"אני לא מרגיש שמדגדג לי להיות בעל עסק. אני מניח שאם אעזוב את סופר-פארם, אעשה זאת בפורמט בו אהיה בעל השליטה. אבל להיות בעל שליטה זו לא מטרה בפני עצמה. המצב שבו אני רוצה להיות הוא כזה שאני אדון לגורלי ונהנה מהאפ-סייד של הארגון. כל זמן שאני יכול ליהנות מהאפ-סייד ויש לי גם את החופש לנהל את העסק, אז טוב לי היכן שאני", הסביר ליאור רייטבלט, מנכ"ל סופר-פארם ב-16 השנה האחרונות, לסטודנטים שבאו לשיחה שערך עמו חגי גולן, העורך הראשי של "גלובס", בפורום מנהיגות שבדרך של "גלובס" ואוניברסיטת תל-אביב.
* האם יכול להיות שאתה חושש מהסיכון של להפוך להיות איש עסקים עצמאי?
"תמיד אפשר לעשות את זה עם הרבה פחות סיכון ממה שנדמה. המסלול שעשה צדיק בינו ממנהל שכיר בבנק, לבעלים של קבוצת אחזקות בתחומי בנקאות ואנרגיה - מרשים ביותר. בשום שלב הוא לא לקח סיכונים מטורפים או משכנתה על הבית. גם שלמה נחמה עשה מסלול יפה. זה רק מראה שאפשר להצליח בלי ליטול סיכונים גבוהים. אבל מנקודת ראותי האישית - אני חייב להסכים שאני לא מחובבי הסיכונים".
"הגעתי בטעות. חשבתי שחשבונאות זה חשבון"
* כשאתה מביט על תקופת הלימודים באוניברסיטה, מה התרומה שלהם לקריירה שלך?
"התואר הראשון בחשבונאות היה דרמטי מבחינת היכולות שהוא העניק. ההשכלה המשפטית, הפיננסית והכלכלית מהווה בסיס ידע שלא יסולא בפז. בהרבה מאוד מובנים, תואר שני במינהל עסקים אחרי חשבונאות הוא תוספת די משנית".
* מתי בעצם הבנת שאתה רוצה להיות מנהל ולא רואה חשבון?
"האמת היא שהגעתי לחשבונאות בטעות. הייתי טוב במתמטיקה בתיכון וחשבתי שחשבונאות זה חשבון, אז הלכתי על זה. אם לומר זאת בעדינות, הלימודים לא הסבו לי הנאה רבה. לכן, בניגוד לחברי לספסל הלימודים, לא עבדתי במשרד לראיית חשבון יום אחד לפני הסטאז' הרשמי במשרד אלמגור. הגעתי בבוקר הראשון ובערב הבנתי שאני לא רוצה להיות רואה חשבון. סיימתי את הסטאז' ונסעתי ללמוד דוקטורט בברקלי. קיבלתי מלגה ל-3 שנים, וחשבתי שנמלטתי מהחשבונאות.
"הלימודים היו מבוקר עד לילה. הייתי בהיסטריה, כי היו שם הרבה תלמידים שבאו עם תואר שני מכל מיני אוניברסיטאות ידועות ברחבי העולם. אבל כשסיימתי עם ציון ממוצע של 4.0 (המקסימום האפשרי), הבנתי שחששתי לשווא. בכל זאת, הלימודים היו תיאורטיים מדי ושקלתי לפרוש. אבל אז קיבלתי מלגת המשך שאפשרה לי לעבור ללמוד תואר שני במינהל עסקים, MBA".
* ואז חזרת לארץ?
"מיד לאחר הלימודים חזרתי לישראל והיו לי רגשות מעורבים. יש משהו בעייתי כשחוזרים לישראל אחרי שהות ממושכת בארה"ב, כי מרגישים לא קשורים. בשנה הראשונה בארה"ב הרגשתי זר. בשנה השנייה כבר הרגשתי הרבה יותר נוח, אבל עדיין אני לא אמריקני. כשאתה חוזר לארץ, אתה לא פה ולא שם, וחש שלעולם לא תצליח להרגיש בבית. הדרך שלי למצוא תחושה זו היתה להצטרף לעסק עם ניחוח בין-לאומי. היו לי שתי הצעות: סמנכ"ל הכספים של דנקנר השקעות, וסגן חשב של סופר-פארם. למרות שההצעה הראשונה היתה עדיפה, משהו בבטן אמר לי לקחת את ההצעה של סופר-פארם".
"אי-אפשר להיות טוב בהכול, צריך להאציל"
* האם הדגשים בניהול לאורך השנים הם פונקציה של אופנה או עקרונות קבועים?
"אני חושב שדגשים בניהול קשורים בעיקר לתחומי הפעילות של החברה. בתחום שלנו אומרים ש-Retail is Detail. הסיבה היא שברשת קמעונאית מרווחים בסוף היום רק אחוזים בודדים מהמחזור. לכן, צריך להיות מישהו שמבין מאוד את ההשלכות של המספרים הקטנים".
* מנהל טוב יכול לנהל כל דבר?
"כן. יעקב גלברד עשה קריירה מרשימה וניהל גם חברות קמעונאות וגם חברות תקשורת; זאב וורמברנד הגיע מכספים; אפי רוזנהויז הגיע מעולם השיווק והמכירות. יש אנשי שיווק שחפים מכל הבנה בפרטים, הם מגלגלים הרבה רעיונות באוויר כמו לוליינים ושמישהו אחר יאסוף את הכדורים. יש רואי חשבון שמבינים בדו"חות כספיים, וזהו. לטעמי, מנכ"ל מוצלח הוא מישהו עם יכולת הסתכלות רחבה".
* מנהל שיווק יכול לנהל בנק?
"אני חושב שיש אנשים שיכולים לנהל כל דבר. ארז ויגודמן (לשעבר נשיא שטראוס והיום מנכ"ל מכתשים אגן), יכול להיות מנכ"ל שופרסל וגם מנכ"ל בנק הפועלים. אני לא חושב שליעקב גלברד יש בעיה להיות מנכ"ל או יו"ר של בנק. יונה פוגל, לשעבר סמנכ"ל השיווק של בנק לאומי, הוא כיום מנכ"ל של פז".
* מה הופך מנכ"ל לטוב באמת?
"אני חושב שחשוב שמנכ"ל יהיה רב-תחומי. מנכ"ל חייב להאציל, אי-אפשר להיות טוב בכל תחום. אבל גם אי-אפשר ואסור שמנכ"ל יהיה נכה באף אחד מתחומי הפעילות של החברה. אי-אפשר שמנכ"ל לא יבין כלום בכספים. מצד שני, יש ארגוני ענק שהמנכ"ל הופך להיות דמות שמרפרפת מלמעלה, ואז החוסרים פחות בולטים. אבל בחברה רגילה המנכ"ל צריך להבין בכל תחום ברמה שהוא יוכל להבדיל בין טוב לרע".
"הצרכנים מוכנים לשלם פרמיה על סופר-פארם"
* בארגוני קמעונאות נוסח סופר-פארם ההון האנושי חשוב פחות מהיי-טק?
"אני חושב שדווקא בעסקי הקמעונאות, בניגוד להיי-טק, חשיבות איכות ההון האנושי מתחלקת על גבי יותר אנשים. בהיי-טק, גם בארגון של כמה אלפים, יש כמה עשרות מרכזיים שמהווים את ההון האנושי של הארגון. אבל בארגון כמו סופר-פארם, למשל, יש את הדרג של העמיתים (מנהלי הסניפים) שמהווים הון אנושי אדיר. הם משאב חיוני, ומעניקים לנו יתרון תחרותי אדיר. תמיד אומרים לי שהיתרון שלנו הוא הנדל"ן, המיקומים העדיפים שלנו. אבל, כשניו-פארם הוקמה היו לנו רק 20 סניפים והיום יש לנו 200. ומה שיותר חשוב, אנחנו עדיין מצליחים לייצר 70% יותר הכנסות פר מ"ר של חנות. ה'רצפה שלנו' עובדת משמעותית טוב יותר".
* פעם היה לסופר-פארם ניחוח של חו"ל. האם היום איבדתם את הייחוד?
"אין ספק שבעבר הפער בינינו לבין המתחרים היה דרמטי יותר. הסלוגן של 'קפיצה קטנה לחו"ל' נכנס בחצי השני של שנות ה-80. באמצע שנות ה-90 הגיעו לישראל מקדונלד'ס, טויס אר אס, אופיס דיפו, והרבה אנשים התחילו לנסוע לחו"ל בשגרה. כשהרגשנו שהעניין של חו"ל מיצה את עצמו, התחלנו לייצר סביבה נטולת לחצים, כזו שברגע שנכנסת לחנות התנתקת מהיום-יום.
"היום כשאתה מסתובב בסניף, הוא עדיין מרגיש שונה מאוד מסופרמרקט או מחנות נוחות. יש לנו את היתרון של 'בעל-בית' בנקודת המכירה בדמות העמיתים שלנו. אנחנו מודדים את זה על בסיס יומי ורואים שזה עושה הבדל - גם שיווקי וגם בשורה התחתונה. סופר-פארם היא הרשת הקמעונאית היחידה שהצרכנים בישראל מוכנים לשלם פרמיה על הקנייה בה".
* אתה מדגיש את עניין חוויית הלקוח שוב ושוב. איך מייצרים חוויית לקוח עילאית?
"זה הכול מתחיל ונגמר בלקוח. זה משהו שאי-אפשר לייצר באופן טכני בארגון. ברשת Kmart האמריקנית הכריחו את העובדים לומר Thank you for buying Kmart. ומה קרה בשטח? תוך זמן קצר העובדים התחילו לומר ללקוחות את ראשי התיבות: TYBK, וזו ממש לא היתה כוונת המשורר. אצלנו, כדי לחבר את העובדים למסר, אנחנו עושים סדנאות תיאטרון. אנחנו מעודדים את העמיתים לבחור את העובדים בדמותם, ואנחנו מעודדים קידום בתוך המערכת. חשוב לנו לשמור את העובדים בתחלופת תפקידים, כי אנחנו לא מאמינים שמישהו רוצה קריירה שבה הוא עושה כל יום וכל הזמן את אותו הדבר. אנחנו גם מנהלים פעילות פנימית של קמפיינים, ולפני שעושים סאמר-סייל יש מכירה פנימית לעובדים, מתנות, וגם תחרויות שבהן אפשר לזכות במכונית לשנה".
* בעבר יוחסו לך התבטאויות של "נתח שוק בכל מחיר". האם זו אסטרטגיה נכונה?
"קודם כל, כן. זו אחת הדרכים לנהל מערכת מסובכת. אחד הדברים הכי מסוכנים הוא להתבלבל בין להשיג גידול ומכירות לבין נתחי שוק. המכירות שלך יכולות לגדול גם כשאתה מאבד נתחי שוק והופך להיות פחות רווחי. לכן, הפרמטר שאנחנו מודדים הוא גידול במכירות בחנויות זהות. אם אתה גדל בפרמטר הזה וגם פותח חנויות חדשות, אתה גם מגדיל נתחי שוק".
* מה עושים כשמתחרה מוריד מחירים לרצפה?
"אם המתחרה מוריד מחירים לרצפה, אני מוריד מחירים מתחת לרצפה. אני לא מאבד נתח שוק. כמובן, אנחנו משתדלים לשמור על שפיות גם כשהמתחרים לא עושים זאת, ומייצרים תגובות שמנטרלות את תגובות המתחרים. למשל, כשמגה בעיר נכנסו, הם הורידו מחירים בכל חנויות הנוחות - זה צעד התאבדותי. לחקות אותם, זה להתאבד גם. אז מה שאנחנו עושים זה: אם המתחרה מוריד 20% על כל המוצרים, אני בוחר כמה מוצרים בולטים ובהם מוריד מחירים ב-40%, ושם אותם קדימה במיקום בולט. כמובן, כשיש שחקן שבא 'להרוג' קטגוריה לאורך זמן, אתה חייב להיערך לאפשרות שהיא לא תהיה רווחית שנתיים-שלוש".
* אתה מדבר על הנחות, אבל סופר-פארם לא נתפס כמקום זול.
"כל משחק הקמעונאות הוא על 5% בקצוות. אני לא יכול להרשות לעצמי פרמיה. אנחנו נמצאים במצב שבו אני נתפס כיקר יותר משופרסל שלי, אפילו שאני יותר זול מהם ב-10% בדרך-כלל. עומדים מולנו כמה שחקנים משמעותיים יותר ומשמעותיים פחות. רשתות המזון משווקות כ-70% ממגוון המוצרים שלנו. שופרסל קצת יותר גדולה, קו אופ קצת פחות. כשאחד מהשחקנים האלה 'משתגע', האחרים מרגישים את זה טוב מאוד. בתרופות, למשל, קופות החולים הן שחקן דומיננטי מאוד שנמצא בהתחרפנות טוטלית, אני מקווה שהרגולטור יעצור אותן בקרוב".
"כל מדינה שאנחנו רוצים להיכנס אליה, זה מאבק"
* איך מקבלים החלטה להשקיע דווקא בסין?
"בתחום שלנו יש חסמים רגולטורים ועסקיים רבים. למשל, בתחום התרופות, למעט אנגליה, מערב אירופה חסומה. באנגליה יש מתחרים רבי-עוצמה. זה מותיר את מזרח אירופה ואסיה כשווקים לבחון אותם. עקרונית, כל מדינה שאנחנו רוצים להיכנס אליה למכור תרופות, זה מאבק. הסתדרויות הרוקחים המקומיות נלחמות. גם כשהחקיקה סבירה, הן דואגות לשנות אותה נגדנו כדי להקשות כמו שקרה, למשל, בפולין. אז אם אנחנו יודעים שאנחנו נכנסים למלחמה, צריך לוודא שהשוק יהיה בגודל שמצדיק מלחמה: פולין, סין, רומניה, אוקראינה ותאילנד עונים לפרופיל הזה".
* יש ערך לניסיון העסקי מישראל כשפועלים בחו"ל?
"בין הישראלים לפולנים אין הרבה הבדל, הרי חצי מדינה הגיעה משם. ישראל היא שוק זריז, תחרותי ומתוחכם. מנכ"ל פרוקטור אנד גמבל אמר, שמי שרוצה לנהל פעילות של החברה במדינה גדולה, צריך לנהל פעילות קמעונאית בישראל. קצב העבודה והתגובה כאן יוצאי דופן. זאת לא קנדה, שמעבירים את החומר השיווקי למבצע 3 שבועות לפני. בישראל אם זה היה קורה, היית מגלה שהמתחרה עולה עם מבצע אגרסיבי יותר שבועיים לפניך. בפולין, כמו בישראל, הצרכנות מתוחכמת, היות שהרשתות המובילות בעולם כבר שם. אגב, זו הסיבה שאי-אפשר לקנות בסופר-פארם בפולין מוצרי איפור וטיפוח של לנקום, למשל, כי הספקים מסרבים לספק לנו. מצד שני, אנחנו חזקים בבשמים. בסין, נרשמת צריכה גבוהה של מוצרי עור, פריטים זולים, ובמזומן. צריכת הבשמים לעומת זאת, אינה גבוהה".
"המנכ"ל הכי פחות עסוק שהוא מכיר"
* (סטודנט:) איך עובד מודל הזכיינות של סופר-פארם?
"מודל הזכיינות שלנו אינו קלאסי. במודל שלנו, הזכיין לא משלם כסף עבור הזכיינות. כל ההשקעה היא של סופר-פארם. כל האשראי הבנקאי בא דרכנו, הזכיין לא נדרש להביא ערבויות, ואפילו מובטח לו רווח שנתי מינימלי של 50 אלף דולר. האפ-סייד הוא לא אינסופי; אבל מצד שני, הזכיין לא יכול להפסיד.
"למשל, ניקח סניף שעושה מכירות של 5 מיליון דולר ויש לו רווח לחלוקה של 400 אלף דולר. במקום להגיד שאנחנו לוקחים 75% מהרווח ואז אין להם תמריץ לחסוך, אנחנו לוקחים 6% מהמכירות. זה מייצר לזכיין את התמריץ לחסוך ולייעל, ואם הוא גומר את השנה עם רווח של 450 אלף דולר, זה אומר שיש לו רווח של 150% במקום 100%.
"אבל בשנה שאחרי, הרף יעלה. כך הזכיין נדרש לשפר ולייעל עוד. לטעמי, זו שיטה שמייצרת מוטיבציה אופטימלית. בישראל יש לנו 155 סניפים שעובדים כך. בפולין לא עובדים כך, כי שיטת עבודה זו דורשת רמה גבוהה של אמון. זו אחת הסיבות שאנחנו משתדלים לגייס את רוב הזכיינים מתוך הרשת עצמה".
*(סטודנט:) איך אתם מנהלים את המותג הפרטי שלכם, Life, ומדוע אתם לא מכניסים אותו לעוד ועוד סגמנטים?
"המותג לייף הגיע מהחברה-האם הקנדית שלנו. עם השנים נפרדו דרכנו והחברה הקנדית אינה מחזיקה יותר במניות סופר-פארם, אבל משם הגיע המותג והוא התקבע כמוצר שממוצב ברמת מחירים של 15%-20% מתחת למחירי המותגים. לפעמים, במסגרת מבצעים, מחירי מותגים נמכרים במחירים דומים למותג הפרטי, אבל בדרך כלל המותג הפרטי יהיה זול יותר.
"יש הבדל בין לייף למותגים של רשתות מזון, שם המותג קרוי על שם הרשת. אנחנו לא רוצים למתוח את המותג רחב מדי. אי-אפשר לקחת מותג שיושב על קרם פנים ולמכור נייר טואלט, כי זה יפגע במכירות שלו בשתי הקטגוריות.
*(סטודנט:) איך משלבים בין קריירה תובענית לחיי משפחה?
"יש זמן למשפחה. כשנמצאים זמן רב עם אותם אנשים, יש רמות גבוהות של הבנה. אנחנו מייצרים תהליכי עבודה שמאפשרים יעילות מקסימלית. ככה מצד אחד, סמנכ"ל מערכות מידע יכול לקבל החלטה לבד על השקעה של 2 מיליון דולר, אבל צריך לקבל אישור לרכישה של 200 דולר. תלוי בסוג ההחלטה.
"בדרך-כלל, אנחנו נפגשים ביום ראשון, שהוא נקודת הסנכרון שמאפשרת לכל המנהלים לפנות את שאר השבוע לעבודה. האחריות האישית שלי היא על תחומי רגולציה, קופות-חולים, חו"ל, ועכשיו - כשהמשנה למנכ"ל עזב - יהיה לי קצת יותר שיווק. מצד שני, אני אוכל להפקיד את התפעול הכספים למשנה החדש, שבא מתחומים אלו. סך-הכול, אמר לי מישהו שאני המנכ"ל הכי פחות עסוק שהוא מכיר".
"אתה צריך לראיין את הבוס כמו שהוא מראיין אותך"
* עד כמה הכימיה עם הבעלים תרמה לקידום שלך?
"אני סבור שעניין ההתאמה מהותי. אני בכלל בעד קריירה ארוכה, אז כדאי שהתרבות של המקום תתאים. התרבות, כמובן, נגזרת מלמעלה. התפשרות על נושא התרבות והערכים הוא לא משהו שיכול להחזיק מעמד, ואם אין התאמה תוך שנה-שנה וחצי זה מתפוצץ. הטיפ שלי למי שמגיע לריאיון, הוא לזכור שזה תהליך הדדי. אתה צריך לראיין את הבוס בדיוק כמו שהוא מראיין אותך".
* (סטודנט:) כמה משקל אתה מעניק לניסיון ניהולי כשאתה מראיין לתפקיד?
"אני מקפיד לראיין אנשים, גם אם הם נכנסים כמחליפים של מישהי שיצאה לחל"ד. הריאיון נמשך כ-40 דקות, ואני נוגע בדברים כמו הילדות של המרואיין, תקופת ההתבגרות שלו, הוריו - בבנאדם שהוא. בד"כ אנשים מספרים דברים שלא התכוונו לדבר עליהם, אבל מראים לי צדדים חשובים באישיות שלהם, בלי קשר לניסיון המקצועי. במקרים שיש יכולות אישיות גבוהות וגם ניסיון מקצועי - אפילו אם אין תפקיד, נחפש ג'וב הולם, דרך נקודת עגינה. ניסיון ספציפי עוזר לעגינה ראשונה.
"יש קטע מעניין בניהול - ככל שאתה עולה בדרגות, הניסיון הספציפי פחות חשוב. מתאם תפעול צריך להיות מעורה מאוד ובעל רקע חזק מאוד בתפעול; אבל הבוס שלו, שאחראי על המתאמים, צריך יותר רקע של ניהול אנשים ופחות הבנה בפרטים. זה קצת אבסורד, אבל ככל שהתפקיד בכיר יותר, כך צריך פחות ניסיון".
* מה משקל התמהיל האנושי בהחלטה להעדיף מועמד אחד על אחר?
"בסופו של דבר, אתה בונה קבוצה. וכמו בכל צוות, את מגייס את האדם כתלות באנשים שצמודים אליו. אם כולם שחקני הגנה, אפשר להוסיף עוד אחד 'קוקו'. כלומר, רצוי לשים אדם שונה שמשלים את הצוות. השכלה רחבה וראש גדול חשובים אם יש לך צוות של נמלים חרוצות. אבל אם כולם עם השכלה רחבה, לא תגייס עוד רעיונאי, אלא מישהו שיבצע".
רזומה
אישי: בן 52 גרוש פלוס שניים
השכלה: תואר ראשון בכלכלה ובחשבונאות מאוניברסיטת ת- אביב ו-MBA מאוניברסיטת קליפורניה, ברקלי
מסלול: משמש מנכ"ל סופר-פארם משנת 1994. לפני כן שימש כסמנכ"ל המחלקה הכלכלית. את דרכו בסופר-פארם החל כסגן חשב ב-1988. לפני כן עבד כרואה חשבון במשרד רואי החשבון חגי וולנשטיין ושות'
כתבת וידיאו ב"גלובס טיוי": www.globestv.co.il