אתגרו את "הכול כרגיל"

הרעיון לחגוג את ל"ג בעומר בכיתה של בני בלי להדליק מדורה, כדי להימנע מפגיעה בסביבה, עורר התנגדויות מצד הורים שטענו כי "ל"ג בעומר בלי מדורה זה לא ל"ג בעומר". ואני תהיתי: האומנם?

טייס אוטומטי - Off

הרגלים, מטיבם, מתמקדים בנקודת זמן שחוזרת על עצמה, כשהתנאים להיווצרותם מוכרים וחוזרים על עצמם. ל"ג בעומר, למשל, מופיע בלוח השנה באותה תקופה, וכבר אחרי יום העצמאות יש כאלה שיכולים להריח אותו מתקרב.

זה נוח, כשם שיום העבודה השגרתי נוח: אנחנו מנוסים במה שאנחנו עושים, משימות רבות אוטומטיות, הממונים כבר יודעים למה לצפות ומתי. למעשה, רוב הפעילות שלנו במהלך היומיום היא אוטומטית, כמעט לא מודעת, ולכן לא מצריכה מאמץ רב ומוטיבציה מוגברת. אז למה לשנות?

ראשית, משום ששינוי הרגלים מעורר יצירת קשרים חדשים במוח, מגביר יצירתיות, ויכול להניב פירות שאפילו לא חשבנו שקיימים.

שנית, בשביל להרחיב את הדעת. הצורך לחדש כשלעצמו גורם לנו לצאת מגבולותינו הברורים, לחקור את סביבתנו, ולהתעניין בדרכים אחרות, אפילו רק לשם התנסות חד-פעמית: איך פועלים אחרת אנשים אחרים? מה אפשר ללמוד מהם? לאילו תוצאות אפשר להגיע בדרך שלהם? אולי דרכם נלמד טכניקות חדשות שלא התנסינו בהן? אולי נרגיש אחרת (טוב יותר)?

ארגון בסימן שינוי

בספרו "כוחו של הרגל" מסביר דוהיג כי 45% ממעשינו נובעים מהרגלים. באחד מהראיונות שנעשו עימו הסביר: "כשמדענים החלו ללמוד על הנוירולוגיה העומדת מאחורי היווצרותו של הרגל, הם מצאו שאנשים משתמשים בקליפה הפרה-פרונטלית של המוח כדי לקבל החלטות - חלק יחסית 'צעיר' מבחינה אבולוציונית. וכאשר ההחלטות הופכות אוטומטיות, למשל כשאדם לומד להכיר שיש סופגניות בקופסה מסוימת, המוח מתחיל לעבוד פחות, ודוחק את התהליך הנוירולוגי אל הגרעינים הבסיסיים - חלק עתיק למדי באבולוציה של המוח.

"כך, כשההרגל מתרחש, הקורטקס הפרה-פרונטלי 'נח', ואינו פעיל כלל. אפשר לדמות זאת לחנייה ברוורס: בהתחלה זה דורש ריכוז, אבל ברגע שזה הופך להיות הרגל, אנשים עושים זאת באופן אוטומטי, תוך מחשבה על משהו אחר לגמרי".

דוהיג טוען כי את ההרגלים הללו חשוב לשנות. לדבריו, אחת מנקודות החוזק של מצליחנים גדולים בעולם היא היכולת לבחון את מצבם באובייקטיביות מעת לעת, כדי לזהות מתי יש לשנות שיטה או מסלול שיובילו אותם למקום טוב יותר.

ברמה הארגונית, לפי דוהיג, הזמן המיטבי לשינוי הרגלים כאלה ביוזמת המנהל הוא משבר. מנהל יכול לנצל משבר כהזדמנות מצוינת לעורר את העובדים, שבין כה וכה חוו טלטלה, להתמקד ולהתגמש, להתאמץ יחד למען שיפור המצב, ולהתחיל משהו שונה.

"כך תמיד היה"

הבעיה היא שלא פשוט כל כך להוביל את העובדים לשינוי הרגלים, בדיוק כפי שלא קל לגרום לאנשים לציין את ל"ג בעומר בלי הסמל המובהק ביותר שלו - האש.

המנהל מייחל לתגובות כגון התרגשות, ציפייה ותחושה רעננה של התחדשות, ובמקום זאת מקבל מסרים של עייפות, חשש, פחד והתנגדות ("כך עשינו זאת תמיד"). הוא נתפס כמי שמשבש להם את השיטה, ובצדק. הוא באמת משבש אותה - כמו שמספרים שיער או קוצצים גבעולים של צמח עייף - כדי שתצמח שיטה חדשה - כפי שצומחים שיער חדש ועלים חדשים וצעירים.

לכן, מנהל שבוחר לעשות זאת צריך לגרום לעובדיו להבין שהשינוי יתגמל אותם בסופו של דבר. בין אם הוא עצמו יתגמל את יוזמי השינוי ואת המאמצים הראשונים של יישומיו, ובין אם בתגמול שיתקבל כתוצאה מהשינוי עצמו (יותר תפוקה, תוצאות טובות יותר, ובהתאם לכך רווחים ארגוניים ואישיים גדולים יותר).

יהיה יעיל גם אם ישתף את עובדיו וישלבם בתהליך עוד בשלבי התכנון, ולא רק בדיעבד, וירבה לתקשר את האופנים שבהם הוא יתרחש בדיוק, וכיצד הדברים צפויים להיראות לאחריו. כל זאת תוך הבעת אמפתיה רבה לרגשות שיעלו תוך כדי.

זה הקטן עוד גדול יהיה

פעמים רבות, כשמשהו לא עובד כשורה, הנהלות מחליטות לשנות הכול: את התרבות, את השיטה, את החזון, את הדינמיקה כולה. הכול ובבת-אחת. ארגונים רבים משקיעים סכומי-עתק על תהליכים כאלה, בדרך כלל בליווי יועצים, בזמן ששינוי קטן, של הרגל אחד משמעותי, יכול לייצר שינוי גדול יותר ברמת התרבות הארגונית, וזאת מבלי להשקיע בכך משאבים מופרזים.

בפועל, השינוי הנקודתי עשוי לשנות משהו משמעותי ורחב יותר באופי הצוות ובתרבות הארגונית כולה. כך לדוגמה, צוות שהיה רגיל להשתמש באותן תבניות במשך שנים, לפתע נדרש ליצור תבניות חדשות. את אלה יהיה עליו לכתוב מחדש דרך שיתוף-פעולה, מה שיחייבו להשתמש בתקשורת שונה. אם קודם לכן לא היה הכרחי לתקשר זה עם זה משמעותית, כעת יהיה על העובדים להתייעץ זה בזה, להציע רעיונות חדשים ליצירת התבנית החדשה הרצויה, לפרגן זה לזה על ניסיון שצלח, לעודד זה את זה אחרי ניסיון שכשל וכדומה.

ומה שיפה ואפילו מרגש בזה, הוא להיווכח כיצד שינוי ההרגל האחד, הקטן והצנוע באופן מוצלח, ואחריו למידה, הפקת לקחים, ובהדרגה עוד הצלחות קטנות ומושכלות בזו אחר זו, יכולים להשפיע לטובה על המורל ועל הביטחון העצמי של המנהל ושל העובדים גם יחד.

אלה מעודדים גם רצון רב יותר להיענות לרעיונות חדשים לשינוי, מפחיתים את ההתנגדות להם, ובסיכומו של דבר יהיה הדבר ניכר ומניב פי כמה משינוי ארגוני מוגדר, רחב, חד-פעמי המוכרז בחשיבות ובחגיגיות יתרה.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר".

*** המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.