הנקראות ביותר

למה קשה לנו לשנות ולהשתנות?

למה עובדים ומנהלים מתקשים עם שינויים, ומה צריך לקרות כדי להתגבר על מכשולי השינוי המגבילים?

שינוי ושיפור / צילום: שאטרסטוק
שינוי ושיפור / צילום: שאטרסטוק

מנהלת צוות נדרשת לפתור בעיה שצוותה לא הצליח לפתור. הלקוח לחץ, ואחד מעובדיה הציע להפעיל את התותחים הכבדים ולהשתמש במערכת מתקדמת השמורה רק למקרי חירום, אולם המנהלת סירבה, ובחרה לנסות לפתור את הבעיה בעצמה. היא השקיעה בכך עוד שלושה ימי עבודה, ורק אז נכנעה לעצת העובד.

הלקוח איבד את סבלנותו והתלונן למנהליה, והיא נותרה מיואשת, מבינה ששוב כשלה בגלל נטיותיה לריכוזיות ולחוסר גמישות. מדוע זה חוזר ונשנה? למה היא לא לומדת מטעותה?

בגלל אמונה ואגו

ישנם מקרים שבהם אנשים לא מאמינים שהם באמת צריכים לשנות דבר מה בהתנהלותם. הם סבורים שזו לא משאלתם האמיתית, אלא של המנהל, השותפים או אחרים. כפי שאמרה לעצמה המנהלת: "העובד שלי הרים ידיים, ולכן מציע להשתמש במערכת החירום. לעומתו, אני לא בורחת ישר לדרך הקלה, ואוכיח שאפשר לפתור את הבעיה".

לעתים מתערב בשיקולים אלה האגו, ובמקרים אחרים יתכן שהבעיה עדיין אינה "מכאיבה" ומשמעותית מספיק בשביל שתעורר את העובד לשינוי. כפי שסברה המנהלת, כשחישבה כי העבודה הנחוצה לטובת השינוי (קבלת האישורים לשימוש במערכת החירום ולמידת הפעלתה) תהיה קשה יותר מהקושי הנוכחי.

קיראו עוד ב"גלובס"


בגלל הפחד

במקרים אחרים השינוי נתפס כמפחיד מדי. הוא כולל להליכה אל עבר דרך לא נודעת, גם אם היעד עצמו ברור. המנהלת הרי ידעה מהו יעדה - הספקת השירות ללקוח הזועם - אך הדרך ליעד באמצעות שינוי (כלומר, שימוש במערכת החירום) לא הייתה ברורה לה לגמרי, משום שהיא אינה מנוסה בהפעלתה. היא העדיפה להמשיך לנסות באמצעים המוכרים, גם כשאינם מוכיחים את עצמם, ובלבד שלא תצטרך להתמודד עם הלא נודע.

לכך מצטרף גם הפחד מכישלון, שמאפיין במיוחד עובדים צעירים, שעדיין לא חוו מספר רב של כישלונות ואינם מיומנים בצליחתם.

בגלל התחייבויות מתחרות ומשתקות

בבית הספר לעסקים של אוניברסיטת הרווארד מדברים על מחסום נוסף בדרך לשינוי: התחייבויות מתחרות. מדובר במצבים שבהם העובד רוצה לשנות ומוכן לפעול, אך בתוכו מתנגש רצון זה במחויבות אחרת, שלעתים אינה מודעת.

כך למשל קרה גם למנהלת שלנו, שלאחר מחשבה נוספת הודתה כי בתוך תוכה ידעה מלכתחילה שהמהלך העיקש שלה לא יצלח, וכי רצתה להקשיב לעובד שלה ולהעז לשנות (להשתמש במערכת החירום) - אך משהו מנע בעדה. בסיום התהליך יכלה אף לנקוב בשמו: הדחף להוכיח את מסוגלותה הייחודית.

דחף זה הוא מחויבות פנימית, שהתנגשה ברצון המנהלת להקשיב לעובד ולפתור את הבעיה בקלות. ומה היא הרוויחה ממחויבות זו? בסופו של דבר כלום, שכן מאמציה לפתור את הבעיה לא עלו יפה.

בגלל המוח שלנו (ושל מנהלינו)

לפעמים הקושי להכיל שינוי נובע מדפוסי חשיבה מקובעים, ולעתים אלה דפוסי הקיבעון של מנהלינו, שגורמים לנו להימנע בעצמנו מנקיטת שינויים. למשל, כפי שחשבה המנהלת: "לא צריך להפעיל מערכת כל-כך כבדה. אפתור את הבעיה במערכת הקיימת". בכך יצרה מספר בעיות, נוסף על הבעיה המקורית: היא לא פתרה את הכשל הטכני, היא סירסה את יצירתיותו של העובד ולפיכך גם את נכונותו להתאמץ בהמשך, היא פגעה בתדמיתה המקצועית ובשביעות רצון הלקוח, היא הפסידה ימי עבודה יקרים, וככלל, היא שכפלה את הקיבעון גם לדורות העובדים הבאים.

ואכן, כשנבחנו מנהלים בעלי חשיבה מקובעת (כאלה שלא חושבים שעובדיהם יכולים להשתנות ורואים בבעיותיהם תכונות מולדות וקבועות) למול מנהלים בעלי תפיסת צמיחה (שמאמינים שאנשים יכולים להשתנות), נמצא כי בעלי החשיבה המקובעת אינם נוטים להשקיע מאמצים לטיפוח עובדיהם. לעומתם, נמצאו המנהלים בעלי תפיסת הצמיחה ככאלה שעוסקים רבות באימון עובדיהם, במתן משוב, ובתמיכה בהתמודדות עם אתגרים, תוך ביטוי אמון ביכולת העובדים ללמוד ולהצליח.

בגלל הסביבה

לבסוף, זו הסביבה כולה שתוקעת אותנו, משום שאינה מעודדת נקיטת שינויים ואינה מספקת את המשאבים הדרושים לכך (הדבר נפוץ במיוחד במקומות עבודה ציבוריים).

"כדי להשתמש במערכת החירום", סיפרה מנהלת הצוות, ברור לי שאצטרך לעבור מדורי בירוקרטיה רבים ומייגעים, כולל פוליטיקה מעיקה שאצטרך לנקוט בה, למשל, כדי להסביר למה הצוות שלי לא הצליח לפתור את הבעיה... אז אני כבר פשוט מעדיפה להסתגר במשרד ולנסות לעשות את זה בעצמי".

להעז לשנות כיוון: השלבים

מה המטרה? התמקדו במטרתכם וחדדו אותה. זאת להבדיל מהמנהלת, שראתה לנגד עיניה רק את התקלה, ולא זו המטרה. היא לא התמקדה בצרכי הלקוח (שכן אחרת לא הייתה מאפשרת עיכוב במתן הפתרון); ביעילות שבצריכת משאבים ארגוניים (במקום זאת ביצעה את תפקיד העובד שלה ובזבזה שעות ניהול רבות); וכן בתפקידה כמפתחת ומעצימה עובדים.

מה הדרך? הגדירו דרכים שונות וחדשות להשגת המטרה, בהשראת אנשים, ארגונים ושאר מודלים לחיקוי (למשל: אילו עוד דרכים קיימות לפתרון הבעיה שלנו, לפני שבוחרים בדרך הקיצונית, מערכת החירום?).

איזו דרך עדיפה? בחנו את היתרונות והחסרונות של הדרך החדשה להשגת מטרתכם, והשוו לאלה של דרככם הישנה, כדי שתוכלו לדעת אם דרככם הקודמת באמת אפקטיבית להשגת מטרתכם? (בחינה זו אולי הייתה גוזלת זמן ממנהלת הצוות, אך הייתה חושפת כי הדרך שבה בחרה הובילה אותה פעמים רבות בעבר לאותה תוצאה בדיוק: עיכובים ועובדים מתוסכלים).

יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. לקשר עם יעל: בפייסבוק או באתר.

עקבו אחרינו ברשתות
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
היי טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
גלובס TV
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
לכתבה הקודמתמתח גבוה