שמעון אקהויז, מייסד סינרון, כבר בן 68 - שנה מעבר לגיל הפנסיה הרשמי - אך פנסיה זה הדבר האחרון שהוא חושב עליו, לפחות כרגע. אקהויז, שייסד את סינרון לפני 13 שנה ונחשב לאבי תעשיית המכשור הקוסמטי בארץ, מונה לפני שלושה שבועות למנכ"ל החברה (מינוי קבוע ולא זמני), וזאת במקביל לתפקידו כיו"ר פעיל. לו סקאפורי האמריקני, שכיהן בתפקיד מאז 2009, פרש מתפקידו באופן מיידי אך ימשיך "להיות זמין", כדברי הודעת החברה, עד יולי, כדי להבטיח העברה חלקה של מושכות הניהול.
למי שלא מכיר את סינרון מקרוב, המינוי של אקהויז למנכ"ל נראה אולי טבעי ואפילו לגיטימי. אקהויז הגה ובנה את סינרון (Syneron), שידעה במחזור חייה הדי קצר לא מעט עליות ומורדות, ולכן הגיוני שיוביל אותה גם כמנכ"ל. ועדיין, המינוי הזה אומר דרשני. ראשית, כשחברה מצויה בתקופה מאתגרת וצמיחתה אינה דבר מובן מאליו - כפי שאכן קורה לסינרון - והמייסד, היו"ר, ואחד מבעלי המניות נוטל את מושכות הניהול - לא אחת זה צריך להדליק נורה אדומה.
שנית, ולא פחות חשוב, סינרון אינה מצטיינת ביציבות ניהולית, ותדירות חילופי המנכ"ל בה מעוררת ספק באשר ליכולתו של אקהויז לשחרר מעט את המושכות. במהלך 13 שנות קיומה הספיקו לכהן בסינרון, שנסחרת לפי שווי של 305 מיליון דולר, לא פחות מארבעה מנכ"לים, ושלושה מהם התחלפו במהלך תשע שנות הפעילות הראשונות של החברה.
המנכ"ל הראשון היה משה מזרחי, שנמנה עם מייסדי החברה, וכיהן בתפקיד מרגע הקמתה ועד סוף שנת 2005; המנכ"ל השני היה דוד שלכט, שהחזיק בתפקיד לאורך שנה וחצי; השלישי היה דורון גרסטל, ששרד אף הוא רק כשנה וחצי; והאחרון, כאמור, הוא סקאפורי שכיהן בתפקיד במשך ארבע שנים.
שלישית, ולא פחות חשוב, וול סטריט לא ממש חובבת חברות בהן היו"ר מכהן במקביל כמנכ"ל (איתות מבחינתה לממשל תאגידי לא תקין). אולי אחת הראיות לכך היא שמאז ההודעה על מינויו של אקהויז לתפקיד, מניית סינרון איבדה 7% בשעה ששוק ההון האמריקני גואה כאילו אין מחר.
"פנסיה? לא תודה"
"סקאפורי עשה עבודה טובה באינטגרציה של קנדלה לתוך סינרון - תהליך שהיה די משמעותי במחזור חייה של החברה", מסביר אקהויז בראיון מיוחד ל"גלובס" את הפרישה של קודמו מהתפקיד. קנדלה (Candela) היא אחת המתחרות האמריקניות של סינרון, שנרכשה על ידה בקיץ 2009 תמורת 65 מיליון דולר במניות (נכון ליום הרכישה) - רכישה שלמעשה הייתה הגדולה בתולדות סינרון, והפכה בדיעבד לגלגל הצלה עבורה פוסט משבר האשראי.
"אבל אחרי ארבע שנים בתפקיד, שילוב של עייפות מצדו של סקאפורי, והרצון שלי לעשות דברים חדשים בחברה, שאני הרגשתי שיהיה נכון לעשות, הוליד את הפרישה של סקאפורי", מסביר אקהויז. "להיות מנכ"ל סינרון זו עבודה די קשה..."
- ואתה לא האמנת שהוא יוכל להוביל את אותם "דברים חדשים", כדבריך?
"לא, פשוט לפעמים יש צורך לשנות כיוון, ובצורה נמרצת".
- לסינרון היו ארבעה מנכ"לים במשך תקופה של 13 שנה. זהו לא נתון שמעיד על יציבות ניהולית, וייתכן ששוק ההון אכן חושש מכך.
"יש מספר מודלים של ניהול אופטימלי. יש כאלו שמאמינים שהכי נכון הוא לחדש ולשנות באופן עקבי, ויש כאלו שמאמינים שהכי נכון הוא לשנות ולחדש כמה שפחות. שניהם צודקים ושניהם טועים. סינרון פועלת בשוק שעובר שינויים די משמעותיים, ולחברה קורה משהו שהוא בעיניי הזדמנות אדירה - הזדמנות שאני חייב לנצל אותה".
- לפי דבריך, ומשיחות שערכנו בעבר, עולה כי בכל פעם שסינרון נכנסת לפאזה אחרת במחזור חייה, אתה זקוק למישהו אחר שיוביל אותה. אבל מנכ"ל - בהגדרתו התיאורטית - צריך להתאים עצמו לכל פאזה.
"נכון, אבל או שהוא מתאים את עצמו או שלא. או שהוא מנצל את ההזדמנויות שיש בשוק, או שלא. בסופו של דבר אני צריך לייצר ערך לבעלי המניות בחברה, ואני אחד מהם".
- יכול להיות שקצת קשה לך לשחרר את המושכות?
"אין ספק שאני מעורב, והרבה, בכל מה שסינרון עושה, ואני לא מסתיר את זה. כל מי שעובד איתי פה, ובחברות האחרות שאני פעיל בהן, יודע את זה. יש בזה הרבה יתרונות והרבה חסרונות. ועדיין, זה מי שאני. המבחן החשוב הוא עד כמה סינרון יכולה לייצר ערך לבעלי המניות שלה, ויש לי דעה איך צריך לעשות את זה, ואני לא מתבייש בזה".
- לא עייפת?
(צוחק): "לא, תודה לאל".
- לא בא לך לפרוש לפנסיה, אפילו באופן חלקי?
"לפעמים קצת כן. יש לי 8 נכדים, וזה כיף לבלות איתם! ועדיין, לא תמיד זה אפשרי".
"לפעמים צריך להיות אגרסיביים"
אקהויז, כאמור, מסביר את מינויו למנכ"ל בכך ש"החברה פועלת בשוק שעובר שינויים די משמעותיים". סינרון, נזכיר, מפתחת מכשירים שמבצעים טיפולים קוסמטיים שונים, החל מהסרת שיער, דרך טיפול באקנה וכלה בטיפול בצלוליטיס. בשנותיה הראשונות, הלקוח העיקרי של החברה היה דרמטולוג (רופא עור), שהיה רוכש מכיסו הפרטי מכשיר של החברה תמורת עשרות עד מאות אלפי דולרים. יותר מאוחר, עם פריחת מרכזי הטיפול האסתטיים (דוגמת זה של רונית רפאל), כיוונה סינרון את רוב מאמציה ללקוחות מסוג זה והתמקדה פחות בדרמטולוג או במנתח הפלסטי.
"בשוק הזה נחלנו הצלחה רבה בין השנים 2005-2008, אך כשהמשבר הכלכלי התחיל, השוק הזה קרס ולכן נפגענו קשות. המשבר, ורכישת קנדלה - שמוצריה היו יותר מוכוונים לרופאי עור - גרמו לנו להבין שדווקא אותו שוק מסורתי, דהיינו זה של רופאי העור והמנתחים הפלסטיים, הוא זה שמחזיק מעמד, ולכן הסטנו את רוב מאמצינו בחזרה אליו".
לפי אקהויז, קנדלה למעשה מהווה כרגע שני שלישים מהפעילות של סינרון - נתון שמצד אחד ממחיש ביתר שאת את נחיצות רכישתה, ומצד שני את החולשה בפעילות של סינרון עצמה, שכוונה עד לאחרונה יותר למרכזי הטיפול האסתטיים.
ואכן, תוצאות סינרון לרבעון הרביעי של 2012 מעידות כי חל שיפור בפעילות החברה, והשוק האמריקני - למרות אי הוודאות שסביבו - עדיין מהווה עבורה מנוע צמיחה עיקרי. הכנסות סינרון ברבעון זה עמדו על 72.8 מיליון דולר - גידול שנתי של 19.2%, כאשר 30.6 מיליון דולר מתוכן הגיעו מצפון אמריקה - גידול שנתי של 46%, וזאת לעומת רק 5% בשווקים שמחוץ לצפון אמריקה.
על בסיס Non GAAP, רשמה החברה רווח תפעולי של 5.7 מיליון דולר ברבעון וזאת לעומת 2.2 מיליון ברבעון המקביל של 2011. על בסיס GAAP, לעומת זאת, עדיין מדובר בשורה שצבועה באדום, אך פחות זועק: הפסד תפעולי של 1.7 מיליון דולר לעומת 8.2 מיליון דולר ברבעון המקביל.
שיפור זה, לפחות לפי מחיר המניה, עדיין אינו מספק את ציבור המשקיעים. סינרון איבדה 16% משוויה בשנה האחרונה, ונותרה ברמתה מתחילת השנה. שוק ההון, כך זה נראה, רואה חברה שתקועה במקום, כזו שלא מצליחה לשחזר את ימיה היפים, או לכל הפחות להתאושש מהמשבר הכלכלי. "אני לא אתווכח איתך על מחיר המניה", אומר אקהויז. "ואני לא יודע אם המונח 'תקועה' הוא הנכון. אני כן יכול להגיד שיש הזדמנויות בשוק של סינרון שאנחנו צריכים לנצל בצורה הרבה יותר אגרסיבית מבעבר".
- מה זה אומר "אגרסיבי"?
"מכירה של מכשיר לרופא עור שונה ממכירה למרכז יופי או ספא. בתהליך כזה צריך ממש להחזיק את היד לאותו רופא, ללוות אותו בתהליך הלמידה של המכשיר, ואפילו לתת לו תנאי מימון מתאימים. לכן, בתהליך כזה צריך להיות יותר אגרסיביים".
- עד כמה התחרות מול חברות אחרות על ליבו של כל רופא כזה היא קשה, ועד כמה היא יוצרת לחץ מחירים?
"התחרות היא אכן קשה, אבל המחירים לאו דווקא מושפעים ממנה לרעה. כשאני משווה את המחירים בהווה לאלו שלפני המשבר הכלכלי, הם די דומים".
מכוונים חזק לשוק הביתי
לסינרון, נזכיר, יש קופת מזומנים די דשנה - כזו שבעבר, ואולי שוב בעתיד, עשויה להפוך אותה ליעד להשתלטות עוינת או לרכישה. היא מכילה מזומנים בשווי של 136 מיליון דולר, דהיינו 45% משווי החברה, כמעט מחצית.
- כשאתה מדבר על "הזדמנויות" אתה מתכוון גם לרכישות נוספות, כמו זו של קנדלה?
"לא. קנדלה הייתה הזדמנות נדירה. קנינו אותה מאוד בזול, ולקחנו סיכון לא קטן. רכישה בסדר הגודל הזה לא נבצע".
אחת מאותן הזדמנויות עליהן מדבר אקהויז היא המשך חדירה של החברה לשוק המכשור הביתי - מהלך שכרגע מוכיח את עצמו כנכון. סינרון מפרידה בדו"חותיה בין פעילותה המסורתית לזו הביתית, המכונה EBU (Emerging Business Units), ואשר כוללת את me, מכשיר להסרת שיער; Pearl (שפירושו פנינה), מכשיר להלבנת שיניים; ו-ZAP, מכשיר לטיפול באקנה.
פעילות זו כבר מהווה כעשירית מסך ההכנסות של החברה, ואקהויז מתכנן כי השנה היא תגיע לאיזון תפעולי. כשאקהויז מדבר על EBU, ניכר שהיא גורמת לו הרבה גאווה, וראיה לכך ניתן למצוא בהודעת החברה מיום חמישי האחרון. סינרון ביצעה השקה של ה-me ושל ה-Pearl בשוק האמריקני דרך QVC, רשת ערוצי הקניות הגדולה ביותר בעולם. בתוך 24 שעות נמכרו מעל 10 אלף מכשירי me ומעל 17 אלף מכשירי Pearl. מכשיר הסרת השיער נמכר לפי מחיר ממוצע של 250 דולר, ומכשיר הלבנת השיניים לפי 150 דולר, ושניהם משווקים דרך רשתות קמעונאות בארה"ב.
"זו דוגמה לכך שהשוק האמריקני לא חווה מיתון כלכלי קשה, לפחות לא כמו שנהוג לחשוב", אומר אקהויז.
מלבד פעילותה המסורתית, ופעילות המכשור הביתי, סינרון מקווה לנצל את אותן הזדמנויות דרך הפתרון של אולטרה שייפ (Ultra Shape), שאת פעילותה רכשה אשתקד תמורת 12 מיליון דולר. אולטרה שייפ, שפיתחה מכשיר להצרת היקפי גוף על ידי הרס מקומי וסלקטיבי של תאי שומן, כשלה בהגיעה לשלב השיווק המסחרי של המכשיר מחוץ לארה"ב, ובמקביל כשלה בהשגת אישור FDA (רשות המזון והתרופות האמריקנית). בימים אלו מתבצע ניסוי קליני רחב היקף במכשיר של החברה בארה"ב, ואקהויז מקווה כי לקראת סוף 2013-תחילת 2014 יתקבל אותו אישור מיוחל. "במקביל, אנו צריכים להחזיר את האמון של לקוחות אולטרה שייפ מחוץ לארה"ב. אלו תהליכים שלוקחים זמן, אבל הפוטנציאל של אולטרה שייפ בעיניי הוא מדהים!", הוא מדגיש.
