רשמית, לרוב העובדים יש מנהל פורמלי אחד. בפועל, רבים מתמודדים עם יותר מכך, מקבלים הנחיות מגורמים נוספים בארגון, ונדרשים לעמוד בציפיות של כולם. במציאות כזאת, הדרך להשתגע קצרה מתמיד.
עובד עם פיצול אישיות
לאחרונה פגשתי עובד שניסה לתפקד תחת ארבעה מנהלים שונים. המערכת לא דאגה לכך שמנהליו יהיו מתואמים ביניהם, וכך היו לכל אחד יעדים, סדר יום ותעדוף משלו למשימותיו. הבחור ניסה בכל כוחו לרצות את כולם, אך התבלבל בין היעדים המתנגשים, ונאלץ כמעט בכל יום להשקיע במשימה הדחופה למנהל אחד, על חשבון משימה אחרת הדחופה למנהל אחר.
הוא עבד בשביל ארבעה אנשים, ובסוף המרתון הזה לא מצא פרסים - הוא כמעט לעולם לא זכה לתחושת העונג שבעקבות קבלת פידבק חיובי: "גם כשאני מצליח במשימה חשובה ומורכבת, תמיד איכשהו מגיע הפידבק השלילי, ממנהל אחר. מבחינתו לא סיפקתי את הסחורה, לא משנה כמה רווח הפקתי לקולגה שלו ולארגון".
למרבה הצער, הבחור הזה התייאש מאזניה הערלות של ההנהלה בעניינו, ועזב את העבודה כשכל שאיפותיו מצומצמות ליעד אחד: למצוא עבודה שתעשה לו חיים קלים יותר. אולם זה מקרה קיצוני ביותר. במקרים שבהם מקיפים את העובד "רק" שניים או שלושה גורמים בעלי דרישות, יש מה לעשות כדי להתמודד מבלי לקרוס.
לזכור: המנהל הישיר קודם לכל
עובד שמוצא עצמו תחת עינם הפקוחה של יותר מאדם אחד, צריך להזכיר לעצמו מיהו מנהלו. בין הדרישות המשתנות והתכופות של לקוחות, חברי צוות ומנהלים מצוותים אחרים (כולל אלה שהדרג שלהם גבוה משל המנהל הישיר בעצמו) - עליו לסמן במרקר את ציפיות המנהל הישיר שלו.
אין זה אומר שיש לרוץ ולהתבכיין באזניו על בעיות הספק ואי עמידה בציפיות העולם, וודאי שלא להפגין חוסר מסוגלות לפתור בעיות ולספק את הסחורה. אך כשאין בררה, והעומס מפריע ומכשיל עד כדי לחץ טוטאלי וחוסר פעילות כללי, יש מקום לערבו.
בשיחה עם הבוס חשוב לא להצטייר כחסר אונים מושבע, ולא להציג לו את הדברים כתלונה או האשמה כלפי הגורמים האחרים. אין לדעת איזה מידע עלול להגיע אליהם, ומה כוחם, בפועל, לעשות עם המידע הזה. מנגד, הכרחי להמחיש למנהל היטב את מידת הפגיעה של המצב במהות העבודה. אפשר להשתמש, כדוגמה, במשימה שידועה כקרובה לליבו של המנהל, ולהדגיש כי התקדמותה הרצויה בסכנה.
להתעשת: מבעל פיצול אישיות ליועץ ארגוני
אדם אחר שפגשתי סיפר לי שהצטרף לחברה קטנה של שני יזמים, שגם לאחר שגדלה וגייסה שני צוותים, סגנון העבודה והניהול בה נשאר כבימיה הראשונים. ללא נהלים להסדרת תהליכי העבודה, וללא הגדרות תפקידים ברורות. בפועל, הבחור נוהל על ידי שלושה אנשים - היזם והבעלים, השותף, ואשת השותף. בזכות האווירה האינטימית בחברה הקטנה, הכיר אותם היטב, על השקפותיהם ויעדיהם השונים זה מזה, אך למרות זאת התקשה להשביע את רצון כולם.
לבחור הזה המלצתי לנצל את העובדה שהחברה קטנה ומשפחתית ומאפשרת פתיחות. הצעתי לו לנהוג כאילו היה יועץ ארגוני: לארגן פגישה עם שלושת המנהלים, ובאותה דיפלומטיות זהירה ולא תוקפנית להובילם להבנה שעליהם להגדיר בבירור מהן הסמכויות של כל אחד ואחד מהם לגביו, מי קודם למי, ואיך הם מצפים שיתעדף את משימותיו.
במקביל לכך ייעצתי שלא ישבור את הכלים - עליו להמשיך לשפר כל העת את יכולתו לעמוד במשימת המולטיטאסקינג היומיומית, ולהפגין מוטיבציה להשקעה: להמשיך לפעול במהירות, לקצץ בפעילויות שלא ענייניות לעבודה, לתעד את פעילותו באופן שיהיה שקוף לכל הגורמים המנהלים במקביל, ולנהל ביעילות את משימותיו (כל אלה, תוך שימוש נכון באסרטיביות, אולי אפילו יובילו אותו לקידום בעתיד).
להציב גבול: לא למסרים סותרים, לא לסכסוכים
לעתים האווירה פחות נעימה. כשהגורמים המפקחים השונים מסוכסכים ביניהם, לא מתקשרים, לא משתפים זה את זה במידע ובעצם לא ממש עובדים יחד, התמונה מסתבכת.
במקרים כאלה חשוב להיות ערניים למסרים הסותרים של המנהלים, וכשאלה עולים, לא "לחכות ולראות מה יהיה" או לסמוך על ש"הדברים יסתדרו כבר". כבר בראשית הדרך יש להציף זאת, ולבקש סיוע בארגון מחדש של התמונה. גם כאן אפשר לשתף את כל הגורמים, תוך לקיחת תפקיד "הבוגר" שרוצה לספק את הנדרש בעבור כל אחד מהם על הצד הטוב ביותר, כשכל שעליהם לעשות לשם כך הוא מעט סדר.
חשוב גם להזכיר למנהלים שציפיות נעות במסלול דו-כיווני, ובשיחה משותפת ושקופה להבהיר לכל אחד מהצדדים מה ביכולתו לעשות בעבורם, ומה לא.
בנוסף לזה, יש להישמר כמו מאש מלהתמקם במרכזו של קונפליקט בין שני מנהלים. למשל, אם שני הגורמים קובעים עם העובד פגישה משותפת, עליו להתרכז במהלך כל הפגישה באופן שבו הוא מתנסח. הוא חייב להיות דיפלומטי ככל האפשר, שכן אם ייקח צד, הוא מסתכן בהאשמות מן הצד השני, וזה עלול להיות מסוכן בהתחשב בכך שמדובר במנהלים או בבעלי כוח בארגון.