האובססיה של ארגונים לעבודת יתר: תגמול לפי שעות לא תורם ליעילות

מחקרים אקדמיים שונים מצביעים על כך שהימים שלנו הופכים עמוסים יותר ויותר. ניתוח של חברת הייעוץ האמריקאית גאלופ (Gallup) מצא ששיעור העובדים בארה"ב שהשיבו ש"אין להם מספיק זמן" עלה מ־70% בשנת 2011 ל־80% בשנת 2018.

הסיבות לעלייה ב"דלות בזמן", כפי שחוקרים בתחום מדעי החברה מכנים זאת, הן רבות ומגוונות, אבל גם תרבויות ארגוניות אשמות בכך. בהסתמך על מחקרים אקדמיים שאני ושותפיי ערכנו, ועל ניסיוני האישי במתן ייעוץ לחברות השואפות לעזור לעובדים שלהן לנהל את זמנם בצורה המיטבית, חשפתי מספר סיבות מדוע האובססיה לעבודה נמשכת ביתר שאת בימנו. זיהיתי גם פתרונות מעשיים לחברות המנסות לצאת מהדפוס הנרחב וההרסני הזה.

מדוע אנו נשאבים לעבודה?

לפי הספרות המחקרית, ככל שאנשים עובדים קשה יותר כדי להשיג משהו, כך הם מעריכים אותו יותר. הנטייה להצדיק את המאמץ מתעוררת גם כשהמשימה חסרת כל משמעות עבורנו; וככל שהמאמץ תובעני יותר, כך גוברת תחושת המחויבות. הבעיה היא שאנחנו מפספסים את השחיקה ש"מתגנבת" אלינו. ברגע שמתבססת תרבות זו, היא ממשיכה ללא הפסקה.

חוקרי תחום הניהול, בלייק אשפורת' ויצחק פריד, כתבו שהתנהגות ארגונית מרובה היא חסרת היגיון: עובדי הייצור "ממשיכים לעבוד באופן אוטומטי", פועלים לפי כללים ונהלים שנקבעו מבלי להטיל ספק ביעילותם.

אני מאמין בחמש גישות שיכולות לסייע לעובדים להתגבר על האובססיה לעסוק.

תגמול לפי תשוקה ותפוקה

תגמול עובדים בהתאם למאמץ שלהם עלול להוביל להגברתו, אך לאו דווקא לשפר את הפרודוקטיביות שלהם. מחקר של אוניברסיטת סאפוק מראה שהנטייה של משרדי עורכי דין לקדם עמיתים בהתאם למספר השעות שהם עובדים גורמת לעורכי דין לעבוד יותר מדי שעות באופן לא יעיל.

באופן אידיאלי, תוכניות תגמול צריכות לשלב תמריצים המבוססים הן על תשומה (כדי לעודד לקיחת סיכונים וחדשנות) והן על תפוקה (כדי למקסם את הפרודוקטיביות). לעומת זאת, תגמול עובדים רק לפי איכות התוצאות שלהם, עלול להעביר את מסר שאתם, כמנהלים, לא מעריכים את העיסוק כשלעצמו.

הפחתת מטלות "רדודות"

למרבה הצער, מקומות עבודה רבים מעמיסים על עובדים מטלות "רדודות" שונות (הזנת נתונים, פגישות לא חיוניות, הגשת דוחות הוצאות וכדומה), ובכך פוגעים ביכולתם לבצע עבודה מעמיקה. ואכן, מחקרים שונים מראים כי ריבוי משימות מפחית את הפרודוקטיביות של העובדים ב־40%. כדי להתגבר באמת על "מגפת העומס", ארגונים צריכים לבחון האם העבודה לא גורמת לעובדים לטבוע במשימות רבות מידי.

למשל, התחילו בסקר בקרב העובדים: בקשו מהם לרשום כל פעילות שהם עושים על בסיס שבועי ולדרג בסולם של חמש נקודות עד כמה כל משימה תובענית, בכמה מיקוד היא כרוכה וכמה משאבים היא דורשת מצידם. לאחר זיהוי "המשימות הרדודות", תוכלו לקבוע אם לוותר עליהן או להחליף אותן במטלות יעילות יותר.

"לרדת מהשעון"

חברות רבות חוששות שהעובדים ינצלו לרעה מדיניות של "חופשה נדיבה". במציאות, החברות הנדיבות ביותר יודעות שעובדים שניתנת להם חופשה בלתי מוגבלת, לרוב לוקחים פחות חופש. סקרים מראים שוב ושוב שיותר ממחצית מהעובדים האמריקאים אינם מנצלים את כל ימי החופשה בתשלום שלהם, ורובם אף עובדים בחופשה; אחרים מראים גם שרוב העובדים בודקים את הדוא"ל של העבודה מחוץ לשעות שלהם במשרד - מה שדרבן ממשלות בצרפת, ספרד ופורטוגל להעביר חוקים המחייבים ארגונים לאפשר לעובדים להתנתק מתקשורת בעבודה בזמנם הפנוי.

האחריות ליישום מדיניות זו לא צריכה להיות בידי הממשלות בלבד. למרבה המזל, חברות מסוימות הבינו את הצד החיובי בלהכריח את העובדים שלהן "לרדת מהשעון". ארגונים אחדים מיישמים בהצלחה מדיניות חופשות חובה בתשלום; אחרים מעודדים אותם לקחת פסק זמן מהעבודה בכך שהם משלמים לעובדים לקחת חופשות, אך מציבים להם תנאי - אם הם פותחים את דוא"ל של העבודה בזמן החופשה, עליהם להחזיר את מלגת החופשה שלהם.

דוגמה אישית חשובה מכל

המסר לפיו חברות מעריכות רווחה על פני עיסוק יהדהד אצל העובדים רק אם אלה יראו שגם המנהלים שלהם לוקחים חופש. כאשר מנהלים מוכיחים שהעיסוק שלהם אינו תנאי הכרחי להצלחה - תוך כדי שהם נזהרים כמובן שלא להטיל את עומסי העבודה שלהם על הכפופים בזמנים שהם "מחוץ לשעון" - סביר יותר שהעובדים יאמינו בכך.

בניית מערכת גמישה

מעבר לגורמים הפסיכולוגיים, האובססיה לעבודה נגרמת גם מאילוצי זמן וממשאבים דלים. כאשר שרשראות האספקה ​​משתבשות, חברות מסתבכות בטיפול בתלונות של לקוחות, במציאת חלופות ויותר משימות מוטלות על העובדים שבקצה.

לשם כך, ארגונים צריכים "מערכות גמישות יותר", כפי שמגדיר זאת היזם סת' גודין. מה הכוונה? משאבים משופרים - יותר זמן, כסף, מקום, אנשים וציוד; מרווחי תמרון - טיפוח היכולת לסטות מנוהלי פעולה סטנדרטיים; הגנה מפני טעויות - לעיתים קרובות, עבודה בצמד עשויה לשמש הגנה מפני טעויות פוטנציאליות (למשל, עובד יועץ טכני יעבוד לצד צוות ההפעלה).

© Harvard Business School Publishing Corp