מדוע מנהלים ממש חכמים עושים דברים ממש מטופשים

פרישות של מנכ"לים בעקבות התנהגות לא הולמת הפכו לדבר נפוץ מדי. פעם אחר פעם אנחנו שומעים על מנהלים בכירים בחברות, אוניברסיטאות או בממשל שמתפטרים משום שניהלו רומנים עם כפופים להם במעגל הקרוב או משום שהייתה להם התבטאות שהלכה רחוק מדי כלפי עובדים זוטרים.

המנהלים שנפלו כך הם בדרך כלל אנשים חכמים מאוד, לעתים קרובות בעלי קריירה מפוארת. אז מדוע הם מרשים לעצמם להיכנס למצבים שלכאורה או לא לכאורה פוגעים בנורמות שהם עצמם סייעו לכנן או שחתמו עליהן? מה יש בחיים בצמרת שמפתה אותם (אם אפשר לומר כך) לשכוח שהחוקים חלים עליהם גם?

הנה כמה מאפיינים, שללא פיקוח עשויים להסביר מדוע כל כך הרבה מנהלים בכירים מועדים באופן מפתיע.

מרגישים מבודדים

מדהים עד כמה קל למנהלים בכירים להרגיש בלתי נראים, אפילו אם הם פועלים לעין היבור. יש להם דלתות אחוריות לאולם הנשפים, מכוניות עם נהגים שיאפשרו להם לחמוק מקהל ומתורים, מקלחות פרטיות לצד המשרד שלהם, מספר קטן של עוזרים אישיים שדואגים לדלתות סגורות ולנקות את הבלגן שהם משאירים. משום הבידוד הזה, יש מנהלים בכירים שעשויים להאמין בטעות שהם יכולים להפריד בין חייהם האישיים לתפקידם במשרד. מבחינתם, אפילו אימייל נראה פרטי, אז הם שולחים הודעות שחוצות גבולות באופן אימפולסיבי.

מרגישים בעלי זכויות יתר

ביטחון עצמי עלול להפוך לשחצנות אם מנהל אינו זהיר מספיק. כשהם מוקפים בחנפנים שמגזימים בפיאור מילותיהם המבריקות, מנהלים בכירים עלולים להתחיל להרגיש עליונות על בני התמותה שתחתיהם. יש בידיהם תמריצים או עונשים שהם יכולים לנופף בהם כדי להצית פחד ו"וליישר" אנשים. אז בנוסף לתחושה שהם בלתי מנוצחים, המנהלים האלה יכולים להתחיל להרגיש שהם חיוניים. הם מתחילים לחשוב שהם החברה, חיוניים להצלחה שלה. לפיכך, הם מרגישים שיש להם הצדקה לקחת מה שהם רוצים לעצמם, מתוך אמונה שהם זכאים להתפנק.

מאמינים להייפ שיצרו

אלה שנמצאים בצמרת של ארגונים לומדים לספר סיפור טוב, להפיץ אופטימיות ולעשות ספין חיובי לאירועים כדי למשוך משקיעים, בוחרים או טאלנטים. חלק מהמנהלים, עם זאת, מתחילים להאמין להייפ שיצרו שלפיו הדבר היחיד החשוב הוא הדוח הרבעוני או התרומה הגדולה הבאה. הם אומרים לעצמם שהם יכולים לפצות על התנהגות לא נאותה קטנה עם ביצועים טובים, או לסיים אותה לפני שמישהו ישים לב. הבעיה היא שהדחף נשאר. הם יחפשו אותתו פרץ של סיפוק שוב. ואחרי שהם משחררים פעם אחת את השליטה העצמית, נעשה קל יותר לעשות זאת שוב.

לא מודים בטעויות

לאנשים בצמרת יכול להיות קשה לפעמים לומר "טעיתי", ולכן התנהגות לא הולמת לעתים קרובות ממשיכה ומחייבת פעולות הסתרה. לעתים מנהלים לא רוצים להודות בפגמים אפילו בפני עצמם, מתוך חשש שזה יוביל לפקפוק בהחלטות אחרות. הם אולי יודעים שהם מפירים חוק אבל משלים את עצמם שהחוק לא חל בדיוק על המצב שלהם. הם אומרים לעצמם שזה "בהסכמה", זה רק מעה משובה לא מזיק. הוא ייגמר בקרוב. יהיה התירוץ אשר יהיה, הם נאחזים בו כדי שלא יצטרכו להביא ספק עצמי.

ממעיטים בערכם של יריבים

כשהתנהגות מוטלת בספק נחשפת - גם אם הבעיה היא אי-הבנה או בתחום האפור, כמו מילים שהוצאו מהקשרן - מה שיקרה בהמשך תלוי בדינמיקה של הפוליטיקה הפנימית ומי לצדו של המנכ"ל. מנהלים, עם זאת, לפעמים לא מבינים את ההשלכות של העובדה שלא כולם עומדים לצדם, ולא מתגוננים. אבל עמיתים יכולים להיות קנאים. הם תוהים ולוחשים ומוכנים לזנק ברגע שיראו רמז למעידה. אם הם יצרו תרבות חיובית ותומכת לכולם, מנכ"לים יכולים לגלות שהחנפנים הופכים במהירות לרכלנים ולמלשינים שנחושים להדיח אותם.

בקצרה, החיים שונים בצמרת. ללא אופי חזק, צניעות בהחזקת הכוח, פתיחות ושקיפות, מנהלים בכירים עלולים לשכוח שהחוקים חלים גם עליהם. זה טרגי שלפעמים מעידה אחת בלבד מוחקת קריירה מפוארת.

הכותבת היא פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד, מייסדת היוזמה למנהיגות מתקדמת באוניברסיטה, ומחברת הספר Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the Word One Smart Innovation at a Time