"אנחנו מצפים ממנהלים לא לשלוח מיילים לעובדים במוצאי שבת"

מסלול הקריירה שלי. "במשך רוב הקריירה שלי הייתי עורך דין, בין היתר בתחום דיני העבודה. לפני כעשר שנים, פנו אליי מטבע והציעו לי להיות מנהל יחסי עבודה בחברה. היו אז 11 מפעלים בישראל ועוד שתי הסתדרויות, וטבע מצאה לנכון להקים פונקציה כזאת. זו הייתה דריסת הרגל הראשונה שלי בתחום משאבי האנוש והתאהבתי בו. נחשפתי לעולם מרתק ורחב, הרבה יותר מרתק מהעולם שממנו באתי. לשמחתי, נחתי בחברה שמעודדת הזדמנויות, ואחרי פיתוח מתאים עברתי לתפקיד השני, שהוא HR 'טהור' ולקחתי את ההובלה של משאבי אנוש בחמשת מפעלי הייצור בישראל. זה היה אחד התפקידים המרתקים: לגעת באנשים, לעבוד באופן הדוק עם עובדים ומנהלים מרצפת הייצור ועד הנהלת המפעלים. ככל שנכנסתי יותר לתחום, התיאבון רק גבר, ואז לקחתי גם הובלה על תפקיד גלובלי באתרי התפעול בשוק הבינלאומי במגוון מדינות בעולם. בשלב הנוכחי, החלק הגלובלי התרחב באופן משמעותי". 

אתגר הקורונה. "אנחנו משקיעים המון מחשבה כיצד לתת מענה דואלי גם לעסק וגם להון האנושי, שתומך בעסק. אנחנו קשובים לעובדים ולמה שקורה בשוק. כל העולם עבר טלטלה, אנחנו חיים בעידן 'הנטישה הגדולה', אבל בטבע פחות מרגישים את זה, ולא במקרה. דאגנו להיות צעד אחד לפני המחנה. עם פרוץ הקורונה מינינו צוות משימה וקבענו שני כללים שמלווים אותנו עד היום: קודם כול לדאוג להמשכיות עסקית כדי לתמוך ב-200 מיליון המטופלים שלנו, ולדאוג שהעובדים עובדים בצורה מוגנת, בסביבת עבודה מכילה, שפוגשת את האתגרים החדשים של השוק. היינו מהראשונים שעברו לעבוד בקפסולות, שאמרו לא תהיה פרידה מעובדים, גם אם הייתה בעיה בביצועים. אלה שלא יכלו לעבוד - הוצאנו אותם לחופשה על חשבון החברה. טיפחנו את היכולת לעבוד מהבית, נתנו להם סיבוס. עשינו כל דבר אפשרי כדי לדאוג לתחושת הביטחון של העובדים, כדי שיוכלו להמשיך לעבוד בצורה סבירה".

שימור עובדים. "אנחנו משקיעים במיתוג מעסיק הרבה זמן ומחשבה. את נושא הפיתוח של העובדים והגדילה מבפנים אנחנו מקדמים כאסטרטגיה. השנה קודמו 512 עובדים ויותר מ-1,000 עובדים השתמשו בפלטפורמת הלמידה שלנו 'טבע grow', שהחברה מעמידה חינם לרשות העובדים. יותר מ-700 עובדים הצטרפו לפלטפורמה של לימוד אנגלית ויותר מ-100 מנהלים השתתפו בקורסי ניהול. מעבר לזה, טבע מממנת לכל ילד של עובד לימודים אקדמיים, כולל לימודי תואר שני. יש לכל העובדים ביטוחי בריאות, ביטוחי שיניים ובדיקות סקר. היינו הראשונים שהפרשנו 7.5% לפנסיה הפרשות מעביד".

עבודה מהבית. "היה לנו מודל היברידי מצומצם עוד לפני הקורונה, שבמסגרתו עבדנו יום אחד מהבית, והרחבנו אותו ליומיים מהבית. אפשרנו גמישות רבה לכל צוות להחליט איזה יום הוא עובד מהבית. גם אני עובד מהבית, אבל אני חושב שזה מודל שצריך לבחון אותו, שהוא בהתפתחות ובכל פעם אנחנו מוסיפים ומשנים עוד משהו. עד היום הצלחנו לעמוד בכל היעדים ולשמור על רווחת העובדים וביטחונם. בכל מקרה, אין תחליף למגע האנושי".

איזון בית-עבודה. "בתחום הזה יש עוד הרבה מה לעשות, והמעבר למודל היברידי לא נותן פתרון לזה. כולנו מבינים שדווקא עבודה מהבית היא הרבה יותר קשה, ולכן אנחנו ממשיכים לחפש את האיזון ואין לי תשובה מוחצת לזה. צריך לדאוג שגם כשעובדים מהבית עושים הפסקה, ואנחנו מצפים שהמנהלים ירימו טלפון לשאול מה שלום העובדים. אנחנו גם מצפים ממנהלים לא לשלוח מיילים לעובדים במוצאי שבת. גם אם כתוב במייל 'אל תעשה עם זה כלום עד יום ראשון', כולנו אוטומטית פותחים מחשב כשמקבלים מייל כזה, והמיקוד שלנו עובר מהמשפחה לעבודה. אלה דברים שצריכים לשנות".

משברים. על רקע משבר פיננסי הוציאה טבע ב-2017 לפועל תוכנית התייעלות, שבמסגרתה פוטרו אלפי עובדים. מאז היא הייתה מעורבת גם במשבר האופיאטים (שעליו סירב רבינוביץ' לדבר) ובשבוע האחרון פרץ סכסוך עבודה באתר כפר סבא, על רקע טענות לפגיעה בחופש ההתארגנות.

"אין חברה בעולם שלא עוברת תקופות קשות. טבע קיימת 120 שנה, ובשנת 2017 חלה הרעה בתנאים העסקיים שחייבו לעשות אדפטציה, והתחלנו בתהליך שפגש לא מעט עובדים בישראל. הוכחנו לעובדים שבאמת עשינו הכול והחלטנו על הפרידה רק כשכלו כל הקצים. דאגנו לעובדים לחבילות פרידה מהגדולות שיש בישראל, יצרנו מרכזי גיוס עם כל החברות במשק. חלק ניכר מהעובדים מצאו את מקומם בשוק העבודה באמצעות חיבורים שלנו, והתחילו לעבוד יום אחרי שפרשו מטבע. סיפקנו להם מרכזי השמה ונתנו ייעוץ איך לכתוב קורות חיים, איך מתראיינים ואיך מרחיבים את היכולות. וידאנו שתהיה להם נחיתה כמה שיותר רכה בחזרה לשוק העבודה. חלק מהעובדים חזרו לעבוד בטבע, מה שמוכיח שגם כשסגרנו את הדלת נשאר טעם של לחזור לעבוד. אמרו לנו תודה, וזה הדבר הכי טוב שיכולתי להשיג בתהליך המאוד כואב הזה".

סדר היום שלי. "הוא מורכב מפגישות רבות עם עובדים ומנהלים. התפקיד של משאבי אנוש בעולם הנוכחי הוא כל כך מורכב ומאתגר, כי הוא נמצא בתווך שבין האסטרטגיה לטקטיקה. מצד אחד אתה יכול לשבת לצד מנהלת ולנתח לאן החברה הולכת, מה פרופיל האנשים שאתה צריך ואיך בונים תוכניות להביא את האנשים האלה; ואז אתה עובר לפגישה שנייה של ניהול הליך רווחה עם עובד שפונה אליך ופורק את קשייו וקשיי משפחתו. אני מטייל הרבה באתרי החברה, כי חשובה לי אותה שיחת מסדרון עם העובדים. זו רמת המחוברות הכי גבוהה שיש. עברנו לאתר הנהלה חדש בתל אביב שאין בו מחיצות וכולם יושבים באופן ספייס, כולל המנכ"ל. יש לזה המון אתגרים, אבל זה מעיד על התפיסה של החברה ששואפת שנהיה מחוברים".

בקשה שהדהימה אותי. "מועמדת שדרשה שכר שאפילו מנכ"ל בחברה ישראלית לא זוכה לו, בנימוק שהיא מביאה ניסיון משמעותי. דווקא מאיש מקצוע בתחום משאבי אנוש אתה מצפה שיכיר את השוק. כל אחד יכול לבקש מה שהוא רוצה, אבל יש היום בקשות שהן לא תואמות את מה שהשוק משלם. צריך להבין שהשוק הוא שוק של ממוצעים. כשאת לוקחת את כל החברות הגדולות, הן לא יכולות לשלם מה שיכולה לשלם חברת הייטק עם 50 או 100 עובדים. אם העובד מסתכל רק דרך הפריזמה של השכר, אני לא רוצה להתחרות. זה טרייד אוף שאנחנו מנהלים כל יום".

התפקיד הבא. "יהיה לי קשה לעבור מתפקיד שאמון על קרוב ל30 אלף עובדים בעולם בכל היבשות לתפקיד לוקלי. כנראה אמשיך לגדול בתחומים הגדולים".

 גיל: 50 ● השכלה: תואר שני במשפטים ובמינהל עסקים ● מספר עובדים: אחראי על כ־30 אלף עובדי טבע בישראל ובעולם