גם בהייטק וגם במשרד עורכי דין: כלי הניהול שמנהלים אימצו משירות המילואים

מי ששירת בצבא בוודאי שמע לא פעם את האמרה שלפיה "אם הצבא היה עסק, הוא היה קורס מזמן". פעמים רבות הצבא מואשם בקיבעון, קושי בראיית הפרט ועוד חולשות שיקשו על ארגון להתנהל בחיים האזרחיים. ועם זאת, יש מנהלים שמעידים שמאז שהתגייסו למילואים כדי לסייע במאמץ המלחמתי, הם דווקא הפיקו תובנות חשובות שהם אפילו שואפים ליישם במקומות העבודה. 

● הם נלחמו על המדינה. עכשיו הם צריכים להילחם על העבודה שלהם
● חוזרים למשרד אחרי מילואים? חמש אסטרטגיות שיגרמו לכם להפוך את האתגר להזדמנות

"הצבא הוא בית ספר מצוין, לכל אורך השנים שבהם שירתי במילואים תמיד חזרתי עם תובנות" מספר איתי הס (50), ראש מחלקת חדלות פרעון במשרד עורכי הדין אגמון עם טולצ'ינסקי, שחזר בשבוע שעבר מארבעה חודשי מילואים. הס שירת כסגן אלוף בחטיבת האש 990 ושימש כנציג אוגדה 99 בפיקוד דרום ובצפון. "הפעם זה היה ארוך יותר, נחשפתי לצורות ניהול שונות, ניסיתי להפיק משמעויות, תועלת ותובנות תוך כדי המילואים לדברים שאני רוצה לקחת איתי לאזרחות".

בתרבות הארגונית הצבאית, ובמיוחד בעת מלחמה, נהוג לבצע תחקירים כדי להפיק וליישם לקחים במהירות. "הצבא מודע לצורך בלמידה ותחקור תוך כדי תנועה. במהלך השירות הייתי בדיונים שעסקו בלמידה מהיממה הקודמת. היה דגש מתמיד להשתפר וזה דחף אותנו קדימה", מסביר הס. כעת הוא מקפיד לבצע תהליך דומה גם בעבודתו. "זה לא משהו מובנה בתחום. הכנסת תהליך הלמידה והפקת הלקחים לאורך הדרך כסטנדרט, במיוחד במהלך אירועים משמעותיים בתיק, יכולה לסייע לנו להיות טובים יותר בהמשך".

קבלת החלטות משותפת

גל לבנט, ראש מטה של יו"ר רשות החשמל וקצין האוכלוסייה של פיקוד דרום במילואים, מספר כי "התחדד לי עד כמה חשוב לשלב אנשים בקבלת ההחלטות". לבנט מנהל במסגרת תפקידו באזרחות את כל ממשקי העבודה מול גופים פרטיים וממשלתיים, חקיקה, אסדרות, תעריפי החשמל, יצרנים פרטיים, ומתכלל את כל עבודת רשות החשמל. במילואים, היה אחראי על ניהול המשימות הנוגעות לאוכלוסייה ברצועת עזה.

"בצבא יש נטייה לקבל פקודות ולהגיד היישר, אבל פקודה שמתקבלת לאחר שיתוף האנשים שהיא נוגעת אליהם מתבצעת על הצד הטוב ביותר. אנשים צריכים להיות מעורבים, שיח זה דבר חשוב. כשהדרגים בשטח יודעים מה אתה רוצה, ההסתברות שמה שרצית יקרה פשוט מזנקת מעלה", הוא אומר. מאז שחזר מהמילואים, הוא מאמין שעליו ליישם את הגישה הזו גם ברשות החשמל.

"כשמבקשים לייצר מדיניות, גם כרגולטור, חשוב לדבר עם האנשים שההנחיות ישפיעו עליהן. להקשיב לאנשים, גם אם לכאורה אפשר פשוט לפקוד עליהם. בצבא, הפיקוד מתייעץ עם האוגדה לפני שמקבל החלטות. אותו דבר עם הרגולטור ומי שהוא מפקח עליו, כך ניתן להבין הכי טוב את המגבלות, היכולות והקשיים. גם בצבא וגם כרגולטור זה ייצר מדיניות טובה יותר כלפי מי שאמור להיות הזרוע הביצועית שלך. חשוב לייצר אחדות אינטרסים גם אם אין הסכמה מלאה", מסכם לבנט.

באותו הקשר, הס מספר שבעבר נהג לנהל את ישיבות הצוות שלו ולהיות המרכז שלהן, אך מאז שחזר ממילואים הוא דוגל בגישה שונה, בהשראה מהצבא. "בצה"ל בחלק גדול מהדיונים וההיערכויות אמנם יש סדר דוברים קבוע ונושאים מובנים, מה שלא מתאים לאזרחות, אבל לקחתי את המקום של המנהל בדיונים האלה. יש הרבה מה ללמוד מהאנשים שפגשתי בצבא. היום אני מדבר פחות בישיבות, האנשים הם אלה שמדברים ובסוף אני מסכם. אם צריך לקבל החלטות, אני מדבר יותר. זה נראה לי יותר יעיל ונותן יותר מקום לאנשים. בעבר אני הייתי מעלה את הדברים והם היו יותר פסיביים".

"שילוב המוחות קריטי"

אחת התובנות שחזרו על עצמן בשיחות עם מנהלים, היא התרומה של גיוון אנושי למשימות הצבא. "היינו חבורה של בכירים ממקצועות מגוונים והצלחנו להבין וללמוד אחד מהשני" מספר אלעד סואיסה, סמנכ"ל חטיבת הרשת המטרופולינית בנתיבי איילון. סואיסה התנדב למילואים ביחד עם הצוות שלו, יוצאי אגוז, ושירת ברחבי הרצועה כחלק מחטיבה 11 של הקומנדו במשך למעלה מ־120 ימים.

"ישבתי באותו המשוריין עם מנהל סניף בנק, סמנכ"ל מחברת פארמה וסמנכ"ל מחברת ביטוח, וקיבלתי כלים נוספים. לדוגמה החבר מהבנק - שני הארגונים מאוד קשיחים ותחת רגולציות מחמירות. העברנו רשמים על ייצור כלים בתוך המערכת, איך להיות יצירתי יותר למען השגת מטרות. בסוף מדובר במפגשים שכמעט ולא קורים באזרחות".

זוהר גיל, סמנכ"ל שיווק בחברת ההייטק נובה, אחת החברות הישראליות המובילות בתעשיית השבבים העולמית, מספר דברים דומים. גיל שימש כקצין תכנון ושליטה במהלך המלחמה, ולדבריו היה שם "שילוב מדהים של אנשים עם רקעים שונים בחברה, כולם עם מטרה ברורה. החבר'ה הצעירים יותר מכירים את המערכות ולמבוגרים יש ניסיון מבצעי, וביחד כולם עבדו בצורה מאוד יפה".

גיל מסביר שהדבר חידד לו את החשיבות של הגיוון בהייטק. "ידענו את זה קודם, אבל לחוות את זה במילואים רק העצים כמה זה חשוב. אנחנו כמובן משתדלים לעשות את זה עכשיו ונעשה את זה גם בהמשך", הוא אומר.

לבנט מוסיף כי גם העובדה שהמילואימניקים הביאו את היכולות מהעולם הפרטי שלהם תרמה באופן ישיר למהלך הצבאי. "שילוב המוחות הוא קריטי. גם שיתוף תובנה שלא בהכרח קשורה ישירות יכול לתרום".

רותמים את הדור הצעיר

אין ספק כי שירות מילואים בזמן מלחמה מפגיש מגוון עצום אנשים תחת המטרייה הצבאית, ובהתאם גם אנשים מדורות שונים. ק', אשר את שמה לא ניתן לחשוף עקב מגבלות ביטחון מידע, משמשת כ-director of learning and training בקורו, חברה המספקת פתרונות הגנה בתחום הסייבר.

בצבא, משמשת ק' כמנהלת תחום פיתוח הדרכה במרכז הפקת לקחים ולמידה של זרוע היבשה, ומלווה את הפיתוח של קורס מ"פים לוחמים. "אנחנו מבינים שיש דברים שצריך להגדיר מחדש, כל מיני כישורים ושרירים קוגנטיביים שצריך לפתח אצל המפקדים שלנו", היא מספרת.

"כשהגעתי למרכז הפקת לקחים, הצבא עסק בניסיונות להבין איך בכל שעה יש תובנות מהשטח ובאתגר איך להעביר אותן הלאה - בשונה מחברה פרטית שבה שאפשר לשלוח הודעה בווטסאפ או סלאק. רצינו להפוך את ההפצה למשהו נגיש, קצר ובמהירות בזק". הצורך הזה יצר אצלה תובנות בנוגע למפגש בין הדורות, ולימד אותה רבות על הדרך לרתום את הדור הצעיר שמשתלב כעת לראשונה בשוק העבודה בצורה יעילה יותר.

"זאת הייתה תזכורת לגבי הדור הנוכחי. המאפיינים הם אותם מאפיינים בתוך הצבא ומחוצה לו: זה דור שצורך מידע בצורה מאוד ממוקדת, ובמגוון סגנונות למידה. הבנתי שצריך לייצר מגוון של אמצעי למידה שילמדו אנשים שונים עם מניפה שונה של יכולות. בנוסף, הם צריכים להבין בדיוק למה הם לומדים את מה שהם לומדים, ממש לגייס אותם לזה. ברגע שהם מבינים, הם רצים ישר ולעניין למטרה. זה דור שרוצה ללמוד, הוא פשוט יעיל".