למאמן העסקי הקנדי מישל נריי (Michel Neray) יש תובנה מרכזית אחת: "תהיו שונים". יתר-על-כן, "אם אתם כבר שונים וחורגים מהמשבצת השטנצית, חבקו חזק את האאוטסיידריות הזו בשתי ידיים, וטפחו אותה, כיוון שממש ממנה תפתח הטובה. את ההמלצה הזו הוא מגיש היום בפעילויות הייעוץ שלו גם לארגונים, גם למנהלים וגם לבני אדם כפרטים.
"לאורך שנים", שוטח נריי את משנתו, "חינכו אותנו להיזהר מלהיות חריגים, הטיפו לנו להתאים את עצמנו לנורמלי, למה שמקובל בבית-הספר, במוסדות הדתיים וגם בצבא. כשהיינו ילדים הזהירו אותנו שלא לחרוג מן הקווים בדפי הצביעה שלנו, ותוגמלנו על התנהגות כזו שמתיישרת לפי הקווים והשורות הסדורות. כך בעצם התפתחה החברה האנושית עם שתי פוביות: האחת מן האאוטסיידרים עצמם, והשנייה מלהיות אאוטסיידר בעצמך.
הכלכלה החדשה, שטורפת את הקלפים והופכת את הנורמות על פיהן, מיתנה את הפחדים הללו והעניקה הרבה יותר לגיטימציה להעז להיות יוצאי דופן.
זה קרה, בין השאר, כיוון שהדרכים הישנות והמסורתיות של מיתוג, שיווק ומכירות טפחו על פנינו, אכזבו אותנו וחידדו את הצורך בבידול. בין אם מדובר במוצרים או בשירותים בהקשר של התחרות העסקית, בין אם מדובר בבידול שלנו כעובדים בארגון, ובין אם ההקשר הוא התמודדות על משרות פתוחות בתהליכים של חיפוש עבודה.
*"בידול" הוא מושג שיווקי שמסתובב במרחב העסקי כבר מספר עשורים. איפה ה"ביג ניוז" במה שאתה אומר?
"נכון, המושג 'בידול' אינו חדש. אבל, בכלכלה הישנה המסורתית, טרם מהפכת האינטרנט, ארגונים היו נוהגים קודם כל לבנות את המוצר ורק אחר כך חושבים איך לבדל אותו ואיך לחדד את השונות שלו מן המתחרים. הם גם סברו שבידול מצטמצם לסוגית התקשור של המוצר או של הארגון מול הסביבה החיצונית, למשל, מול לקוחות.
"לעומת זאת, אני מדבר על ערך הבידול כבר בבסיס הראשוני של הקמת מיזם, בניית ארגון או בפיתוח מוצר. הרכיב המרכזי בהא הידיעה, זה שממנו הכול נגזר אחר-כך. בידול, לפי הדוקטרינה שלי, אינו דבר משני שעושים 'אחר-כך', אלא הליבה המרכזית שמתניעה את כל האסטרטגיה. אני תמיד אומר ללקוחות שלי לשאול את עצמם שאלת חקר אחת, עוד לפני שהביזנס מתרומם: 'מהו הדבר האחד, השונה והמבודל ב-DNA הפנימי שלך, שממנו ייגזר יתרונך היחסי?'. הבידול שאני מדבר עליו גזור מתפישת עולם שונה לחלוטין".
"תהליכים פשוטים ושאלות פשטניות"
נריי מצביע על שגיאה בולטת נוספת של מנהלים בכירים בימים הללו של סחרחורת השווקים: האמונה שלהם שהבעיות שהם חווים עכשיו בניהול הפירמה הן נגזרת של הכלכלה, תוצאה ישירה של המשבר הכלכלי. "זוהי השקפת עולם מוטעית מן היסוד", אומר נריי.
*לפחות באופן חלקי המנהלים הללו צודקים. לא?
"ממש לא, ואסביר את דברי: בכלכלה של צמיחה מהירה קל להשיג לקוחות. אבל יחד איתם נכנסות לשוק חברות חדשות שגם הן מזהות את ההזדמנות ומתחילות לכרסם בנתח השוק. ללא ספק, בתנאים כאלה התחרות גוברת. לעומת זאת, בכלכלה רעה החדשות הרעות הן שהלקוחות 'נופלים', החדשות הטובות הן שיחד איתם נופלים גם חלק מן המתחרים. במילים אחרות, היחס בין ספקים ולקוחות נשאר פחות או יותר זהה, ובכל זאת את רואה שהמנהלים נכנסים לפאניקה ומאשימים את הכלכלה.
"אני מציע להם חלופה פשוטה: לשבת ולחשוב על היתרונות האותנטיים הפנימיים שמבדלים אותם משאר השחקנים בשוק, להתמקד בדיוק בהם, במה שהם יודעים לעשות הכי טוב. במה שזורם מהם בצורה הכי טבעית. זה הרבה יותר קשה מאשר להטיל את האחריות על גורם חיצוני כמו כלכלה עולמית רעועה".
*מנהלים ששומעים אותך יגידו שהדברים שאמרת זה הרגע נשמעים נאיביים ותיאורטיים מדי. הם יאמרו שקל מאוד לייעץ ולהטיף מוסר מהצד בלי להפשיל שרוולים והתלכלך.
"אני דווקא מגיע מהשטח. את מרב שנותיי העברתי בעולם הפרסום. עבדתי בחברות בינלאומיות ועשיתי שם כמעט הכול: קריאייטיב, בניית אסטרטגיה, ניהול לקוחות ועוד. את מה שאני 'מטיף' היום למדתי על בשרי. גיליתי, שככל שפעלתי בתחום יותר צר ויותר ממוקד הפכתי מאושר יותר ומצליח יותר. למדתי גם, שככל שאני מתמקד יותר בסגולות הייחודיות האותנטיות שלי, ממש אותן תכונות שבעיני אחרים הפכו אותי לאאוטסיידר, כך הצלחתי יותר להגדיר מחדש את השוק ולשווק יותר. באותו אופן ממש, גם בארגונים ובפירמות הגדולות המתכון לצליחת המשבר הוא להימנע מלהתפזר ולהתמקד בנקודות החוזק האותנטיות שלהן".
*נשמע טריוויאלי.
"לגמרי. הייתי אפילו מוסיף, ששיטות העבודה שלי מבוססות על תהליכים פשוטים מאוד ועל שאלות פשטניות שאני מציג למנהלים. אחד התרגילים שלי, למשל, נקרא What makes you crazy, makes you great במובן של: מה שמטריף אותך (אותם דברים שאתה לא מבין כשאתה מסתכל על המתחרים), הוא גם זה שהופך אותך לגדול בשוק".
*למה הכוונה?
"אתן לך דוגמה. בהיבט העסקי קורה לפעמים שמתחרה פוצח במלחמת מחירים ואתה סבור שהוא נוקט במעשה טיפשי והורס את השוק. אתה תופס את הראש בידיים ושואל את עצמך: 'למה הוא נוקט במעשה אווילי כל-כך', כשבאופן אינטואיטיבי אתה רואה פתרונות חלופיים. הבעיה היא שאותן חלופות, שעבורך הן טבעיות, הופכות להיות שקופות לך עד כדי כך שאתה עיוור אליהן. אני אומר לנועצים בי שהמקום הזה של הכעס, של התדהמה מן הכסילות של האחר או המתחרה - הוא מקום מצוין להתחיל לחקור את נקודות החוזק שלך".
"גם כשמנהל מתייעץ עם קולגה הוא בבעיה"
עולם הניהול עסוק היום מאוד בסוגיית הביטחון העצמי. בעידן של כלכלה צוללת קל מאוד למנהלים לאבד את תחושת הביטחון, להתמלא בספקות עצמיים, להאשים את עצמם, לשאול את עצמם - איפה שגינו בשנת 2007? וכיוצא בזה.
*מה אתה אומר למנהלים בהקשר של ביטחון עצמי?
"בהקשר של ביטחון עצמי אין קיצורי דרך. אני מכיר את התובנה של Fake it till you make it, כלומר לפברק ביטחון עצמי חיצוני. אבל אני לא מאמין בזה. אם הביטחון הוא לא אמיתי, אם הוא משחק החיצוני הוא לא בר-קיימא, הוא יתפוגג אחרי זמן מה.
"הפתרון בהקשר של הכרסום בביטחון, עובר גם הוא דרך ההתחברות לנקודות החוזק. אני אומר למנהלים לשבת ולחקור את היתרונות היחסיים שמבדלים אותם מן השאר. גם כפרטים וגם בהקשר הארגוני, כיוון שהמודעות מחודדת לנושאים הללו תסייע להם מאוד".
*מה אתה אומר לעובדים בהקשר זה?
"שני דברים. ראשית, לגלות את נקודות החוזק האותנטיות שלהם, אלו שמבדלות אותם משאר העובדים בארגון.
"שנית, לעבוד בחברה שמכירה בנקודות החוזק שלה, כיוון שארגון כזה ידע גם להעריך את נקודות החוזק של חבריו ולרתום אותן. אגב, אם הארגון שבו אתה עובד לא מכיר ביתרונות היחסיים שלך כטאלנט, אני לא בטוח שכדאי לך להישאר שם".
*בתקופה שמאופיינת בהלך רוח הישרדותי, יש בכלל למנהלים סבלנות ליועצים?
"את צודקת שיש המון תסכול בהקשר של עבודה עם יועצים, מאמנים וגורמים חיצוניים.
"יועצים, הרבה פעמים חושבים שיש להם את כל התשובות - ואין להם. מאמנים (קואוצ'רים) רק שואלים שאלות, לא נותנים תשובות, לפעמים יש להם תובנות ולפעמים לא - זה מתסכל.
"גם כשמנהל הולך להתייעץ עם מנהל קולגה אחר, הוא בבעיה. הרבה פעמים המנהל-יועץ חושב שהדרך האולטימטיבית לפעולה היא הדרך שבה הוא פועל או הדרך שנהג לפעול בה בעבר, וזה ממש לא מוכיח את עצמו כיוון שהסיטואציה תמיד משתנה. אני מסכים שסוגיית הייעוץ-אימון בעייתית".
*אולי הייעוץ הטוב ביותר למנהלים יהיה לומר להם ללכת עם השכל הישר שלהם ולזוז קדימה?
"לגמרי מסכים. בכל זאת, לא הייתי מוותר על גורם חיצוני שיסייע להם לראות את נקודות החוזק שלהם.
"את מכירה את המצב שבו מישהו נותן לך מחמאה ואת מבטלת אותה במחי יד ואומרת: 'אה, זה כלום'? זה לא קורה בהכרח מצניעות, אלא כיוון שאנו באמת לא מודעים לעוצמת נקודות החוזק שלנו ולא מודעים לגמרי למאפיינים שלהן. אנו עיוורים אליהן והן שקופות לנו.
"אתן לך אנקדוטה נוספת. כשאני נואם בפני גורמים בחברות שונות הרבה פעמים אני זורק לחלל האולם את השאלה: 'כמה אנשים בקהל מאמינים שהחוזק של הארגון שלהם מונח בשירות לקוחות?'. בדרך-כלל מרבית, אם לא כל, האצבעות מורמות. מה זה אומר? שאם כולם חושבים שנקודת החוזק שלהם זהה - סימן שהם מצביעים על משהו גנרי, משהו שכתוב בספרים, משהו שתכנתו אותם להאמין בו - תוך עיוורון ליתרונות האותנטיים המקוריים של הארגון. העיוורון הזה הוא פספוס עצום לביזנס". *
מישל נריי ירצה בכנס מועדון "שילובים" של בוגרי הפקולטה להנדסה באוניברסיטת תל-אביב