אירחתי 18 מנכ״לים וגיליתי מה הבעיה שהכי מטרידה אותם

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי

לפני כמה שבועות, התארחו אצלי בבית 18 מנכ"לים מהחברות המובילות בישראל. כאשר שאלתי אותם מה לדעתם האתגר הניהולי הכי גדול שלהם, התשובה הייתה די מפתיעה. לא המיתון המתקרב, לא המהפכה המשפטית ואפילו לא האינפלציה הדוהרת - האתגר המשמעותי ביותר עליו דיווחו היה "מה מונע מהארגון שלי להיות יותר מהיר?".

● הזוג שרכב 6,000 ק"מ על אופניים עם זוג עיניים אחד 
● כולם צריכים להנות: החוקר שרוצה גישה חדשה לחדשנות ולמימון הייטק | ראיון

הסכמנו שבקצב ההתפתחות המטורף של העולם כיום, המהירות הפכה להיות צורך קיומי. החל בהתקדמות טכנולוגית ועד לדרישות משתנות תדיר של לקוחות, ארגונים נאלצים להתמודד עם קצב השינוי הבלתי פוסק. אימוץ הדחיפות הזו אינו רק חשוב, זה עניין של הישרדות. כדי להבין את הצורך לזוז מהר מספיק להסתכל על עלייתה המשבשת של הבינה המלאכותית (AI). המסע המטורף של ChatGPT, שבמהירות שיא הגיע ל-100 מיליון משתמשים, הוא רק דוגמה אחת. לכן ניסינו לזהות את החסמים שמונעים מארגונים להיות יותר מהירים, ויותר חשוב - איך מתמודדים איתם.

מה מעכב אותנו

יש כמה גורמים שמונעים מארגון להיות זריז ומהיר, אבל הסיבה המשמעותית ביותר היא תהליכי קבלת החלטות איטיים. קודם כל, חשוב לציין שהחלטות לא צריכות להיעשות בחופזה. התחשבות בפרספקטיבות שונות, המתנה להנחייה רגולטורית והימנעות מטעויות יקרות אלה גם שיקולים שצריכים לבוא בחשבון.

אפילו אם ההחלטות התקבלו במהירות, עלול להיות מכשול משמעותי נוסף: היישום שלהן עשוי לצרוך זמן ואנרגיה משמעותיים. לעתים קרובות יש שפע יצירתיות ורעיונות, אבל הביצוע הוא זה שמציב את הקושי האמיתי. לפיכך, חיוני לעבור מתחום הפנטזיה אל ניסיון המימוש. כדי לעשות זאת תוך שמירה על מהירות יש לאמץ את קבלת ההחלטות, גם כאשר התוצאה האפשרית היא כישלון - שהפחד ממנו הוא הסיבה השלישית שמעכבת ארגונים.

המנהלים עצמם

בין מעכבי המהירות הבולטים שהמנכ"לים ציינו הייתה הנטייה האישית של מנהלים לעכב החלטות. לאתגר הזה יש שני היבטים. הראשון הוא כאשר מנהלים צריכים להחליט בין אלטרנטיבות, המאבק בין שתי בחירות טובות; השני הוא התמודדות עם כישלון כאשר החלטות מתבררות כפחות אידיאליות.

מנכ"ל של חברת השקעות הציג דרך אפשרית אחת לפתרון, וסיפר כי אצלם, למשל, יש ניגוד מוחלט בין אנליסט שמנתח שוק ועסקאות בצורה עמוקה ואיטית, לבין מנהל השקעות שמקבל החלטות באופן זריז בזמן אמת בחדר העסקאות. לכל סוג של החלטה יש תהליך שמתאים לה, ופיצוח התהליך המתאים לכל סוג של החלטה הוא קריטי. היכולת לקבל החלטות טובות תלויה בתכונות אופי כמו אומץ, נחישות, החלטיות, חשיבה ספציפית וביטחון עצמי. אבל היא תלויה, בשני המקרים, גם במוכנות לקבל טעויות, בידיעה שכישלון הוא חלק מהתהליך.

התרבות הארגונית שלנו

החופש לטעות ולהיכשל אינו טריוויאלי בתוך תרבות ארגונית. תרבות שמעודדת לקיחת סיכונים ומכירה בכך שטעויות הן בלתי נמנעות משחררת את קבלת ההחלטות. מגפת הקורונה המחישה לנו קבלת החלטות בסביבה של אי ודאות. למשל, הקמת מערך הבדיקות בנמל התעופה בן גוריון, פרויקט שלא נעשה קודם לכן בשום מקום בעולם, נעשתה בתוך אי ודאות מוחלטת. העלויות, הפעולות ומספר האנשים שיעברו היו כולם משתנים לא ידועים. אימוץ החלטות בתוך חוסר ודאות מפיח אנרגיה חדשה בארגונים ומעודד עוד פעילות ללא מידע מלא - שהיא חיונית למהירות.

החלוקה הנכונה

אחד ההיבטים המרכזיים שעלו בשיחה הוא לוודא שהחלטות מתקבלות בדרג הניהולי המתאים. ארגון בריא הוא כזה שהגדיר מראש איזה סוג של החלטות יכולות להתקבל באיזה דרג ניהולי. מובן שההנהלה והמנכ"ל משאירים לעצמם רק את מעט ההחלטות האסטרטגיות ביותר, והיתר יכולות להתקבל בדרגים אחרים. גם אם יתברר לאחר מכן שהיתה טעות. יש כאן שלב מקדים שמחייב אסטרטגיה כוללת שמוגדרת מראש - בלעדיה לכל הדרגים קשה להתקדם במהירות.

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

הצוותים הביצועיים

גורם קריטי נוסף המשפיע על קבלת ההחלטות הוא צוותים שיכולים לפעול בצורה מלוכדת, תוך שימוש בטקטיקות עקביות. גישות סותרות עלולות להוביל לכך שאחד מצוותי קבלת ההחלטות מפריע לצוות אחר לזוז מהר. בנוסף, מספר האנשים המעורבים בקבלת ההחלטות צריך להתאים לעומס העבודה הנדרש לביצוען ביעילות. האיזון הנכון חיוני על מנת לשמור על זריזות ועדיין להשיג תוצאות אופטימליות.

האומץ לשגשג מול אי-ודאות

בעידן שמוגדר על ידי שינוי בלתי פוסק, מהירות היא אבן הפינה להצלחה. ארגונים חייבים לאמץ את הדחיפות שמגיעה עם הטכנולוגיה המתפתחת ועם הדרישות הדינמיות של הלקוחות. תהליכי קבלת החלטות איטיים ופחד מכישלון עלולים להפריע להתקדמות. ארגונים שיאמצו פרקטיקות נכונות של מהירות לא רק ישרדו, אלא ישגשגו מול אי ודאות והפרעות. הסיפור של הבינה המלאכותית מצד אחד ושל השינוי בתעשיית המלונאות במהלך הקורונה מצד שני הם בין התזכורות האחרונות לצורך בפעולה מהירה וביכולת הסתגלות.

העתיד שייך למי שמעז לנוע במהירות השינוי. כדי להצליח, כל המנכ"לים סיכמו שקודם כל יש לקבוע את אסטרטגיית הארגון - המצפן שלאורו רצים. הצעד הבא הוא להחליט באיזה דרג ניתן לקבל כל סוג של החלטה. ההמשך הוא ליצור תרבות שמאפשרת כישלונות ללא עריפת ראשים, וללמוד לקבל החלטות במהירות גם כשלא כל המידע זמין. לבסוף יש ליצור מחויבות לביצוע מהיר, שקיפות ולמידה לאור התוצאות.