נשות המהפכה: "הבנו שאנשים מאוד בודדים"

מספר הפעמים שבהם אמרו לעדי בירן וליהי גרסטנר 'לא' היה גורם גם למחזר הנלהב ביותר להרים ידיים. למה שמישהו ירצה להשקיע בסטארט-אפ שלא מתיישב עם פרופיל ההשקעות בארץ, שרובו ככולו הולך לביטחון או ביוטכנולוגיה, בעיצומו של מבצע 'צוק איתן' ובטיימינג הגרוע ביותר מבחינת עונות השנה - החופש הגדול, שיא עונת הנדידה של המשקיע המצוי, שמבלה על הגולטים במקום לבחון בקשות להשקעה.

שנתיים ו-1.8 מיליון דולר לאחר מכן, צמד האדריכליות שהקימו את הסטארט-אפ ספלייסר ((Splacer יודעות שה'לא' היה רק 'עוד לא', משהו זמני בלבד שבעצם אומר 'טוב, אך לא עכשיו'. בימים אלה הן כבר מחזיקות משרדים בישראל ובניו יורק, ומתחילות פעילות בסן פרנסיסקו. למעשה, ספלייסר קמה על רקע הצמיחה המטאורית של הכלכלה השיתופית, זו שהביאה את Airbnb, Uber ו-Fiver, כולם מבוססים על העיקרון שאנשים מוכנים לחלוק את המשאבים שלהם עם אחרים, כדי להרוויח כסף. במקרה של אובר אלה נהגים עם מכוניות פרטיות שייקחו אותך איתם תמורת תשלום, באייר בי אנד בי אלו בתים שמושכרים לתיירים, ובמקרה של ספלייסר - נכסים מיוחדים לאירועים.

הפלטפורמה המקוונת שהקימו גרסטנר, 40, ובירן, 44, מקשרת בין בעלי הנכסים - גלריות, סטודיות לאמנות, לופטים למגורים, גינות אורבניות ומחסנים תעשייתיים - לבין אנשים המעוניינים לקיים אירועים חווייתיים כמו התכנסויות חברתיות או עסקיות, סדנאות, צילומים ותערוכות. ההכנסה שלהן מגיעה מעמלה של כ-15% על כל עסקה.

"אמרנו לעצמנו שלא ייתכן ש-Airbnb הוא כזאת הצלחה פנומנלית, ואי אפשר לגייס אותו לטובת המקצוע שלנו", אומרת גרסטנר. "היו לנו חזון ורעיון מספיק חזקים כדי שנעזוב את המשרות הקבועות שלנו. עדי עזבה את בצלאל אחרי שבדיוק קיבלה קידום להיות עמיתת הוראה, והעבירה את הפרקטיקה הפרטית לחברה. אני בדיוק קיבלתי פרויקט של בניין מגורים רב קומות. למעשה, שתינו עזבנו קריירות שהיו בשיא התנופה שלהן, כדי להשקיע בעסק שסיכויי ההצלחה שלו, לפי הסטטיסטיקות, הוא 2%.

"זה צעד מדהים, כי שבע שנים רק למדנו כדי להגיע לאן שהגענו, והרבה שנים עברו עד שבנינו את הפרקטיקה. היינו מקצועיות, היה לנו מקצוע, ועברנו ברגע אחד להיות Beginners שוב. זה כמו לחזור לכיתה א'".

הסבתות של האקסלרטור

הכול התחיל בניו יורק. השתיים נפגשו כשלמדו אדריכלות במכון פראט, והמשיכו יחד ללימודי התואר השני באוניברסיטת קולומביה. "בקולומביה נשארנו הישראליות היחידות, אז לא הייתה לנו ברירה אלא להתחבר. כשהתחלנו לשתף פעולה בעבודה הבנו שיש לנו נקודות חיבור רבות, למרות שאנחנו שונות. שתינו אמביציוזיות ומבינות מה החוזקות שלנו, ויש משהו בחיבור בינינו שמעצים אותן".

הזרעים לסטארט-אפ הונחו כשבירן חקרה את הקיבוץ הישראלי לקראת הביאנלה לאדריכלות, וגרסטנר הצטרפה אליה בהמשך למחקר על הקיבוץ העירוני הישראלי. כאדריכליות, הן זיהו את הבעייתיות האדירה בכך שהערים הולכות וצומחות ונהיות צפופות יותר, בעוד שהתשתיות לא משתנות ולא צומחות במקביל. הפתרון, כפי שהן ראו אותו, היה לנצל את המשאבים האורבניים הקיימים באופן נרחב יותר. אם יש לך בית, גג, גינה או גלריה, שמשמשים למגורים או עבודה, למה שלא תנצל אותם לצרכים נוספים. התיאוריה התגבשה לכדי רעיון ממוקד, והצעד הבא היה ניסיון להתקבל לאקסלרטור (מאיץ עסקי) של קרן ג'נסיס, פרטנרס-ג'נקשן, כדי לפתח את האתר. שם, אגב, היה ה'לא' הראשון.

גרסטנר: "אנחנו לא באות מעולם של טכנולוגיה או של סטארט-אפים, ויש משהו בתמימות הזאת שאפשר לנו להיות מאוד קריאטיביות. אם אתה בא מהעולם הזה, זה מאוד מגביל אותך, יש קודים, יש חוקים שאתה מכיר, אז באופן אוטומטי אתה מתיישר לפיהם. כשרצינו להצטרף לאקסלרטור לא קיבלו אותנו כי לא היה לנו טכנולוג, וזה תנאי בסיסי. פשוט לא ידענו את זה.

"לא ויתרנו. אמרנו: 'אנחנו כאן, ואנחנו לא הולכות', וזה היה רק מתמימות ואמונה שאנחנו יכולות לעשות את זה. וכך מצאנו את עצמנו בפנים עם עוד 11 סטארט-אפים, רובם של יוצאי 8200, חצי מגילנו, טכנולוגים, ואנחנו בנות 40, ממש הסבתות של האקסלרטור".

תשוקה אידיאולוגית

בתל אביב של לפני שבע-שמונה שנים ניתן היה למצוא בכל בית קפה ברנז'אי, כמעט, אנשים עם לפטופים שכותבים פורמטים לטלוויזיה. היום בתי הקפה הברנז'איים עדיין מלאים באנשים שיושבים עם לפטופים, אבל רובם מפתחים אפליקציות ומקימים סטארט-אפים. המקרה של ספלייסר הוא יותר תוצאה של תשוקה אידיאולוגית. הריון שקרה במקרה, אם תרצו, ולפיכך הוא קצת שונה מסטארט- אפים שנולדו לדוקטורנטים למדעי המחשב או ליזמים סדרתיים. דווקא מהמקום הזה, הוא נותן תקווה למי שלא מגיע בדיוק מהתחום, או לא חשב שיוכל להיות חלק מתעשיית החלומות הקיברנטית הזאת.

"לא קמנו בוקר אחד והפכנו ליזמיות", אומרת בירן. "זה תולדה של מסע ארוך, שכולל בתוכו את כל הדברים שעשינו, כל מה שלמדנו, כל מה שחווינו. אף פעם לא עסקנו באדריכלות באופן חד-ממדי, אלא תמיד בהרבה דברים במקביל. בגלל התמימות שלנו, לא היה לנו את אותו פחד שיש לאיש עסקים שמכיר את העולם הזה או למי שלמד מחשבים, ויודע מה עומד לפניו. הפחד התחיל כשעברנו את האקסלרטור, וניסינו לגייס. כל צעד שעשינו הביא פחד אחר".

מה זה דרש מכן?

"צריך להיות מוכנים לוותר על מותרות, וקשה לרדת ברמת החיים. הפסקנו לקנות, הפסקנו לנסוע לחופשות, הצטמצמנו מאוד כדי לאפשר את המצב הזה. כל שקל פנוי הלך לקידום הפרויקט. מבחינה משפחתית זה פתאום לעבוד 24/7. במקום להיות בארבע בבית, עובדים עד שבע בערב, מרדימים את הילדים, ומתחילים לעבוד מול חו"ל. גם באיכות החיים הייתה פגיעה".

גרסטנר: "ברגע שהתחלנו, זה נהיה ללא סוף. כשאתה דוחף משהו ויש לך זמן קצוב לקדם אותו, אתה צריך להיות מחויב לגמרי. אי אפשר אחרת, וזה מאוד קשה רגשית להיות במקום כל כך גדול של אי ודאות. אחרי שלושה חודשים יצאנו מהאקסלרטור עם אתר האינטרנט של ספלייסר".

ואז זה קרה שוב: סדרה של תשובות שליליות.

בירן: "אחרי שיצאנו, לא הצלחנו לגייס כסף. לא רק שזה היה באמת בימי 'צוק איתן', אלא שכל עניין הכלכלה השיתופית לא היה משהו שמקבל השקעות בארץ. אנחנו נשים בנות 40 שהן First Timers. וזה לא קרה לנו רק בטכנולוגיה. גם כאדריכליות, כשהיינו באות לפגישות עם השרטט, היו פונים אליו ולא אלינו. זה עולם מאוד שוביניסטי, אז לא הופתענו מזה. פגשנו עשרות משקיעים שהסבירו לנו למה הם לא ישקיעו בנו, עד שאמרנו 'די', אנחנו לא הולכות יותר לפגישות, אנחנו מרימות את העסק לבד. הפסקנו לנסות לגייס".

ובמקום זה?

"הבאנו את הבתים שלנו, את החברים שלנו, את הגלריות שאנחנו מכירות, ואת כל האנשים שאנחנו מכירות. ומצד שני הבאנו את המשתמשים הפוטנציאליים. האירוע הראשון שעשינו היה עם מאיה נגרי, מסיבת עיתונאים וצילומי קולקציה בתוך חניון. אחר כך היו 'אוף סייטים' (חברות שיוצאות ליום עבודה בלוקיישן מחוץ למשרד, כדי לשבור את השגרה ולעורר את היצירתיות, ח"ב), שעשינו בבתים שלנו. למדנו איך זה עובד, מה הלקוחות צריכים, אילו שאלות לשאול. ואז, כשהעסק התחיל לצבור תאוצה, כרמל ונצ'רס פנו אלינו וביקשו שנגיע לפגישה. לא רצינו ללכת, עייפנו כבר מפגישות כאלה. בסוף הלכנו, ובאמת משם התחלנו את הגיוס שפתח לנו את השוק לארה"ב".

עידן הפתיחות

לכלכלה החדשה והמהפכנית שצוברת תאוצה בעולם יש שם של חלטורה: גיג אקונומי (GIG Economy). היא מחדדת, או אם תרצו מעצימה, את מושג הכפר הגלובלי, והופכת את העולם לכל כך נגיש, זמין ובהישג יד, שאפשר לומר שמדובר כמעט בווטסאפ גלובלי. בעמק הסיליקון, הגיג אקונומי נחשבת לדבר הבא, בזכות המודל העסקי הפשוט שלה: מישהו מוכר, מישהו קונה, והפלטפורמה מקבלת אחוזים מכל עסקה. במקום לעבוד מול ארגון שיש לו הרבה הוצאות כמו משכורות, הוצאות קבועות וספקים, העבודה נעשית ללא צורך בתיווך. בנוסף, אתה עובד עם אנשים מכל רחבי העולם, שלא היית יכול לעבוד איתם לפני כן.

גם ספלייסר שייכים לקונספט הזה. כשאתה מאפשר למישהו לעשות אירוע חד פעמי בגינת ביתך, בין אם מדובר במסיבה או בישיבת דירקטוריון, אתה הופך לחלק מהגיג אקונומי. "כל יום אנחנו מקבלות אימיילים מאיטליה, משטוקהולם, מפריז, מאוסטרליה", אומרת גרסטנר. "זה משהו שיכול לעבוד בכל עיר שיש בה אורבניות צפופה ופעילות עסקית חברתית אופנתית, או אירועים פרטיים. אנחנו מציעות מוצר צריכה, לא אוכל גורמה או תרבות אינטלקטואלית".

על איזה צורך רגשי זה עונה, מעבר לפונקציונליות?

גרסטנר: "הבנו שאנשים מאוד בודדים, ולכן רוצים לארח ולהתארח. רואים את זה גם במתחם העבודה המשותף שבו אנחנו פועלות: אנשים נהנים לעבוד ביחד. הם לא מחפשים רק מקום לשבת בו פיזית, אלא מקום שיהיה בית חברתי. לכן גם יש פתיחות גדולה להכניס אנשים לנכסים פרטיים. הגבול בין הפרטי לציבורי היטשטש, וזה חוצה את כל המדיות. המהפכה הזאת היא תרבותית, לא רק טכנולוגית, ויש היום קהל גדול שצמא לשיתוף וחברה".

בירן: "זה עולם שבו נגישות היא שוות ערך לבעלות. מגמה בולטת נוספת היא שאנשים היום מעדיפים יותר ויותר לצבור חוויות על פני מתנות. זה מאוד קשור לעובדה שיש זילות של חומר. מה שמחליף את החומר הוא הרבה פעמים העולם החווייתי. אנשים כבר לא יודעים מאיפה להביא את הריגושים".

בקיץ שעבר הן פתחו נציגות בניו יורק, והתחילו לאתר ולגייס נכסים, בין היתר בעזרת סטודנטים לעיצוב, צלמים ומעצבי מוצר. "היום יש לנו שם 280 נכסים. יש לנו עוד 100 נכסים בסן פרנסיסקו, ופנינו מועדות ללוס אנג'לס. אלו שלוש ערים שזיהינו שהן בעלות פוטנציאל לעסק שלנו: עלות המחיה שם גבוהה, הנדל"ן יקר, יש פתיחות תרבותית וכלכלית, ויש צורך. עד היום עשינו כ-200 אירועים, ובחודש האחרון חווינו צמיחה של 50% מהחודש הקודם. יש לנו 12 עובדים בחברה, שרבים מהם באים מהעולם היצירתי: אמנות, קולינריה ועיצוב".

עסק ששולח זרועות לכל כך הרבה מקומות מצריך ניהול ביד רמה.

בירן: "אנחנו לא מאמינות בניהול ביד רמה, ולא בודקות את העובדים שלנו. האני מאמין שלנו בניהול מבוסס על תפיסות חדשות, שמבטלות את התפיסה הניהולית ההיררכית הקונבנציונלית. זה פחות פירמידה ויותר מבנה הוריזונטלי, עם הבנה מאוד ברורה של גבולות. גם כל שורת הבכירים בחברה, חוץ מליאור, סמנכ"ל הטכנולוגיה, הן נשים. זו לא החלטה אפריורית, אלא בא ממה שאנחנו עושות, שחשוב לעולם הנשי: שיתוף ועיצוב".

כשבגוגנהיים התעניינו

מתי הבנתן שזה מצליח?

גרסטנר: "בוקר אחד קיבלנו מייל ממוזיאון גוגנהיים שבו הם ביקשו להצטרף לספלייסר. מסתבר שהמבנה החדש של מוזיאון הוויטני הפך למוקד עלייה לרגל, שמושך אליו את התיירים מהמוזיאונים ההיסטוריים. אז הגוגנהיים רצו להשמיש את הנכסים שלהם וגם לייצר עוד הכנסות, והקצו לכך גלריות".

מתי זה יהפוך רווחי כלכלית?

"זה לא היה מה שעניין אותי מלכתחילה. לא חשבתי על זה, ואני לא מסתובבת בסביבה של סטארט-אפיסטים שחושבים ככה, אלא בין אדריכלים. זה יושב ברקע, אבל זה מעולם לא היה המנוע שבגללו אנחנו קמות בבוקר".

בירן: "המנוע שלנו הוא להצמיח משהו גדול, שייגע בהמון אנשים בהמון מקומות ברחבי העולם. זה לא מתורגם לזה שהדבר הזה שווה הרבה כסף, אלא לאידיאולוגיה, לחשיבה פוליטית. מצד שני, אנחנו בתוך חברה שמגובה על ידי קרן, וההצלחה של העסק שזורה גם בהצלחה הכלכלית שלו".

ועדיין, לא כל אחד מכוון כל כך גבוה.

גרסטנר: "תמיד חשבתי שאצליח, וגם כיוונתי למקום הזה בדרך שעשיתי. למדתי בבתי הספר הכי טובים, עבדתי במשרדים הכי גדולים, אבל השאיפה הייתה להצליח בגדול באדריכלות. אז היה לי שינוי בתחום, אבל השאיפה לעשות משהו גדול תמיד הייתה שם, ופיתחתי אותה עם השנים. חלק מזה בא לידי ביטוי בכך שעברתי לחו"ל, ונפתחתי לאפשרויות הרבה יותר גדולות. יש בי יצר הרפתקנות וגם חוסר פחד להיכשל".

בירן: "אני הייתי מאוד אמביציוזית ומאוד תחרותית בכל דבר שעשיתי. יש משהו בשילוב הזה של סקרנות ורצון ללמוד, ביחד עם הרצון להצליח, שמייצר מנוע שמאפשר התמודדות. היה לי ברור שאני אדם קריאטיבי ושאני רוצה להיות בשכונה של הדברים האלה".

מה למדתן על עצמכן מכל התהליך?

בירן: "שיש לי כוחות מאוד גדולים, יותר ממה שדמיינתי. למדתי להתמסר לתהליך שהוא מאוד תנודתי, ולשהות בתוך אי הוודאות".

גרסטנר: "אני גיליתי שאני הרבה יותר אמיצה ממה שחשבו שאני, וכנראה גם עקשנית".

והמחיר?

בירן: "גיליתי שיש קושי עצום באחריות. ככל שהחברה גדלה גם מידת האחריות שלנו גדלה - על אנשים, על כסף, על משקיעים - וזה הביא הרבה קושי, דאגה וחרדות ברמה הכי בסיסית שלהן. לא לישון כל הלילה, לכסוס ציפורניים, להתעורר שטופת זיעה קרה. גם בבית, הסביבה מאוד השתנתה. פתאום אמא לא תמיד זמינה במהלך היום, היא נוסעת הרבה לחו"ל, וגם כשהיא בבית יש לה בלי סוף עבודה".

גרסטנר: "יש ויתורים על חברים, פשוט כי אין זמן ואין את האפשרות להעניק לכולם תשומת לב כמו פעם. אנחנו מונחות מטרה, וזה מאוד ממכר. אנחנו יכולות להמשיך לעבוד עד 12 או אחת בלילה ואז לעבור לעבוד מול החברה בניו יורק או בסן פרנסיסקו. זה משאיר מעט מאוד זמן, וצריך לתעדף מחדש את כל מערכות היחסים".