האייפד החדש של חברת אפל. הוכיח שוב את יכולתו של מנכ"ל אפל, סטיב ג'ובס, להפגין חדשנות פורצת דרך ולחולל מהפכות, מה שמביא אותי לרצות ולברר מה הופך אדם אחד ליותר יצירתי מרעהו - איך בעלי החזון מסוגם של סטיב ג'ובס, ג'ף בזוס (Amazon) ופייר אומידייר (Ebay), הצליחו להביא לעולם רעיונות מהפכניים פורצי דרך, ואילו אחרים - לא.
מנוע היצירתיות של אנשים אלו הוא קודם כל התשוקה והרצון לשנות את העולם. סטיב ג'ובס "רוצה להמם את היקום", ג'ף בזוס מאמזון רוצה "לעשות היסטוריה", וממציא ה-Skype, ניקלאס זנסטרום , אף רוצה "להרוס במטרה להפוך את העולם למקום טוב יותר" .
חשובה מכך היא הנכונות התמידית שלהם לקחת סיכונים, במטרה לממש את הרעיונות שלהם ולהביאם לכדי הצלחות כלכליות היסטוריות. כל מנכ"ל מבין כי היכולת לייצר חדשנות היא המתכון הבטוח להצלחה עסקית, אולם רוב המנהלים חוששים לשבור את ההרגלים הקיימים, ואינם מוכנים להסתכן בהשקעה בפיתוחים חדשניים שאינם נשענים על המוכר והבטוח. זאת, בשל הנטייה הטבעית שלנו לשמר את הקיים, ולהעדיף את הבינוניות על פני החדשנות המאיימת.
אז איך בכל זאת אפשר לפרוץ את המחסומים שאנחנו שמים לעצמנו כאנשים וכמנהלים, ולהביא את החברות שאנו מנהלים לפריצות דרך אמיתיות? באמצעות שאלות.
כוחן של שאלות
הממציאים שואלים באופן קבוע שאלות המאתגרות את ה"חוכמה המקובלת". הם בוחנים ומנפצים בהנאה כל אכסיומה או מקובלה ושואלים תמיד, "אם היינו עושים כך, מה היה קורה?" והם מתמידים לעשות זאת עד אשר הם מגיעים לפריצה המחשבתית. "העבודה החשובה והקשה ביותר אינה למצוא את התשובות הנכונות, אלא לשאול את השאלות הנכונות" כתב פיטר דרוקר, לפני יותר מ-50 שנה.
מייקל דל סיפר פעם, שהרעיון שלו להקים את חברת "דל" נבע מהשאלה "מדוע מחשב עולה פי 5 מעלות חלקיו?" שאלה זו הובילה אותו לתובנה, שאם הוא יפרק את המחשב וימכור כל חלק בנפרד, ניתן יהיה למכור ב-3000 דולר, חלק שעלותו 600 דולר בלבד. כך הוא עלה על מודל עסקי מהפכני שהפך את חברת דל לספקית חלקי המחשבים הגדולה בעולם.
רוב המנהלים מתמקדים בנסיונות לשפר את התהליכים הקיימים "איך נוכל להגדיל את המכירות של המוצר?" או "כיצד נוכל לחדור למדינה החדשה הזו?". בניגוד לכך, הממציאים יוצאים נגד הקונבנציות המחשבתיות. הם ישאלו "אם נקטין את המוצר בחצי, האם נוכל לשנות את ההצעה ללקוחות"?, "אם נמכור את המוצרים בערוצים אחרים, האם נוכל להגיע ללקוחות חדשים?", "למה שלא נכפיל את המחירים שלנו?", "אולי נמכור מוצרים אחרים?".
הטילו מגבלות מלאכותיות
רוב המנהלים כופים מגבלות על המחשבות שלהם רק כאשר הם מחוייבים להתמודד עם מגבלות אמיתיות כגון משאבים מוגבלים או מגבלות טכנולוגיות. אבל באופן אירוני, הטלת מגבלות מלאכותיות על המציאות המוכרת, שמחוללות יצירתיות מחשבתית ומשמשת כזרז לחדשנות.
לדוגמא, באחד הצוותים שאותם ליוויתי שאל אחד ממנהלי המכירות, "מה היינו עושים אם היה חוק שאוסר עלינו למכור ללקוחות הקיימים שלנו?" שאלה פשוטה זו, שחסמה ערוץ פעילות מוכר, בטוח וידוע, הובילה לחדיבה יצירתית אודות דרכים חדשות להשגת לקוחות נוספים.
בדרך כזו, אפשר ליצור אינספור של מיגבלות מלאכותיות שיובילו לחשיבה רעננה ויצירתית מחוץ לקופסא. כגון "כיצד היינו מייצרים את המוצרים ללא הציוד הקיים?" ו"אם איננו יכולים ליישם את האסטרטגיה שבחרנו, איך נצליח לצמוח בכל זאת?".
אל תחששו מסתירות
לממציאים יש את היכולת להחזיק בשתי דעות מנוגדות בעת ובעונה אחת מבלי להתחייב לאחת מהן. הם מסוגלים ליצר סינתזה משתי עמדות מנוגדות, כזו שתהיה טובה באופן משמעותי מכל אחת מהאפשרויות בנפרד. הם אפילו אוהבים לשחק את תפקיד "פרקליט השטן", ולהציג עמדה מנוגדת לזו הנאמרת להם. בכך, הם מצליחים לקדם מחשבה מקורית המובילה לאפשרויות חדשות רבות יותר. אל תחששו לשאול את השאלות המעצבנות או להביע דיעה שונה, מוזרה ככל שתהיה.
לסיכום, כדי להיות חדשנים ויצירתיים, אינכם חייבים להיוולד עם ה-DNA של סטיב ג'ובס או ג'ף בזוס. התחילו לשאול שאלות המאתגרות את המוסכמות, וגם אתם תוכלו להמציא את האייפד הבא.
- ליאורה ליפץ היא מנכ"ל חברת GBE-SUCCESS למצויינות בעסקים. יועצת אסטרטגית ומאמנת למצוינות עסקית בכירים, הנהלות וחברות. בעלת 20 שנות ניסיון ניהול בחברות מובילות, ובהן אסם-נסטלה ושטראוס-עלית. בוגרת כלכלה ומנהל עסקים מאוניברסיטת תל אביב. מוסמכת The Coaching Training Institute US.
- הדברים הכתובים במאמריה של ליאורה ליפץ מבוססים על נסיון ניהולי וידע מצטבר עתיר שנים בתפקידים בכירים בשוק הישראלי ואין בהם משום המלצה לגבי האופן שבו אדם צריך להתנהל במקום עבודתו ובכלל. לפיכך, אין הנאמר מהווה בכל דרך, תחליף לייעוץ המתחשב בצרכים ובנתונים של כל אדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.
- לקשר עם ליאורה ליפץ יש לכתוב לדוא"ל lipetzl@gmail.com