הנקראות ביותר

דברו חופשי

אבוי לו לארגון שלא מאפשר לקולות שבו להישמע

קריירה  / צילום: thinkstock
קריירה / צילום: thinkstock

שיחה עם עובדת שהיו לה דברים חשובים לומר על מקום עבודתה, אבל לא יכלה לומר אותם, גרמה לי להזיז הצדה את כל הנושאים האחרים שעמדו בתור לטור הזה. כי בתקופה שבה נדרשים שקיפות ושיח פתוח בארגון, עובדים שאינם אומרים את מה שצריך להיאמר - זו בעיה.

לרובנו ודאי קרה שרגע אחרי שחלקנו מחשבות, תחושות או סיפור אישי גילינו שלפעמים הפתיחות הזאת היא חרב פיפיות שעלולה לפגוע במוניטין שלנו, להכעיס, לעורר דווקא חוסר אמון ולפגוע בעבודת הצוות. אבל גם שתיקה היא בעייתית, כי הקול שלנו הוא הערך שאנחנו מביאים לארגון. בלעדיו, אנחנו רק עוד סט של ידיים.

ככל שתשמיעו פחות את קולכם, כך תאפשרו לאחרים להגדיר אתכם ואת תרומתכם. אבל גם ההיפך הוא הנכון, ככל שתעשו "רעש" מיותר, תהפכו מושא לביקורת. לכן, הקול שלנו בארגון חייב להיות מאוזן ואובייקטיבי. אנחנו צריכים ללמוד מתי לדבר ומתי לא, ואיך לומר את מה שיש לנו לומר באופן כזה שיישמע ויובן בהקשר הנכון.

קודם כול, עשו שיעורי בית. ודאו שהעובדות נכונות, שמה שאתם אומרים הוא לא תגובה רגשית למצב אישי אלא משהו שאכן נוגע לארגון ואפשר למצוא אותו גם במקומות שלא אתם במרכזם. אם אתם מצביעים על בעיה אמיתית, יש סיכוי סביר שאתם לא היחידים שרואים אותה.

אספו את הדוגמאות הנוספות וצרו סיפור שלא קשור רק בכם. גם לא יזיק לגייס אנשים נוספים להעברת המסר - יחזק את הטענה שהביקורת אינה קשורה רק בכם. אם לא מצאתם דוגמאות נוספות או אנשים נוספים, כדאי בכל זאת לבדוק את עצמכם: אולי מה שאתם רוצים לומר אינו מסר לארגון אלא באמת עניין אישי שיש להתייחס אליו בערוצים אחרים.

קיראו עוד ב"גלובס"


חשוב לשים לב לא רק ל"מה" אלא גם ל"איך", כלומר לאופן שבו מעבירים את המסר - האחריות לשמור על אובייקטיביות, לדבר על נושאים ולא לתקוף אנשים, לא להגיב באופן רגשי ובאופן פוגעני.

אם הנושא רגיש לאדם מסוים, אולי כדאי להכין אותו קודם, וכמו בדברים רבים אחרים, עיתוי הוא שם המשחק. בת השיח שלי, לדוגמה, התבקשה לטפל במשימה דחופה וייעצתי לה קודם כול לסיים את המשימה בהצלחה ורק לאחר מכן להעלות את הנושא שרצתה לדיון, בתוך הצגת דוגמאות נוספות, מתחומים אחרים. כך, היא תוודא שהארגון כבר לא עוסק בדחיפות המשימה והנושא שהיא רוצה להעלות לא ייתפס כחוסר שביעות רצון אישית מדבר שהיא התבקשה לעשות.

כאן טמון ההבדל בין אי-הסכמה שנובעת מדעה או מהאופן שבו דבר מסוים משפיע עליי לבין אי-הסכמה שמנוסחת במונחי אג'נדה ארגונית, עשייה ותוצאות עסקיות; ההבדל בין "אני לא נהנה לעשות את העבודה הזאת" לבין "עשיתי את העבודה כי צריך, אבל אני רוצה להציע שיפורים או לקיים דיון איך עושים את זה אחרת".

החובה לדבר

אבוי לו לארגון שלא מאפשר לקולות שבו להישמע. בחברת הייעוץ McKinsey קוראים לזה המחויבות למחלוקת (The obligation to Dissent). חובה, כי לומר את מה שאתם חושבים זה לא אופציה, זו דרישה. דרישה שנובעת מההבנה שכל אחד, לא משנה היכן הוא בהיררכיה, מביא עמו ערך ולכן עליו לתרום לדיונים, במיוחד אם הוא מביא קול אחר.

מחקר גלובלי שערכה חברת ארנסט אנד יאנג ועסק באמון בעבודה הראה שמתוך עשרת הגורמים לחוסר אמון במנהל, כמעט את כולם ניתן לייחס לחוסר תקשורת.

יש בארגון כלים שונים לגרום לאנשים להשמיע את דעתם - סקרים, מפגשים בקבוצות, שיחות אחד על אחד, אבל בכל זאת לא פעם עובדים נמנעים מכך. הסיבה הראשונה לכך היא הפחד מההשלכות - לדוגמה, מבוכה ואפילו פיטורים. כדי לעורר את החשש הזה לא נדרש בוס רודן דווקא, הרמזים יכולים להיות עדינים בהרבה, שדרים קטנים שהמסר שלהם "אל תחלקו על דברי ההנהלה".

במאמר שפורסם בינואר 2016 ב"הרווארד ביזנס רוויו" (HBR), מחבריו מראים כיצד רק הידיעה שהמנהל מושקע בנושא מסוים גורמת לכך שעובדיו לא יאמרו דברי ביקורת, גם לא ביקורת בונה, באותו עניין. אמנם אומרים לא להרוג את השליח, אבל בפועל, על פי המחקרים, השליח כן נהרג לבסוף. ואל תתבלבלו, ביקורת אנונימית לא פותרת את הבעיה הזאת, להיפך. אם מנהלים משדרים שביקורת אנונימית היא בסדר, זה סימן שהעובדים צודקים בחששם לומר את דעתם בקול.

סיבה נוספת להימנעות מביקורת היא התחושה שכלום לא ישתנה בלאו הכי, אז בשביל מה. אתם מכירים את התופעה גם מחוץ לשוק העבודה - מקימים ועדת בדיקה ולאחר מכן מסקנותיה נשארות כרוכות יפה על המדף.

בארגון, מנהלים שרוצים לשדר שיש טעם לומר דברים, צריכים קודם כול להבין שבוחנים אותם, אם הם עצמם מדברים בפתיחות. אם המנהלים עצמם לא משתפים במידע את המנהלים שמעליהם, בלי לייפות אותו, גם העובדים שלהם יפסיקו לספק להם את המידע הזה. אותו דבר יקרה אם מנהלים יישבו בשקט בישיבות, אף שברור שיש להם מה לומר, או יאמרו רק מה שההנהלה מוכנה לשמוע.

עם הסמכות הפורמלית מגיעה גם האחריות להיות קול לאלה שאין להם סמכות, ולהביא מה שצריך לידי עשייה. אז איך יוצרים תרבות של דיבור?

קודם כול, צריך לוודא שמשוב הוא דבר שבשגרה. לא צריך בשביל זה תהליך שלם, מספיק לשאול ולהקשיב למה שנאמר. שיחות תכופות הן פחות מאיימות ויותר טבעיות. אם יש לכם פגישות עם אנשים, אל תבטלו אותן רק כי אין אג'נדה על הפרק. דווקא הפגישות האלה, בלי מטרה, הן הפגישות שבהן תשמעו את מה שלאנשים באמת יש להגיד. מלבד זה, יש לוודא שאנשים לא מרגישים שכל שיחה חייבת להיות מלווה במצגת עם נתונים וחשיבה מוצקה. וכשמישהו כבר מדבר על עניין רגיש, מאתגר, לא טריוויאלי, תודו לו על הערך של השיחה שיצרו. ואם גם פעלתם בעקבות זאת, ודאו שבארגון יודעים שהעשייה היא תוצאה של משוב כזה.

שקיפות היא אחד הגורמים החשובים ביותר המאפשרים שיח פתוח בארגון, היא מורידה את החששות ומגבירה את ההשתתפות.

דוגמה לשיח כזה עם חיוך הוא Memegen של גוגל. Meme אינטרנטי הוא תופעה ויראלית שמגיעה בכמה צורות אבל הידועה שבהן היא תמונה עם כיתוב. אז בגוגל יצרו אתר Meme פנימי שמאפשר לעובדים לחבר טקסט שנון לתמונה וכך להגיד את מה שיש להם על המצב בחברה.

כי בסופו של יום, אם אתם באמת רוצים לדעת מה אנשים חושבים על משהו, אתם צריכים לאפשר להם לספר לכם. אחרת, הם יבואו לספר לכם רק כשכבר תהיה ממש בעיה. והכי פשוט, תשאלו אותם, נסו לא לסגור את הדלת בפני רעיונות ואמירות שלא תואמות לגמרי את סדרי העדיפויות שלכם. אם תצליחו לסגל לעצמכם את היכולת לקבל משוב לא פורמלי ותישארו פתוחים כשהוא מגיע, תגלו שאנשים יגידו לכם את מה שאתם צריכים לשמוע.

10 הגורמים לחוסר אמון בבוס
 10 הגורמים לחוסר אמון בבוס

■ הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

לכתבה הקודמתעם הנוחות, יגיע גם האמון ברובוטים