המדריך לניקור עיניים: כך תגייסו את הקנאה לטובת הקריירה

ענף ההיי-טק מכיר היטב את קנאת האקזיטים. הקנאה הטבעית, המזוקקת והשופעת הזאת היא תופעת לוואי של כל עסקה משמעותית במשק. קחו למשל את התגובות לעסקת הענק שפורסמה לפני כמה שבועות, כשחברת המשחקים הישראלית פלייטיקה נמכרה לקונסורציום סיני תמורת סכום אגדי של 4.4 מיליארד דולר במזומן: "עוד חברה שעוזרת לרושש אנשים"; "מוכרים לאנשים הימורים והורסים להם את החיים"; "חברה שלא מייצרת כלום חוץ ממשחקים מטופשים שהורגים זמן וממיתים תאים במוח" - זוהי רשימה חלקית של הטוקבקים לידיעות שדיווחו על העסקה, שיכולה לתת ביטוי למדד הפרגון המקומי. ואכן, על כל "שאפו!" תועה אחד יש תגובות שליליות למכביר.

קנאה קיימת פחות או יותר מאז שקיימת התרבות האנושית, ומרבית הסיפורים המפורסמים שעוסקים בה, נוטים לתאר התנהגות אובססיבית בלתי-רציונלית שמביאה ברוב המקרים להרס עצמי. מיטיב לתאר זאת משל יהודי עתיק (בגרסאות שונות): מגיע המלך לשני עניים ואומר לאחד מהם: "אני אתן לך כל מה שתבקש, אך לשכן שלך אתן פי שניים"; העני חושב לרגע ומשיב: "תוציא לי עין".

אבל האם קנאה חייבת תמיד להיות שלילית? דווקא בעולם ההיי-טק, זה שהמטקבקים שלו לא הצליחו לפרגן לעסקת הענק של פלייטיקה, יש מי שיודע לרתום את האנרגיות השליליות שעלולות לצוץ למראה הדשא של השכן, ולהשתמש בהן כדי לדרבן את עצמו ואת עובדיו להשתפר.

"נכון שתמיד יש קנאה לא בריאה אצל חלק מהאנשים, אבל צריך לזכור שבענף ההיי-טק עצמו יש הרבה פרגון", אומר איל וולדמן, מייסד, נשיא ומנכ"ל מלאנוקס. "אנשים מפרגנים ליזמים ולהצלחה ועוד חברות ירצו לעשות מהלכים טובים בעקבות עסקת פלייטיקה. אנחנו, למשל, נותנים בונוסים ופרסים לעובדים מצטיינים, זה גורם לכך שאנשים רוצים ליהנות מאותן הטבות ולהצטיין. גם מחוץ לענף יש קנאה חיובית באנשים שמצליחים בהיי-טק, שייצרו ערך, עבדו קשה והקימו חברות".

קנאה תמיד הייתה, אבל בעידן החושפני של הרשתות החברתיות, כאשר הדשא של השכן בפייסבוק ובאינסטגרם הוא כמעט תמיד ירוק יותר (בין היתר, כי מרבית הגולשים משתפים בעיקר את הנאות החיים: טיולים, מסעדות, ספרים, בילויים) - אפשר להניח שהיא התגברה.

"כמו שרואים איפה אנשים מטיילים ונופשים, גם המעמד הכלכלי של המתחרה העסקי חשוף לנגד עיניך", מסביר הפסיכולוג ד"ר איתי שילוני, מנכ"ל חברת הייעוץ האסטרטגי S2R ומרצה עמית בבית הספר אריסון למינהל עסקים בבינתחומי.

- ואת הדבר הזה אפשר לרתום ככלי ניהולי?

"כן. תפקידה של ההנהלה או הבעלים בארגון הוא לייצר שני מסלולים של קנאה שמובילים לתחרות: הראשון נוגע לתחרות שקיימת בין הארגון לבין ארגונים מתחרים ומצליחים יותר, והשני הוא קנאה בין חברי הארגון. האמנות הניהולית היא לייצר קנאה פרודוקטיבית. אנשים אמנם מתחרים אחד בשני - במי שיש לו שכר יותר גבוה, חדר עם חלון וחניה צמודה למעלית - אבל גם רואים תמונה כוללת ואת התחרות בין הארגונים ולא רק בין הפרטים".

- וזה לא משהו שיכול לחזור כבומרנג? הרי עובדים המתחרים זה בזה עלולים גם לפגוע זה בעבודתו של זה.

"בסך הכול, התחרות מנוהלת בכלים ראויים: עובד שמקנא באחר לא ישתול לו באג בתוכנה או פגם במכונת הייצור. אבל ברור שמאחר שמדובר במניפולציה על רגשות מאוד ראשוניים - שלא לומר קמאיים - יש זליגות מתחרות בריאה לכזאת שיש בה קנאה עזה ולפעמים גם שחיתות והונאה".

- מתי הזליגות האלה מתרחשות?

"בדרך כלל זה קורה כאשר הממד האישי גובר על הארגוני. אם מלבישים את כל זה על התרבות הארגונית הישראלית, שיש לה מרכיבים של ניהול כוחני, מאבק על טריטוריות בתוך סיר לחץ, מדינה קטנה שהשוק שלה קטן ומוגבל וטמפרמנט מזרח תיכוני - אז העקרונות הניהוליים שתפקידם לעורר תחרות גולשים לא מעט פעמים לקנאה אישית, יריבות וכוחנות, עד כדי מוטיבציה מרכזית לחסל את המתחרה, גם אם זה לא למטרות עסקיות".

השפעה של התרבות הצבאית

נסים דואק, יועץ אסטרטגי והבעלים של משרד יחסי הציבור יוניק, ראה מקרוב כמה ניסיונות חיסול שכאלה: "חוויתי אצל לקוחות קנאה הרסנית - חוקרים פרטיים, תלונות למשטרה, טינופים, כתבות תחקיר, אנשים שמאחלים אחד לשני מוות בייסורים והיו יכולים לתלוש את הגרוגרת זה של האחר".

- איפה עובר הגבול?

"חלק מהם תופסים את עצמם ובשלב מסוים משנים כיוון. הם שמים תג מחיר אישי וכלכלי על המקום שאליו הובילו את עצמם, ומצליחים להביא לשינוי עד כדי כך שהם מסוגלים להיפגש עם אותו אדם שבו הם מקנאים כל-כך, ולפעמים אפילו מגיעים איתו להסכמות בנושאים שנויים במחלוקת. צריך בשלות ואופי כדי להגיע למקום הזה".

למרות זאת, דואק מפתיע ואומר כי הוא רואה יותר קנאה טובה בעסקים מאשר קנאה קשה ואלימה: "יש לא מעט כבוד הדדי בין אנשים שפועלים באותו תחום, ואני רואה קנאה שגורמת לאנשים להעריך ולכבד ולהגיע למצב שהם רואים שהם משרתים מטרה משותפת. נכון שאף אחד לא פותח בקבוק שמפניה אחרי שהמתחרה שלו הגיע להישגים, כי זה בא על חשבונו, אבל מבינים שיש מקרים שבהם זה מעורר את כל השוק או את הקטגוריה וכולם מרוויחים מכך. בעסקים, התחרות משפרת את כולם".

ד"ר שילוני מציין כי הרזומה הצבאי של מנהלים ישראלים רבים מנפח את בלוטות הקנאה שלהם. "הצבא כארגון לא מחנך לסיטואציות של win-win או של אחד ועוד אחד שווה שלוש, וגם לא לפשרה - אלא למנצחים ולמפסידים. חלק לא מבוטל מהמנהלים הישראלים עשו בצבא תפקידים פיקודיים, כך שלתרבות הניהול הצבאית יש השפעה לא מבוטלת על הניהול הישראלי. בשיח המקומי שומעים ביטויים כוחניים כשמדובר ביריבים יותר מתרבויות מערביות אחרות. גם שם יש תחרות אדירה, אבל השפה והסגנון פחות כוחניים".

מנגד, מציין שילוני, יש בתרבות הישראלית גורם שממתן את הכוחנות: "מרבית המנהלים הישראלים שפועלים בענף מסוים ובגבולות המדינה מכירים אחד את השני היכרות אישית. זה ממתן את היכולת לתקוע סכין בגב של מישהו. ברגע שאתה מכיר את האדם ואת המניעים שלו, ויודע שהוא בסך הכול בסדר, זה מצמצם אלימות".

- מתי הקנאה המתונה בעסקים נעלמת ומתחלפת בקנאה שלילית?

"כשזה מגיע לכסף ולשכר. זה מושא של קנאה, זה מטריף אנשים, יותר מטייטל של תפקיד. במיוחד ברמות שכר גבוהות, הממד ההשוואתי בוטה יותר מהממד האבסולוטי. אנשים נותנים ריח לכסף ואם הם קיבלו מיליון שקלים בונוס, וקולגה שלהם או מתחרה קיבל מיליון ומאה, הם מרגישים מושפלים וזה מניע אותם לפעולה מיידית - כלומר ללכת לבעלי הבית או למנהלים שלהם להתלונן. טבלאות השכר והרשימות השונות - 500 העשירים, 40 הצעירים המצליחים - מייצרות קנאה. כולם מעניינים בזה היטב, למרות שהם אומרים שלא אכפת להם מהרשימות הללו".

"למה הוא קיבל ואני לא"

קנאה היא כלי ניהולי מובהק גם במוסדות אקדמיים. "אם מנהל מוסד אקדמי יודע להשתמש נכון בכלי של הקנאה, הוא יכול ליצור שיח סביב המוסד שלו על המרצים הטובים ביותר ועל האווירה במקום. הוא גם יכול לתגמל מרצים בצורה טובה ולגרום לכך שמרצים יתחרו אחד עם השני מי יהיה רלוונטי ומעניין יותר", אומר רנן הרטמן, מייסד ומנכ"ל הקריה האקדמית אונו. "עם זאת, אם מנהל מונע על-ידי הסתכלות על מה שהאחר עושה, היכולת שלו ליצור מאוד מוגבלת. יצירה חייבת לבוא מרצון לחדש וליזום, וקנאה לא יכולה להיות מוטיב מרכזי בעשייה".

- משובי הוראה של מרצים הם כלי מובהק ליצירת קנאה בין חברי הסגל. הם מצליחים לייצר קנאה טובה?

"זה תלוי איך מנהל מוסד אקדמי משתמש בזה: הוא יכול להפוך את המשובים לנושא קטן או לעשות סביב זה פסטיבל שלם. אנחנו מפרסמים את המשובים של כולם והם פתוחים לכל הסגל, ואני רואה בזה קנאה טובה ותחרות חיובית.

מרצים מרגישים שהם צריכים להתאמץ והם רוצים להתבלט. אחת השאלות במשוב, לדוגמה, היא האם החומר הנלמד בקורס רלוונטי למאה ה-21 ולמציאות של היום. מרצים לא רוצים להישאר מאחור, ואם חוקר פרסם מחקר בכתב עת מרכזי, אנחנו עושים מזה עניין גדול, מפרסמים את ההישג ומתקצבים את זה. זה מייצר תחרות בריאה. זה לא יכול להיות הכוח המניע, אלא תוספת נחמדה. מי שרוצה להיות חוקר טוב או מרצה רלוונטי, זה בא בעיקר מצורך פנימי ולא כי הוא רוצה להיות כמו אחרים שהצליחו".

- הרשתות החברתיות משחקות תפקיד בקנאה ששוררת בין מוסדות אקדמיים?

"הן מעוררות קנאה רבה יותר. המודעות גוברת וקשה יותר להסתיר חולשות, ומצד שני, יש דרך להבליט את היתרונות בצורה אפקטיבית. היום, כשאתה מייצר משהו, כולם יודעים את זה. אתה כבר לא יכול להיות היחיד והבלעדי, היום זה מצריך להיות מצוין, יותר טוב מכולם".

ד"ר אהוד דודסון, מנהל המרכז הרפואי סורוקה, נתקל בגילויים של קנאה בין ראשי מחלקות ובכירים אחרים בבית החולים, למשל כשמדובר בחלוקת משאבים.

"אני בהחלט רואה קנאה - למה הוא קיבל ואני לא, למה היחידה ההיא קיבלה ושלי לא. לגיטימי שמנהלים יקנאו במי שקיבל ויבואו בדרישה להנהלה שמתקצבת, ואני כמנהל צריך לתת תשובות כי צריכה להיות הגינות בחלוקת משאבים בין היחידות. זה לא קורה במזיד, בסוף יש סדר לפיו אפשר לחלק דברים, ובלבד שמנהל יתנהל בשקיפות ועם תוכנית מסודרת".

ד"ר דודסון מעדיף לדבר על האחות היפה והמהוגנת יותר של הקנאה - התחרות, "כזאת שיש לה מגבלות, שבשום פנים לא משתמשת בשיטה של מטרה שמקדשת את האמצעים, ובראש ובראשונה יש לה גבולות אתיים. תחרות מייצרת מוטיבציה, אנחנו אנשים תחרותיים ואנחנו משתמשים בתכונה האנושית הזאת כדי לקדם דברים בבית החולים. אנחנו מרבים להציג הישגיות של מחלקות ויחידות על סקאלה. זה אמנם מחלקתי, אבל ברור שמנהל המחלקה מוביל את הצוות שלו וכל מנהל רוצה לראות עצמו בין המובילים".

ד"ר דודסון מכיר את התחרות - ואת הקנאה המתלווה אליה באופן טבעי - ככלי עבודה גם מתוך בית החולים שבניהולו, וגם בין בתי החולים של שירותי בריאות כללית (בעלי הבית של סורוקה), שם בכל שנה נבחר בית חולים מצטיין ומתקיימת תחרות המבוססת על פרמטרים רבים. הוא מזכיר כי "זה כלי ניהולי לתחרות גם בין כל מוסדות הבריאות בארץ", ומתכוון למדדי האיכות של בתי החולים שפרסם משרד הבריאות לראשונה ביוני האחרון. "כל אחד מאיתנו רוצה להיות מצטיין", הוא מסכם.

האפשרות להיות מושפע

עולם התרבות והספרות עוסק, באופן טבעי, בקנאה לסוגיה - מקין והבל, דרך המשורר הרומי אובידיוס ועד לשייקספיר ולמרסל פרוסט. המשפט "קנאת סופרים תרבה חוכמה", אגב, מתייחס בכלל לסופרים שהעתיקו כתבי יד ולא לקנאה בין מספרי סיפורים. "הפתגם הזה עוסק בהצטיינות באומנות ולא באמנות, וכך קל יותר להבין אותו", מסבירה נועה מנהיים, ראש מחלקת ספרות עברית בהוצאת כנרת זמורה ביתן. "כשמגיעים לאמנות זה יותר מורכב - זה לא עניין טכני אלא מבוע יצירתי שקשה לחקות. כישרון זה דבר שמעורר קנאה, אבל לא תמיד אפשר לעשות משהו בעניין".

- את רואה קנאה טובה בין הסופרים שאת עובדת איתם, שנותנת להם דרייב לכתוב ולפרסם?

"אנחנו נמצאים בתקופה שבה הקנאה הטובה יותר נוכחת. בעבר, בתקופות של חבורות ספרותיות, היו שנים סוערות מבחינת הקנאה, רעה וטובה, כי היה הרבה יותר ממשק בין היוצרים. כשאין חבורות ואין הרבה מגע, הקנאה הופכת למשהו יותר אקדמי; לא מכירים את האדם אלא דרך כתביו. היום, בגלל האפשרויות הטכנולוגיות והעובדה שיש יותר חבורות ספרותיות לעומת לפני עשור, יש יותר תחושה של הפריה הדדית, וכשעוסקים בקנאה טובה בספרות, על זה מדובר. הרשתות החברתיות מאוד מקדמות את זה; אדם נחשף להרבה חומרים ויכול לעמוד בקשר ישיר עם יוצרים, ומהבחינה הזאת, משהו מהמיסטיקה שסובבת תמיד את היצירה הספרותית נחלש. יש תחושת שיתוף והאצטלה המיסטית של סופר שיושב בודד בחדרו וכותב, התפוגגה. לחלל הזה נכנסת הקנאה הטובה, האפשרות להיות מושפע, לחלוק ולתקשר עם הסופר. פעם היית כותב מכתב לסופר והוא לא היה עונה בכלל".

- איזה סוג קנאה יש כיום בין סופרים?

"בהכללה, סופרים מדברים הרבה על סופרים אחרים ועל יצירה של אחרים. לסופרים ישראלים קשה יותר לקנא בסופרים מקומיים אחרים, כי זו מדינה קטנה והם מכירים אותם, או שהם שכנים, או שהם מכירים מישהו שמכיר אותם, או ששניהם מלמדים באותה סדנה. להודות שאתה מקנא במישהו שהתחלת איתו את הדרך, אבל הוא מוכר מצוין ומקבל ביקורות מדהימות - זה לא פשוט. הרבה מהסופרים שמקנאים בסופרים אחרים בוחרים 'רול מודלס' לא מקומיים וידברו על סופרים כמו מרגרט אטווד, ג'ונתן פראנזן או אלבר קאמי. כלומר הקנאה תלויה במידה מסוימת בריחוק; כשזה מאוד נגיש, ההרגשה מתעמעמת".

- איך מנתבים את הקנאה לדבר חיובי?

"אם אדם מונע בעיקר על-ידי קנאה וחושב למה ההיא זוכה בפרסים וההוא מקבל ביקורת טובות, זה יכול להפוך למשהו משתק. יש לה כוח הרסני, אבל היא גם דוחפת אותנו להיות טובים יותר. אני רואה שזה גורם לסופרים לבחון את היצירה שלהם לפעמים בעיניים אחרות, חיצוניות, ובתהליך שספר עובר בעריכה, זה למעשה אחד הדברים הכי חשובים. לפעמים זה כוח שיש לו פוטנציאל להבנה עמוקה. בעבודה מול סופר, לעיתים אנחנו מפרקים את הקנאה, מבינים ממה היא מורכבת והרבה פעמים מתרחקים ממנה בסופו של דבר. בסוף תהליך שכזה סופר יכול להחליט שהוא לא רוצה להתפשר ולהקריב, יותר חשוב לו להישאר הוא עצמו".

הקנאה הטובה, מוסיפה מנהיים, "מעודדת גם תחרות בין הוצאות הספרים ודוחפת אותנו להיות טובים יותר. אם נאבקנו על ספר מול הוצאה אחרת וזכינו, האינטרס שלנו להצליח איתו יהיה גדול יותר. ואם הפסדנו ספר, אנחנו צריכים להשתפר כדי שזה לא יקרה בפעם הבאה".

כך תגייסו את הקנאה לטובתכם

ענת ארדיטי פוגל, פסיכולוגית ויועצת ארגונית, עם כמה טיפים למנהלים

לייצר מערכת של הוגנות

חלוקה צודקת של הזדמנויות, משימות, משאבים ותגמולים, וכן הנגשה הוגנת ללמידה ולפיתוח ויעדים ברורים ושקופים, עוזרים לעובדים להבין על מה בדיוק עובדים אחרים קודמו. כך תינתן לגיטימציה להישגים ולהכרה במושא הקנאה

לתגמל תהליך ולא רק הצלחה

עובדת יכולה לקנא בקולגה שלה שקיבלה בונוס או קידום, אבל אם העובדת הראשונה עבדה קשה והרעיונות שלה קידמו את הפרויקט, גם אם היא לא ניצחה, אפשר לתגמל אותה על הדרך ולפרגן לה על המאמצים, ובכך לעודד למידה, חדשנות ותהליכים

לנתח הצלחות

הצלחה או קידום של מישהו אחר, או של חטיבה, יכולים להוות "קוק בוק" שממנו אחרים יכולים ללמוד. רואים את זה יותר ויותר בהערכת ביצועים תקופתית, כשמתמקדים בפרויקטים שבהם העובד הצליח ומייצרים תרבות של למידה מהצלחות

להסיר יעדים גבוהים מדי

מטרות קשות מדי מייצרות תסכולים: תמיד יהיה מי שיצליח ויהיו "פוקסים", אבל אלה לא תנאים הוגנים להצלחה. מטרות צריכות להיות אמביציוזיות כמובן, אבל גם בנות השגה

לעודד שיתופי פעולה

אינטראקציות, משימות ויעדים משותפים, כמו גם מערכות מידע משותפות לשתי מחלקות שלאו דווקא עובדות יחד ואפילו נחשבות יריבות - יכול מאוד לעזור לתחרות בריאה בארגון (בפרט אם אחת מהן נחשבת יוקרתית יותר והשנייה פחות)

לזהות את הסיבה לקנאה

מנהל אמנם לא יכול לקדם שני אנשים לאותו תפקיד, אבל אם הוא יבין מאיפה נובעת הקנאה של העובד שלא קודם (צורך בהכרה, בשינוי, באוטונומיה גדולה יותר) הוא יכול לפעול בעניין. למשל, לתת יותר חופש פעולה או לצרף אותו לפרויקט נחשב

לעודד את החוזקות ולא את החולשות

מנהל צריך לגרום לעובדים להתמקד בחוזקות שלהם ולעודד אותם להתרכז בהן. להשתדל לתת כמה שיותר משימות בתחומים החזקים שלהם ולתגמל בהתאם