כאשר מדברים על ניהול סיכונים, רובנו מתכווננים להון סיכון - פשוטו כמשמעו. אבל עולם העסקים מצריך ניהול סיכונים ברמה מקיפה הרבה יותר מכך. אחד המומחים בנושא הוא פרופ' כריסטוף לוך שיתארח בוועידת "תקשורת ונתח שוק", שתתקיים ב-14 ביולי במלון דיוויד אינטרקונטיננטל. לוך הוא פרופסור לניהול טכנולוגיה וחדשנות עסקית ב"אינסיאד", ביה"ס הפרטי והיוקרתי למנהל עסקים. לוך מונה לתפקיד דיקן התוכנית לדוקטורט בביה"ס. באחרונה פתח "אינסיאד" מרכז למחקר וניהול בישראל, שמנוהל על ידי דורון נחמיאס. תחומי המחקר שלו נוגעים רבות בהיבטים האנושיים של ארגון בחברה, ניהול עסקי והערכת ביצועים.
"ניהול סיכונים בפרויקט טמון בהבנה של הסיכונים והאפשרויות הקשורים בלקיחת החלטות ונקיטת פעולות בלתי בטוחות, פעולות שאי אפשר לחזות בבטחה את השפעתן", הוא מסביר. סמנטית, קיים מלכוד מסוים במינוח: שהרי יותר מאשר מדובר ב'ניהול סיכון' לכשעצמו, מדובר בניהול ההתנהלות הכוללת מול כל אי וודאות שהיא, קרי - 'ניהול של ניהול סיכונים'. על רקע זה, פורס הפרופסור את משנתו: "ניהול סיכונים נהיה פופולארי בענף הבנקאות מאז תחילת העשור, כשהבנקים נדרשו - תחת ההקשר של הסכמי ז'נבה - להחזיק עתודות הון גבוהות יותר, כשפרופיל ההלוואות שלהם הוערך כמסוכן יותר. בהקשר זה, ניהול סיכון מתייחס לקבוצה או מחלקה המעריכה את ברירת המחדל או את חשיפת ירידת הערך של תיק ההלוואות וממליץ כמה עתודות לשמור כנגד".
קישור נפוץ נוסף של ניהול סיכונים הוא זה של "ניהול יוזמת סיכון": המונח מתייחס להימנעות מסיכון של עובדים העשויים להונות את החברה או את שותפיה, או לחילופין להפר בפזיזות את החוק. הדבר צבר פופולאריות אחרי שעובד הפיל את בנק ברינגס, ושוב לאחר המשבר של סוסייטה-ז'נרל בתחילת השנה. מחלקת ניהול יוזמות סיכון עוסקת בהיענות לחוקים ולתקנות החברה, והימנעות מסיכונים הנובעים מהתנהגות שכירים מסוכנת.
ניהול סיכונים
בהקשר הכללי, מסביר פרופ' לוך, ניהול סיכונים עוסק בחשיבה דרך מגוון האפשרויות והתרחישים המתקבלים, בחירת המסלול - או מסלולי - הפעולה הרצויים, עם תוכניות מגירה למקרה של בעיות, וניהול דרך תוכנית הפעולה במטרה להבטיח את התוצאה הרווחית ביותר. למה לבצע פעולות לא-וודאיות? נראה שזה טרנד לגרוס כי "מי שלא מסכן דבר לא מרוויח דבר". במילים אחרות, ייחוד ותחרותיות בעמדות אסטרטגיות טמונים בלקיחת הסיכון של ניסוי דברים חדשים, והדבר נצפה בתעשיות שונות. בהקשר זה, ניהול סיכונים הוא האומנות והמדע של השגת תוצאות חיוביות מתוך יוזמות ותוכניות מבטיחות, אך בלתי בטוחות, כנגד הסכנה של אירועי מהפך בלתי ניתנים לחיזוי, תוך ניצול הזדמנויות הנקרות בדרך".
* ואיך ניהול סיכונים כזה יכול לעודד צמיחה?
"כמובן שכולנו היינו מעוניינים בצמיחה נטולת סיכונים. אנו מבצעים את המנוסה והמוכח, שוכרים את הבמאי שעשה את הלהיט האחרון, משתמשים בשחקנים שכולם מכירים ובקו העלילה שכבר הוכיח את עצמו כמושך קהל, ומפיקים בהתאם את הרווחים המובטחים. כתוצאה, אנו מקבלים סדרה של המשכים, שהופכים כה משעממים עד שהם קורסים. כשיש לך עיצוב מנצח, או אסטרטגיה מנצחת, אתה יכול לרכב עליהם למשך זמן מה, אבל אז עליך לעשות משהו חדש במטרה לצמוח עוד ולגדול, בין אם מדובר בסרטים, מוזיקה, פרסומות, מכוניות או שירותי אינטרנט. 'פיקסאר', למשל, אסרה יצירת המשכים של הסרט 'מכוניות'. מדובר בדחייה מודעת של רווחים לטווח קצר למען פוטנציאל יצירתי ארוך טווח. סיכון הוא מחיר הצמיחה; צמיחה בלי סיכון היא מעשית רק במצב מסוים בו אתה 'רוכב' על חידוש אדיר בזמן שלב ההתרחבות השיווקי שלו - מצב שנדיר שיימשך למעלה משנים בודדות".
* בעידן שלאחר קריסת הדוט.קום, כיצד עלינו ליישם ניהול סיכונים בתחום האינטרנט?
"בהמשך לשאלה הקודמת: אם סיכון הוא מחיר הצמיחה, כיצד עליו להיות מנוהל? מה שמנהלים רבים עושים בפועל, זה לבקש מהארגונים שלהם לבצע את החידושים המסוכנים, לעורר צמיחה אגרסיבית, ולהביא תוצאות. במילים אחרות, הם מאלצים את הארגון שלהם לקחת סיכונים, מבלי להכיר בכך שלקיחה כזאת משמעותה שחלק מהדברים ישתבשו, חלק מן הניסיונות ייכשלו. מנהלים שדוחקים כך בחברה רוצים לאכול את העוגה ולהשאיר אותה שלמה. הם שולחים את אנשיהם למשימה בלתי אפשרית, ונותנים לאחרים להיפגע ממטר הקליעים.
"הסימפטומים של סגנון הניהול הזה ברורים והרסניים, ומגיעים בשני טעמים: ראשית, אנשים יימנעו אוטומאטית מהעלאת רעיונות ויוזמות חדשים, ובאופן מערכתי ינמיכו את הרף של כל מה שמבקשים מהם לעשות. ארגונים כאלה נדמים משותקים, בלתי כשירים לזוז ולבצע משהו שאיננו מגובה בשגרה מוכרת וחוזרת על עצמה. הן לעיתים קרובות מצויות בנסיגה עד שהן מגיעות למשבר חריף, העשוי לטלטל ולעורר אותן. שנית, אנשים יעשו כל דבר כדי לגרום ליוזמותיהם להצליח, וגם ימכרו את אימותיהם. זה חלק ממה שקרה ל'אנרון': החברה נכנסה למערבולת דרישות הולכת וגוברת של מטרות צמיחה שאפתניות, שבנקודה מסוימת כפו על הארגון ליצור תוכניות חשבונאות לא מאוזנות, למשוך קדימה תוצאות, להמציא מכירות וכד'. אלה התפוצצו בסופו של דבר ומשכו איתם את החברה מטה".
* אבל אחרי שתיארנו מה לא צריך לעשות, מה בעצם כן צריך לעשות?
"צריך לנסות כמה רעיונות יוזמה בהיקף מצומצם - ולהרוג את רובם בשלב מוקדם. יש להמשיך רק עם אלה מביניהם שהתגלו כמצטיינים, וגם אז חלקם ייכשלו ויגוועו. השיגו פידבק אמיתי מהלקוחות, והתייחסו לכישלון כאל אינפורמציה. כל פעם שלקוח לא אהב משהו או שמופיע באג, למדת משהו. זה דורש שכישלון ולמידה יכובדו ויתוגמלו, ולא יובילו לענישה. תחזיות הצמיחה וההצלחה נמדדות ונאכפות ברמה המצטברת של הארגון כולו, ולא בזו של היוזמה האינדיבידואלית. האינטרנט במיוחד מותאם לגישה כזאת: הוא מאפשר ניסיונות זריזים עם לקוחות נבחרים הנכונים לסלוח על טעויות ומכשולים ולתת פידבק מוצלח. חידושים עם ניסויי לקוחות קטנים ומהירים אפיינו את הפריצה העצומה של האינטרנט בשנות ה-90', וגוגל מיישמת את אותה גישה גם היום.
״חברות אחרות עושות זאת גם - אם.טי.וי נהגה לשדר תוכניות ניסיון ולהסירן משיבוץ אם לא זכו לאהדה, ובאופן מצטבר הצופים נהנו מתחושת הניסיוניות והחדשנות. מגזינים מוציאים מהדורות ניסיוניות בשווקים מוגדרים ומצומצמים. אפילו מוצרים מוחשיים יותר יכולים להיבחן חיצונית בגרסאות מוקטנות עם לקוחות אמיתיים. מוצרי ענק מונוליתיים - למשל, מייקרוסופט ויסטה - אינם גמישים, משום שכל שינוי משפיע על חלקים אחרים של המוצר, והם נוטים להגיע באיחור, לחרוג מתקציב, ולהיות לא קשובים לצרכי השוק בשל הזמן הרב שלוקח לפתחם ולשנותם".
* אם כך, מה הם הנתונים אותם עלינו לבחון בבואנו להחליט על לקיחת סיכון?
"ישנן שיטות ניהול סיכון רשמיות שהתבססו היטב ב-10 השנים האחרונות כחלק מניהול פרויקטים. הן מזמנות 4 צעדים: קודם כל זיהוי סיכון - הכנת שיעורי הבית וחשיבה על תרחישים אפשריים. התוצאה של הצעד הזה היא לרוב "רשימת סיכונים", שיכולה להתפרש גם על 30 עמודים של אירועי מהפך אפשריים והזדמנויות העלולות להיקרות.
״הדבר השני הוא הערכת סיכון - הצמדת 'ערך' לכל סיכון. למשל, כמה סבירה התרחשותו ומה היקף הנזק שהוא עלול לחולל? הדבר מאפשר בנייתו של סדר עדיפויות, או הקדשת תשומת לב לסיכונים המשמעותיים באמת, כך שישנה יכולת מספקת לתגובה אם הסכנה מתממשת. ״
הגורם השלישי הוא ניהול הסיכון שפירושו, זיהוי של תוכניות מגירה לנקיטה במקרה של התממשות, או פעולות למניעת הסיכון מלכתחילה. הדבר הרביעי הוא תיעוד - אנו מתעדים את ניסיוננו מתוך יוזמת החידוש, לומדים אותה כך שנוכל להיות מוכנים אף יותר בפעם הבאה.
התכוננות מנטאלית
לדברי פרופ' לוך, "השיטה הרשמית היא אמנם נשק עוצמתי, אך ניהול סיכון ביוזמות חדשניות כרוך ביותר מכך, הוא דורש התכוננות מנטלית. אנו צריכים להיות מוכנים להגיב למשבר, ולפיכך לספק לעצמנו מקורות גמישים ועתודות ניהול שישמרו את הגמישות הזו. ארגונים בהם מנהל פרויקט מורשה למסור אך ורק חדשות טובות כושלים לרוב בניהול סיכונים של יוזמות חידוש".
* מי צריך להיות ממונה על ניהול הסיכון בחברה?
"כשאנחנו מדברים על סיכוני שוק בבנקאות, או ניהול סיכוני יזמות, באמת צריך 'מישהו' - לרוב, מנהל מנוסה עם כושר שיפוט מוצלח וראייה מעבר לחוקי עיבוד הביצועים לטווח הקצר, הבנה של היוזמה כולה ויכולת להביט עליה מבחוץ. אבל לסיכון המקושר עם יוזמות צמיחה, אין בן אדם כזה. מן הדיון הקודם משתמע כי על יוזמת צמיחה להיות מובנת - ועל סיכוניה להיבחן - על-ידי המנהלים האחראיים של הקו. במובן זה, ניהול סיכון הוא בעצם משמעת - אוצר מילים משותף, תרבות של פתיחות ולמידה בארגון קו. זה חינוך של הארגון, ולא 'מר סיכון', אחד ייעודי".
* כיצד משתנה ניהול הסיכון בין סקטור אחד למשנהו, ובמיוחד בענפים הקריאטיביים?
"כמובן שסיכונים משתנים בין סקטורים. ישנן קטגוריות נפוצות כמו למשל, סיכון טכני (המנוע לא עובד), סיכון שיווקי (לקוחות מתנהגים אחרת משציפינו), סיכון מתחרים (חשבנו שהם לא יצליחו לפצח את זה, אבל הם כן), סיכון כוח אדם (עזיבתו של איש מפתח), סיכון רגולטורי (הממשלה שינתה את החוקים בהשפעת לובי בלתי צפוי), כוח עליון (אסון טבע), סיכון פוליטי (למשל, שינוי בממשל מביא לשינוי החוקים או אף להפקעה), סיכון בהוצאה לפועל (למשל, מציאת כוח אדם להפעלת השירות עולה יותר ממה שמאפשר התקציב) ועוד. אבל התוכן שמאחורי כל קטגוריה וחשיבותה היחסית של כל אחת משתנות תדיר בין סקטורים.
"כך גם לגבי עסקים קריאטיביים. חשוב שתהיה למנהלים הבנה קונספטואלית עמוקה של מניעי ומנועי ההצלחה, והסיכונים הקשורים בהם וביוזמות החידוש. אבל יש מכנה אחד משותף לכל העסקים הקריאטיביים: כל פעולה קריאטיבית טומנת בחובה סיכון. אם כל 20 הדברים האחרונים שהוצאת היו מצליחים, רוב הסיכויים ש-20 הדברים האחרונים שהוצאת לא היו יצירתיים במיוחד. לפיכך, ניהול סיכונים בעסק קריאטיבי טמון בפורטפוליו, באוסף המשוקלל של המשימות.
"הסיכון מפרויקט יחיד, כמו למשל סרט, הוא כישלון. מכאן נקיש מיד שאם רבים מסרטיך האחרונים נכשלו, הפורטפוליו שלך מסוכן. אז התשובה היא ליישם רק נוסחאות בטוחות ומוכרות, המשכיות וגרסאות מחודשות. אבל יש להיזהר, אם הפורטפוליו מכיל רק כאלה נוסחאות שחוקות וכיו"ב, הדבר מציב סוג חדש של סיכון, שהוא היעדרם של רעננות וחידוש. סיכון בתעשייה קריאטיבית מנוהל על-ידי איזון בין ניסיונות 'מיחזור' ומאמצי חידוש שאפתניים, המציעים פוטנציאל צמיחה (גם אם כל מאמץ אינדיבידואלי עשוי להיכשל). לעסק קריאטיבי מצליח יש איזון טוב, הוא יודע ומבין את האיזון הזה, ומנהל אותו. אם יש לך פחות מדי פעולות שחוזרות על עצמן, צא ורכוש לך כמה. אם יש לך יותר מדי הימורים מוטרפים, תור אחר רעיונות בחוץ. אם הארגון שלך מגייס תמיד את הכוכבים רק אחרי שאחרים גילו אותם, זהו סימפטום של פורטפוליו שחוזר על עצמו בצורה עודפת. היו שלבים בתעשיות הקולנוע והמוזיקה בהם חברות רבות הפגינו שמרנות יתר ואיבדו את ה'קצה' שלהן, מה שהפך אותם לפגיעים מול מתחרים חדשים שהרוויחו על חשבון הפער היצירתי".
* איך צמצמים את הפגיעות המדוברת?
"אם יש לך כ"כ הרבה כישלונות ונקלעת לקשיים כלכליים, מדובר בחדשנות אגרסיבית מדי. לחברות גדולות יש לרוב דעות קדומות בכיוון ההפוך. נראה כי חידוש מרובה בתעשיית האופנה מתרכז במספר מצומצם של כוכבים יצירתיים. אין זה חוק הטבע; שהרי אותן חברות המניחות לאנשים לנקוט בניסויים קטנים - לרוב מצליחות לחדש תוך הפגנת ביצועים גבוהים". *