דעה: מעסיקים, כך תתארגנו לעבודה מהבית בחמישה צעדים

שמונה בערב, הטלפון מצלצל. הפגישה של מחר בבוקר מבוטלת. הסמנכ"ל נקרא למשרד, צריך להיערך לקורונה. קבענו פגישה לשבוע הבא. למרבה האירוניה, היא הייתה אמורה לעסוק בגמישות העסקה. כאן בדיוק טמונה ההזדמנות של נגיף הקורונה. הווירוס הזה מפגיש אותנו עם הצורך לנתק את העבודה ממקום העבודה ולהתמודד עם כל החסמים וההזדמנויות של עבודה גמישה ואיך עושים זאת נכון.

גמישות בהגדרתה הפשוטה איננה עבודה מהבית דווקא, אלא היכולת לבחור היכן ומתי עובדים. בימים כתיקונם, כשארגונים חושבים על גמישות העסקה, השיח עובר די מהר להגדרות של יום עבודה מהבית או אולי על היכולת להגיע מאוחר או לצאת מוקדם. וגם אז, למי שזה עבורו עדיין לא דרך עבודה מקובלת, השיח הזה כולל צורך להתמודד עם שעון נוכחות, ניהול מרחוק, שימור שיח קבוצתי וארגוני ושאלות הנוגעות ליכולת באמת למדוד פרודוקטיביות של מי שלא מגיעים למשרד. אבל בהיערכות של ארגונים לקראת המגבלות שהקורונה מביאה איתה, השאלות מתהפכות. זה לא "האם אפשר לעשות את זה", אלא "איך עושים את זה הכי טוב". ולא אחד אחד, אלא הרבה, אולי כולם.

האתגר הוא להכין את הארגון לא רק לתגובה גמישה למשבר אלא לראות את התהליך הזה כהזדמנות לחשוב מחדש על דרכי עבודה ולהפוך את הגמישות לחלק ממי שאתם בעולם העבודה המשתנה. החדשות הטובות הן שרבים מהכלים הנדרשים הן מצד ארגון והן מצד עובדים כבר נכנסו לחיינו, גם אם לא לחיי העבודה. מחקרים רבים כבר הוכיחו שעבודה מרחוק, מחוץ למשרד, לא חייבת להשפיע באופן שלילי על פרודוקטיביות, ופעמים רבות היא אף מגבירה אותה ואת שביעות הרצון של העובדים.

במאמר שפורסם ב"הרווארד ביזנס רוויו" (HBR) מציעים לנו להתכונן לעבודה מהבית בחמישה צעדים:

1. להכיר בעובדה שחלק או כל כוח העבודה ייאלץ לעבוד מרחוק. זה לא אומר שצריך פשוט לתת לכולם מחשב נייד ולשלוח אותם לעבוד מהבית ביום שבו ירחיבו את הגדרות הבידוד, אלא שזה הזמן לתכנן כיצד תיראה עבודה מרחוק. זו הזדמנות ללמוד - ברמת התפקיד והמחלקה - מה באמת חייבים לעשות מהמשרד ולאילו דברים יש פתרונות אחרים. כדאי לעשות זאת, כדאי להקים צוותים רוחביים ולהושיב בין השאר יחד אנשים מיחידות עסקיות עם אנשי מחשוב, ביטחון מידע, משאבי אנוש ותקשורת, כדי לתכנן אפשרויות שונות ולהתאים סביבות עבודה פיזיות, דיגיטליות ווירטואליות שיאפשרו תגובה מהירה לתנאים משתנים.

2. מפו את התפקידים והעשייה שיושפעו מהמהלך. אילו תפקידים יכולים להתקיים ואילו פעולות יכולות להיעשות ללא נוכחות פיזית במשרד - בין שבאופן מלא ובין שבאופן חלקי? זה הזמן לאתגר את עצמכם עם הנחות לא מדויקות. האנשים שיודעים את התשובה הם אלה שמבצעים את העבודה. בנוגע לתפקידים שלגביהם אתם לא בטוחים, כדאי להתנסות. זהו את המשימות שאפשר למלא מרחוק ותתחילו מהן. זו גם הזדמנות ללמוד מהצלחות. היצירתיות איננה שמורה להנהלה ולמחלקת משאבי אנוש העוסקים בתהליך הזה בימים אלה. מנהלי צוותים ועובדים שמוצאים את עצמם נאלצים להתמודד עם עבודה מהבית ימצאו פתרונות יצירתיים בעצמם. לדוגמה, מנהל צוות פיתוח שהתכוון ממילא להריץ בתקופה הזאת "ספרינט", פעילות שבה כולם יושבים יחד בחדר וסוגרים משימות, החליט בתנאים החדשים לעשות את זה עם סקייפ פתוח, סוג של חדר שיתופי וירטואלי. כלומר, כולם יושבים בבתים אבל עם הווידיאו פתוח. איסוף שוטף של הפתרונות שעובדים ואלה שעובדים פחות יעזור להפיץ רעיונות מוצלחים בארגון.

3. הגדירו פרוטוקול תקשורת מראש. אנחנו צריכים לוודא שיש לנו דרכי התקשרות, רשימות קשר מעודכנות ומידע כיצד לתקשר עם הארגון, מתי ובאילו כלים. אי אפשר להמעיט בחשיבות של הנקודה הזאת. האתגר המהותי ביותר בארגון מבוזר הוא עצם השיבוש בערוצי התקשורת הרגילים, פגישות הצוות, אחד על אחד, שיחות מסדרון, ארוחות. פגישות בוקר, למשל, הן דוגמה לפעילות שאנחנו מגדירים כדבר שעושים יחד, כולם במשרד. אבל בכלים של היום אפשר לעשות פגישות בוקר בסקייפ או באמצעות זום. אפשר גם לפזר פגישות קצרות יותר על פני היום ולגלות שזה עובד הרבה יותר טוב מאשר השעה המסורתית היומית או השבועית של ישיבת צוות. לצורך כך, כדאי באופן מסודר להבנות את התהליכים שיש וגם את אלה שקורים מאליהם, ואז להגדיר ציפיות בנוגע לתקשורת של צוותים עם לקוחות וספקים.

4. בחנו את הכלים לעבודה מרחוק מבחינת חומרה ותוכנה וסגרו פערים. זה אומר לעזור לאנשים להרגיש בנוח עם שימוש בכלי וידיאו ופתרונות שיתופיים נוספים, לספק ציוד במקרה הצורך ולדבר על שיטות עבודה מומלצות. זה הזמן שמחלקות IT צריכות לאשר שימוש במכשירים שאנשים מביאים, להבדיל ממכשירים שהארגון מספק, וכמובן, לטפל בסוגיות ביטחון מידע, חיבורים מאובטחים וכדומה.

5. למדו מהניסיון כיצד למדוד ביצועים. יגיע יום שבו התקופה הזו תעבור והמידע שנאסף יעזור לנו לשפר את האופן שבו אנחנו עובדים. ייתכן, לדוגמה, שנגלה שהתפוקה שהתקבלה באמצעות שיחות וידיאו, שחוסכות הוצאות נסיעה, דומה מספיק לאלה שהיו קודם לכן וכדאי לשמר חיסכון כזה. אולי אפילו נגלה שאפשר לחשוב אחרת על שימוש בשטחי משרד אישיים ושניתן לאפשר לעובדים גמישות רבה יותר גם בשגרה. ולא פחות חשוב, ניהול מרחוק של אנשים אתגר ניהולי ותרבותי, המציף ומחדד אתגרים ניהוליים שהיו קודם לכן. מנהלים רבים עדיין חושבים שאנשים שעובדים מהבית לא באמת עובדים. הדבר שמנהלים באמת צריכים לחשוב עליו בתקופה כזאת הוא הביצועים שהם רוצים לראות בזמן מוגדר, למשל שבוע. תשאלו את עצמכם, מה הצוות שלי צריך להשיג השבוע, איך נראה את ההתקדמות ואיך נבדוק אותה? ומה צריך לעשות לאורך השבוע כדי להישאר עם היד על הדופק?

סביר להניח שארגונים יראו עקומת למידה, אבל חשוב לזכור בתהליך הזה שמחקרים רבים מראים שעובדים פרודוקטיביים בבית לפחות כמו במשרד, אם רק מתארגנים נכון. כמו כל שריר, צריך לאמן גם את השרירים האלה כדי שיעבדו ביעילות. סביר להניח שאם תעצרו לחשוב על זה, תגלו שכבר יש לכם כלים ומשאבים לנהל את העבודה באופן הזה וההבדל הוא רק בהיקף.

ארגונים שישכילו להכין את הארגון לא רק לתגובה גמישה למשבר אלא לראות את התהליך כהזדמנות להפוך את ההתמודדות בתקופה הזו כפיילוט, יגלו שהם יוצאים מחוזקים, עם כלים מעודכנים לעבודה שמתאימה לעולם המשתנה.

בתוך כל זה, אסור לשכוח להוביל עם הלב, ולהבין שאנשים צריכים להיות גם עסוקים במשפחה, בבריאות, בפעולות חיים אחרות שישתנו בתקופה הזו וישפיעו על היכולת שלהם להתרכז.

הכותבת היא מומחית לעולם העבודה העתידי, niritcohen.com