בעידן החומרי והתחרותי בו אנו חיים - עידן של שפע מוצרי צריכה, שינויים טכנולוגיים מהירים ותחרות אגרסיבית - קניבליזציה עסקית היא חלק מכללי המשחק. קניבליזציה, בהשאלה מקניבליזם, היא מונח המתייחס לפגיעה של חברה בעצמה מסיבות כמו החדרה של מוצר חדש המתחרה במוצר קיים, בשם החדשנות והרעננות; פתיחת סניף חדש הנוגס במכירות של סניף ותיק, כדי למנוע מרשת מתחרה לפתוח סניף מתחרה באזור; ומסחר מקוון הפוגע במסחר המסורתי, כדי להיות בעניינים.
"קניבליזציה 'מחושבת' נגרמת כשעסק מבין שעליו לשלם מחיר מסוים עבור שינוי שתוצאתו הסופית תהיה כדאית מבחינתו", אומר שוקי שטאובר, יועץ ומרצה לניהול, מחבר הספר "אני המותג". לדבריו, דוגמה בולטת לזה היא התנהלותו של ענף העיתונות המתמודד בעשור האחרון עם האינטרנט.
"עיתונים הקימו אתרי אינטרנט המכילים את מרבית המידע המופיע גם בגיליונותיהם המודפסים. המידע באתרים ניתן בחינם, ולכן נתח מקהל הקוראים מוותר על קריאה בגיליונות המודפסים הנמכרים בכסף. זוהי דוגמה מובהקת לקניבליזציה ידועה מראש, שנבעה מהתחושה במערכות העיתונים כי בטווח הבינוני, ולבטח בטווח הארוך, אי-אפשר שלא לגלות נוכחות באינטרנט, גם במחיר נגיסה בהכנסות בהווה".
שני תחומים בולטים נוספים שבהם נבחנת שאלת כדאיותה של הקניבליזציה, הם ההחלטה על פתיחת סניפים וקביעת מיקומם והחדרת מוצר חדש ומתחרה למוצר קיים. "פתיחת סניף חדש במרחק מסוים מסניף אחר נובעת משיקולים המצדיקים קניבליזציה כמו השגת לקוחות חדשים לרשת, או מניעת תפיסת המיקום הנבחר על-ידי רשת מתחרה", אומר שטאובר.
אשר למוצרי צריכה קניבלים זה לזה, שטאובר מסביר כי חברות מוכנות לשלם את המחיר כדי לשפר את כושר התחרות שלהן וכדי לשמור על מיתוג של חדשנות ורעננות, גם במחיר של קניבליזציה.
לדבריו, ניתן לצמצם את "נזקיה" של הקניבליזציה בשני מישורים: שיווקיים וניהוליים. "חשוב לגבש אסטרטגיה שיווקית מושכלת בעניין זה ולגלות ערנות ניהולית גם להשלכות הפנים-ארגוניות שיש לקניבליזציה.
"הרי מובן מאליו שאם פותחים סניף חדש במרחק לא גדול מסניף ותיק, מנהליו ועובדיו של הסניף הוותיק לא בהכרח יהיו שבעי רצון והתוצאות העסקיות שלהם עלולות להיפגע. כך גם כשמשיקים מוצר חדש בעל מאפיינים 'קניבליים'. מנהל המוצר הוותיק לא אמור להיות מאושר מזה. מערך ניהולי מקצועי אמור לדעת לקדם פני רעה ולמתן נזקים".
"תמיד יש את המותג הפופולרי התורן שינגוס באחרים"
אלון יונסוף מייצג שישה מותגי תכשיטים יוקרתיים מתחרים. מבחינתו, הקניבליזציה מסייעת לו להגדיל את המכירות
JB תכשיטנים
פעילות: יבוא וקמעונאות שעונים ותכשיטים
שנת הקמה: 1981
בעלים: האחים עופר ואלון יונסוף
מס' עובדים: 20
מחזור מכירות שנתי: כמה עשרות מיליוני שקלים
"JB תכשיטנים", שנוסדה לפני 30 שנה על-ידי האחים עופר ואלון יונסוף, עוסקת ביבוא מותגי שעונים ותכשיטי יוקרה ובשיווקם בשלוש חנויות (בבעלות) בירושלים, בתל אביב ובהרצליה. "אנחנו מייצגים בארץ כשישה מותגי יוקרה הפונים לאותו פלח שוק ומתחרים זה בזה ראש-בראש. מותגים שמתמודדים על 'לבם' של אותם לקוחות", אומר אלון יונסוף, מנכ"ל ובעלים.
- עד כמה המותגים נוגסים זה בזה?
"הקניבליזציה אצלנו היא יותר ברמת מוצר מול מוצר מאשר מותג מול מותג. המוצרים 'ראש בראש' בחנויות שלנו לא נופלים זה מזה במחיר, באיכות ובנחשקות, ולכן התחרות ביניהם היא רצינית ותמידית. עם זאת, תמיד יש את המותג הפופולרי התורן שינגוס במותגים האחרים - הפופולריים פחות בזמן נתון. זה, מצריך מאתנו מאמצי שיווק ופרסום גדולים יותר למותגים החלשים שנקלעו, מסיבות שונות, לנמנום מסוים במכירות".
- עד כמה היא פוגעת במכירות?
"היא ללא ספק פוגעת וגורמת לירידה במכירות של מותגים חלשים יותר. עם זאת, לא מדובר כאן באסון גדו,ל כי אנחנו מסתכלים על השורה התחתונה הכוללת והקובעת של העסק ולא רק על השורה התחתונה של מוצר כזה או אחר".
- מה טוב בקניבליזציה?
"ריבוי מותגים קניבלים מאפשר לנו להציע לקהל הלקוחות שלנו מגוון רחב של אפשרויות בחירה ובכך להגדיל את המכירות".
- מה הטיפ שלך להתמודדות נכונה עם קניבליזציה?
"להשקיע מאמצי שיווק ופרסום במותגים החלשים יותר, כדי שהמותגים החזקים והפופולריים יותר לא יאכלו אותם. זאת, כמובן, על חשבון מאמצי השיווק ופרסום של המותגים הפופולריים".
"אנחנו מעדיפים תחרות פנימית מאשר מול המתחרים"
עם פתיחת גן האירועים "לוקא" ירד מחזור "שרונית" ב-25%. כדי להתמודד עם הצרה רפי וליאור כהן משקיעים בבידול
"שרונית", "לוקא"
פעילות: מתחמי אירועים
שנת הקמה: שרונית ב-1995, לוקא ב-2009
בעלים: רפאל וליאור כהן
מס' עובדים: 50 עובדים קבועים (בשני המתחמים)
מחזור מכירות: כ-40 מיליון שקל
רפי כהן (63) ובנו ליאור (37), הבעלים של גן האירועים הוותיק "שרונית" בפאתי קיבוץ משמר השרון, לרגע לא היססו לפני שפתחו במאי 2009, בהשקעה של 35 מיליון שקל, את "לוקא" - מתחם אירועים חדש ומתחרה ל"שרונית", אף הוא בפאתי הקיבוץ. "ברגע שפתחנו את לוקא, המחזור של שרונית ירד בכ-25%", אומר ליאור.
- לא לקחתם בחשבון קניבליזציה?
ליאור כהן: "ידענו ששני המתחמים יתחרו ראש-בראש, באותה מידה שכל אחד מהם מתחרה מול המתחרים לנו. לקחנו בחשבון שעוגת הלקוחות וההכנסות תתחלק לשניים. למרות שלוקא ושרונית מתחרים על אותו פלח שוק ונוגסים זה בזה, עדיין יש יותר פלוסים בסיפור הזה ממינוסים. ראינו שעדיפה לנו תחרות פנימית מאשר תחרות חיצונית".
- איך מתמודדים עם קניבליזציה שלילית?
"הדרך שלנו להתמודד היא ביצירת בידול. דאגנו לייצר שוני בין שני המוצרים, למשל, בשרונית בנינו מתחם 'אפטר פארטי', המשלב בתוכו שני 'הוט טאב'; ובלוקא בנינו קיר הקרנה פנורמי מהגדולים בארץ, כדי לאפשר לקהל הרוקדים ליהנות מתכנים ויזואליים".
- מה הטיפ שלכם להתמודדות נכונה?
"ליצור בידול ומיתוג שונה בין החברות או המוצרים השונים שלך. בידול ומיתוג מוצלח ימשוך קליינטורה נוספת".
"החנות החדשה נגסה בחנות הוותיקה והמכירות שלה ירדו בחצי"
רונן זהר, מנכ"ל "סבון של פעם", וסיגל קוטלר-לוי, הבעלים, החליטו לסגור את תת-הרשת "פרש" כי לא הצליחו להתמודד עם הקניבליזציה ששני המותגים עשו זה לזה
סבון של פעם
פעילות: ייצור ושיווק מוצרי טיפוח
שנת הקמה: 1997
בעלים: סיגל קוטלר-לוי ואבי פיאטוק
מס' עובדים: 200
מס' סניפים: 32 בארץ (מהם 4 בזכיינות) ו-70 בחו"ל
מחזור מכירות שנתי (בארץ ובחו"ל): כ-200 מיליון שקל
רשת חנויות הטיפוח "סבון של פעם" סגרה אשתקד את תת-הרשת Fresh בשל רצון הבעלים, אבי פיאטוק וסיגל קוטלר-לוי, להתמקד במותג אחד. "עשינו לעצמנו קניבליזציה של משאבים פנימיים", הם מנמקים כיום.
"הטיפול בשני המותגים בו-זמנית, הצריך מאתנו משאבים כפולים. למעשה, המשאבים שהמותג 'פרש' הצריך מאתנו כדי לקדם ולגדל אותו, היו כל-כך גדולים שהם התחילו לבוא על חשבון המותג 'סבון של פעם'. זאת קניבליזציה לשמה, ולא רצינו בה. החלטנו שנכון יותר להתמקד במותג אחד שכבר הוכיח את עצמו בארץ ובעולם, צומח בקצב מהיר יותר ועם הפוטנציאל הכי גדול".
השניים התמודדו לא רק עם מה שהם מכנים "קניבליזציה של משאבים פנימיים", אלא גם עם קניבליזציה על רקע פתיחת חנויות "סבון של פעם" בסמיכות גיאוגרפית זו לזו. באוקטובר 2010 פתחו את חנות הדגל ברחוב שנקין בתל אביב, בהשקעה של כמיליון שקל, המרוחקת דקה פסיעה מחנות אחרת של הרשת. כמו-כן, לרשת, המונה בסך-הכול 32 סניפים בארץ, יש כמות גדולה יחסית של סניפים גם באזור השרון.
- האם לפני שהקמתם את "פרש" לקחתם בחשבון את האפשרות שהתחרות בין שני מותגי בית תחולל קניבליזציה?
קוטלר-לוי: "אנחנו יזמים במהות, וככאלה ברגע שחשבנו ש'פרש' זה רעיון טוב, זרמנו אתו ולא נתנו לשום דבר לעצור אותנו".
- האם חשבתם על קניבליזציה כשפתחתם חנויות סמוכות זו לזו?
זהר: "כשפתחנו את חנות הדגל שלנו בשנקין היה לנו ברור שהיא תעשה קניבליזציה לחנות השנייה באותו רחוב. לא רק בגלל הקרבה הגיאוגרפית, אלא גם משום שמדובר בחנות גדולה ומשודרגת יותר. וזה אכן מה שקרה. החנות החדשה נגסה בישנה. המכירות ירדו בחצי. מהסיבה הזאת, ברור לנו שהחנות הקטנה לא תוכל להמשיך לפעול בקונספט הנוכחי.
"בימים אלה אנחנו בוחנים חלופות ואף סגירה של החנות. כל האופציות פתוחות כרגע. הרגשנו בקניבליזציה גם באזור השרון, ראינו איך חלה ירידה במספר הלקוחות שקנו, למשל, בסניף שלנו ברעננה אחרי שפתחנו סניף בהוד השרון. הזכיין שלנו ברעננה לא כל-כך אהב את זה שסניף חדש לוקח לו נתח מהלקוחות".
- איך הכי נכון להתמודד עם התופעה?
"לוודא שהאסטרטגיה שלך לטווח ארוך משקללת בתוכה גם ענייני קניבליזציה לטוב ולרע. קניבליזציה שלא משרתת את המטרות העסקיות שלך, מוטב להימנע ממנה".
7 טיפים להתמודדות נכונה עם קניבליזציה עסקית
עפ"י רפי פרידמן, מנכ"ל ברימאג דיגיטל אייג', יבואנית מוצרי חשמל המחזיקה ב-50% מחברת ישפאר מוצרי צריכה
1. הימנעו עד כמה שאפשר מתחרות ראש-בראש
תחרות ראש-בראש היא מתכונת בטוחה לקניבליזציה, אם לא יודעים לנהל את האופרציה הזו נכון. יש להימנע ככל הניתן מפורמט של בעלות על שתי חברות או שני מותגים, המתחרים זה בזה ופונים לאותו קהל לקוחות באותו פלח שוק במיצוב זהה או דומה.
2. הקטינו את החיכוך
אם נקלעים למצב של בעלות אחת על שתי חברות/מוצרים או יותר המתחרות ראש-בראש, מומלץ לחפש דרכים יצירתיות על מנת להקטין את החיכוך בין "הניצים". אחת הדרכים היא, למשל, שיווק בערוצים שונים. כיבואנית מוצרי חשמל, "ברימאג" בחרה לעשות "הפרדת כוחות" בשיווק מותגים בקטגוריה מתחרה בתחום המוצרים הקטנים, למשל. בעוד המותג KENWOOD, נמכר בחנויות וברשתות החשמל, המותג GRAETZ נמכר אך ורק ברשתות במיצוב נמוך יותר.
3. התייחסו בצורה נפרדת לזירה האינטרנטית
היא דרך נוספת טובה להקטנת החיכוך. עד לא מזמן פעלו באנגליה שתי רשתות למוצרי חשמל בבעלות משותפת שהתחרו זו בזו: DIXONS ו-CURRYS הנמצאות בבעלות DIXONS. הקניבליזציה שנוצרה כתוצאה מהתחרות העזה ביניהן גרמה נזק רב לבעלים, שקיבלו החלטה קשה: להחליף את שמם של כל הסניפים הפיזיים של רשת DIXONS ולהפוך אותם לסניפים של רשת CURRYS. במקביל הם הקימו חנות מקוונת באינטרנט תחת השם DIXSONS, ובכך שמו סוף לקניבליזציה. הם יצרו חווית לקוח אחרת לגמרי והגדילו את הרווח.
4. אל תתנגדו לקדמה הטכנולוגית
כמאמר השיר, 'הווידיאו הרג את כוכב הרדיו" - מוצר מתקדם יותר, מטבע הדברים, מהווה איום קניבלי למוצר מתקדם פחות. הדרך הנכונה להתמודד עם טכנולוגיה חדשה המאיימת על נתח השוק ועל הרווחיות של המוצר הישן, היא לאמץ את הטכנולוגיה החדשה מהר ובחום. לא לחשוש לפנות לה מקום לצד הישנה, גם במחיר של קניבליזציה. להכיר בעובדה שמדובר בצורך, אחרת תגלו מאוחר מדי שטעיתם, כפי שקרה ליצרניות מצלמות הפילם שזלזלו בדיגיטליות.
5. הימנעו מפתיחת סניפים סמוכים גיאוגרפית
פריסה גדולה מדי של סניפים בסמיכות עלולה ליצור בעיית קניבליזציה קשה. הדרך הטובה ביותר להתמודדות היא לבחון היטב את ההשלכות של הפריסה הגיאוגרפית על המכירות של כל אחד מהסניפים הסמוכים ואת הפוטנציאל הקיים עבור הסניף הספציפי.
6. צרו בידול
חברות בנות הפועלות באותה קטגוריה ופונות לאותו קהל יעד כמו רשתות מזון, מסתכנות בקניבליזציה. אלא אם כן, הן משכילות לאמץ בידול בתמהיל, במחיר ובחוויית קנייה שונה. אסטרטגיה שיווקית מוגדרת וממוקדת, תסייע לפתור את הקניבליזציה.
7. הקפידו על מחיר זהה לשני מוצרים מתחרים
כשמציעים את אותו מוצר לאותו לקוח במחירים שונים, הוא כמובן יבחר תמיד בהצעה הזולה יותר. קביעת מחיר קבוע שאינו ניתן לשינוי היא דרך אפשרית להימנע מכך.