משיטת המגדלים לשיטת המנהרות

7 אתגרים בדרך לשיתוף-פעולה בין מחלקות בארגון

קריירה לבוגרים אקדמאיים / צילום:  Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
קריירה לבוגרים אקדמאיים / צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב

הדיגיטציה, הגלובליזציה ושאר התהליכים המאיצים את השינויים בעולמנו מאתגרים את היתרונות התחרותיים של ארגונים רבים, ואין להם ברירה אלא להתאים דרכי עבודה וקבלת החלטות כדי לשמר ואולי אף לייצר את היכולות הנדרשות כדי לנצח בזירה שהשתנתה. אבל קל יותר להגיד מאשר לבצע. אתם ודאי מכירים את התופעות האלה: סדרי עדיפויות לא מתואמים, מידע שלא זורם, החלטות שלא מתקבלות, פרויקטים שלא מצליחים להתרומם.

אחד המכשולים בדרך לשינוי טמון בהבדל המובנה בין נקודות המבט של ההנהלה והמנהלים בשטח. בעוד תפקידה של ההנהלה היה מאז ומתמיד להסתכל לרוחב הארגון, תפקידם של המנהלים היה להסתכל לתוכו. אלא שמבט צר כזה גורם למנהלים לעשות את מה שנכון בתחום האחריות שלהם, וזה לא תמיד מה שנכון לארגון בכללותו.

בספר How Excellent Companies Avoid Dumb Things ("איך חברות מצוינות נמנמעות מעשיית דברים מטופשים") מאת ניל סמית ופטרישה אוקונול, מכנים את נקודת המבט הניהולית הזאת Tower Vision. אם עבדתם מתישהו בארגון גדול, אתם ודאי מכירים את התסכול שנובע מכך שאתם זקוקים לשיתוף-פעולה מצד מחלקה מסוימת, אבל שם רואים אחרת את הצרכים ואינכם מקבלים את מבוקשכם. יותר מדי פעמים אנחנו חושבים שהפתרון נעוץ בשינוי המבנה הארגוני, אבל שינוי כזה אולי יפתור בעיה אחרת וייצור חדשות. לכן כיום רוב הפתרונות מתמקדים בהפיכת המגדלים (towers) למנהרות (tunnels), כלומר ביצירת תקשורת לרוחב הארגון ובפיתוח מערכת יחסי עבודה שבה המשימה היא זו שעומדת במרכז.

שמעתי לא מזמן מנהל שהגדיר את הבעיה כ-you stand where you sit, כלומר "דברים שרואים מכאן לא רואים משם". היכולת לראות את נקודת המבט של האחר איננה מובנת מאליה, והיא תתאפשר רק אם ההנהלה תמדוד את המנהלים שלה לא רק על מה שהם עשו כדי לבצע את שבתחום אחריותם, אלא גם מה עשו למען אחרים.

דוח של חברת הייעוץ PWC מ-2016 היטיב למפות את הקושי בפעילות תוך-ארגונית. הוא סימן שבעה אתגרים מרכזיים וגם סיפק המלצות להתמודד:

קיראו עוד ב"גלובס"


הצורך בשינוי ברור, אבל הדרך אליו אינה ברורה. מצב כזה לרוב מתבטא במאבק בצמרת על סדרי עדיפויות, בעוד ששאר הארגון מתקדם מכוח האינרציה - דבר שיוצר בלבול ושאלות לגבי האופן שבו פעילות היומיום מקדמת את האסטרטגיה לעתיד.

ההמלצה: קודם כול "ליישר" את ההנהלה, להבהיר את הדרך ולפתח מערכות שליטה ובקרה כדי לוודא שנעשות הפעולות הנחוצות. מסרים ברורים מלמעלה אינם מספיקים. ארגון חייב ליצור פורומים שבהם ידברו באופן שוטף על הבעיות ועל הפתרונות, ושתהיה להם יכולת לקבל החלטות וגם לבצע אותן. זה אומר שצריך לעמוד מאחוריהם אדם בכיר מספיק שיוכל לפסוק במקרה הצורך ולקדם מהלכים מול כוחות בארגון שעדיין מושכים לכיוון פעילות העבר.

צוותים במבנים ארגוניים ישנים מוקמים לפתרון בעיות בארגון כולו.הטבע שלנו הוא לצרף לצוות אנשים שאנחנו מכירים, סומכים עליהם, מדברים את השפה שלנו, ויותר מכך - אנשים שאנחנו יכולים לומר להם מה לעשות, לקבוע את סדרי העדיפויות שלהם. נתקלתי בבעיה הזאת לא מזמן, בארגון גדול שבו אחד הסמנכ"לים הקים צוות לפתרון בעיה. הוא אמנם הזמין אליו נציגים מחלקים אחרים בארגון, אבל סדר העדיפות, המנדט, השיקולים - כל אלה היו מקומיים ולאותם נציגים היה קשה להשפיע.

ההמלצה: ליצור צוותים מתחומי פעילות שונים, עם מבט לעתיד, שיהיו קטנים מספיק כדי שיוכלו לפעול.

עובדים בצוותים רוחביים עלולים ללכת לאיבוד בהעדר סדרי עדיפויות וציפיות ברורים. חברי הצוות אינם יודעים מה מצופה מהם בדיוק, למי להקשיב, מי מקבל את ההחלטה ואיך בכלל מנווטים בין משימות היומיום והצרכים של צוות העבודה. זה קורה הרבה בצוותים שמנסים לקדם חדשנות "מלמטה". אצל בני הדור הצעיר לרוב נוצרים צוותים באופן טבעי, אבל הם לא פעם נתקלים בחוסר יכולת להריץ את הפרויקט במעלה הארגון ההיררכי והמפוצל.

ההמלצה: להגדיר בבהירות תפקידים ותחומי אחריות - מי מקבל אילו החלטות ומי רק מיודע. מתן מנדט ברור מההנהלה הבכירה עשוי לעזור, ואם אפשר - גם להוציא לתקופה מוגדרת את חברי הצוות מפעילות היומיום, לצורך מילוי המשימה.

ארגון הפועל במקומות גיאוגרפיים שונים. כאשר הארגון פועל במקומות שונים, האתגר הוא לעבוד יחד כשלא מכירים ובהעדר מסגרות ארגוניות.

ההמלצה: להביא את חברי הצוות למקום אחד כדי שיכירו, ייצרו ערוצי תקשורת וילמדו לעבוד יחד.

קושי לעבוד יחד. ארגונים מורכבים מאנשים שונים, מתת-תרבויות והרגלי עבודה אחרים. הקושי לעבוד יחד יכול להתבטא בהתנגדות לשיטות עבודה או מדידה חדשות ואפילו בקושי של אנשים לאמץ נקודת מבט שונה מזו שמאפיינת את היחידה שלהם בארגון. לפעמים נדמה שאפילו המנדט מחלקי הארגון השונים ממש מנוגד. קחו לדוגמה את הרצון של אגף לוגיסטיקה לשמר מלאים לעומת הרצון של אנשי הכספים להקטין אותם.

ההמלצה: לייצר מדדים ותמריצים מאחדים כמו בונוסים התלויים בפעילות של כלל החברה. באחד הארגונים הגדולים, המנכ"ל גם דרש לראות בכל סקירה רבעונית של יחידה לא רק איך היא עמדה במשימות שלה אלא גם איך היא תרמה למשימות של יחידות אחרות.

מנהל יחיד של צוות רוחבי. מינוי כזה יוצר בעיה של נראות, אבל גם מציאות שבה תחום הפעילות של אותו מנהל הוא הדומיננטי בתהליך קבלת ההחלטות.

ההמלצה: להגדיר הובלה משותפת של שני מנהיגים משמעותיים, דבר המחייב תיאום ושיתוף-פעולה בדרגים הבכירים. לדוגמה, שיתוף של מנהל מכירות ומנהל פיתוח, שיוביל לשיח מאוזן בין היכולות המגיעות מההנדסה לבין צורכי הלקוח.

קושי להגיע להסכמה. בפעילות רוחבית, הקונפליקטים מובנים בעצם הפעילות ואם לא ברור מי מקבל החלטות, אפשר בהחלט להיקלע לקיפאון.

ההמלצה: להבהיר מראש מי מקבל את ההחלטות - שניים מובילים או גורם שלישי בכיר יותר או אדם שלא מושפע ישירות מההחלטה שעל הפרק. מה שברור, מקבל ההחלטה חייב להיות מישהו בעל מעמד בארגון, עם רקורד מוכח של אובייקטיביות ויכולת להסתמך על נתונים.

כבר לפני 25 שנים המנכ"ל המיתולוגי של GE, ג'ק וולש, חזה שהמאה ה-21 תדרוש מהארגון לעבוד אחרת - עם יכולת קבלת החלטות מהירה יותר, עובדים מעורבים יותר, שיתופי-פעולה חזקים יותר. הוא קרא לזה "ארגון ללא גבולות", ובשביל לבנות אותו הוא יצר את מה שהפך להיות מוכר כתוכנית האימונים של GE - מסגרת המאפשרת לעבור בשלום את חסמי הדרגה, הפונקציה, הגיאוגרפיה, התרבות והביורוקרטיה. בהתאם לצורך של הארגון, יוצרים צוותים ייעודיים עם מהלכי קבלת החלטות ייעודיים ותהליך תומך. GE, אגב, היא בין החברות הבודדות שהיו גם לפני 60 שנה בעשירייה הפותחת של מדד Fortune500, וכיום היא לא רק מה-12% שנותרו מהמדד המקורי אלא גם מדורגת בו במקום ה-13. היא גם היחידה שעדיין קיימת מרשימת החברות שהרכיבו את מדד דאו ג'ונס הראשון, לפני 121 שנה. אז יש מה ללמוד ממנה, ל-120 השנים הבאות.

■ הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל העולמית ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

לכתבה הקודמתהזמן התכווץ והשוק עובר ליחידות מיקרו