשיבות לכל הברה המופקת מפיהם. מאוחר יותר עובדיהם מביעים ציפייה שההצהרה תמומש, אך המנהלים לא תמיד זוכרים מה אמרו, האם זו הייתה הבטחה, ומה היו תוקפה והתנאים לקיומה. ברור שכשעובד מבקש משהו, הוא תמיד ישמח לשמוע תשובה חיובית מידית. אולם בטווח הארוך (וברוח הסעיף הקודם) עדיף לומר "עליי לבדוק זאת", ורק לאחר הבדיקה להשיב לו - וזאת יש לעשות כבר בכתב (במייל, או בפגישה שתתועד בכתב בנוכחותו).

3. הבטחות מלאות: כשהעובדים מודעים לתמונה הכוללת, על סייגיה ומכשוליה, הם לא מטפחים תקוות שווא במה שאינו ודאי. אין זה אומר שיש לנסח כל הבטחה כתנאי, ובטח שלא לומר את המיותר והמובן מאליו ("תקבל תוספת שכר על עבודה מהבית - רק אם אגלה שעבדת במועדים שדיווחת עליהם").

זה עלול ליצור למנהל תדמית לא בוטחת, חששנית, חלשה וכסת"חנית. אך כשהתנאים קיימים ושרירים, אין להעלימם. למשל, במקרה של קידום שאפשרי רק כשיתקבל אישור מההנהלה - כאן רצוי להיות אף ספציפי יותר: "במאי תיערך ישיבת הנהלה בנושא. ייתכנו קשיים במתן אישור לקידום והעלאות השנה. אחרי הישיבה אדע יותר, ואעדכן אותך לכאן או לכאן".

4. לגדוע הנחות שגויות בּאִבָּן: לעתים נוצרות הנחות שגויות לגבי דברים שנאמרו ונשמעו כהבטחה. עובדים יכולים לתפוס את המנהל במילותיו, לנפחן, ולשנות את הפרטים כך שיתקרבו לחלומותיהם הפרטיים. מנהל שפועל על פי שלושת הסעיפים הקודמים לא אמור להיתקל בזה לעתים קרובות, אך אם הוא בכל זאת מבחין בהנחות שגויות, עליו להסב את תשומת לב העובדים ולעצור זאת מיד. רצוי לעשות זאת מוקדם גם אם הדבר ייתפס כהפרת הבטחה, שכן עם הזמן ההנחה השגויה תקבל תוקף חזק יותר, וממדי התסכול והכעס יהיו גדולים בהרבה.

- האם קרה לכם בעבודה שהבטחתם ולא קיימתם, או שהבטיחו לכם ולא קיימו?

- מניסיונכם, בהמשך להשלכות של הפרת הבטחות של מנהל לעובדו - מה קורה כשעובד מפר הבטחה למנהלו?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים במאמרים טושטשו לטובת שמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר יש לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר ליצור עמה קשר גם בפייסבוק.