שמה כמעט לא מוזכר בתקשורת הכלכלית הישראלית, אבל רחל (רוחה) לוין היא קרוב לוודאי הישראלית הבכירה ביותר היום בענף הנדל"ן. המספרים מדברים בעד עצמם: לוין, מנכ"לית חברת אטריום מקבוצת גזית גלוב, מנהלת 156 מרכזים מסחריים בשבע מדינות שונות במזרח אירופה, על שטח כולל של 1.3 מיליון מ"ר, עם שווי בספרים של 2.2 מיליארד יורו (למעלה מ-10 מיליארד שקל).
באוגוסט הקרוב יחלפו חמש שנים מאז ביצעה גזית גלוב את אחת העסקאות הגדולות בתולדותיה. בעיצומו של המשבר העולמי, הודיעה גזית כי תרכוש את השליטה בחברת אטריום - מיינל יורופיאן לנד בשמה המקורי - יחד עם זרוע השקעות הנדל"ן של סיטי בנק (54% של גזית ו-46% של סיטי) בהשקעה של 800 מיליון יורו (500 בשלב ראשון ו-300 מיליון בהמשך), באמצעות אג"ח להמרה.
עיתוי העסקה גרם להרבה גבות להתרומם. בעקבות השלמת העסקה באוגוסט 2008 חברת מעלות אף הורידה את דירוג האג"ח של גזית גלוב. "האם זה מחיר טוב או סכין נופלת? את זה נדע רק בעוד שנתיים", הודה אז יו"ר גזית גלוב, חיים כצמן.
חמש שנים אחרי כן, המניה אמנם עדיין רחוקה מהפוטנציאל שלה (החברה נסחרת בשווי של כ-1.5 מיליארד אירו), אבל גזית מאמינה באטריום בכל הכוח. התפוסה בקניונים, שעמדה עם רכישת השליטה על 93.6%, עלתה ל-97.4%, ושולי הרווח התפעולי זינקו מ-71% בשנת 2008 ל-93.4% כעת.
אחזקות גזית גלוב באטריום עומדות כיום על 34.5% מהחברה, מול 19.4% לסיטי. לפני חודש הודיעה אטריום על רכישת מרכז מסחרי נוסף, בעיר ורוצלב בפולין, תמורת 151.7 מיליון יורו.
- נתחיל מהתחלה. הפילו עלייך לנהל חברה בשיא המשבר.
לוין: "זה היה קשה, אבל אתה יודע מה? זה נתן לי המון זמן להתארגן, שלוש שנים עד שהתחלנו לקנות. לא נעים להגיד איזה יופי כששווקים קורסים, אבל לי זה נתן זמן. להסתכל על הנכסים, לתת פה ושם הנחות כדי שהשוכרים יישארו עד שתחלוף הרעה ולשמור שאנשים לא ילכו הביתה. כשנכנסנו נתנו לאנשים בונוס - מי שיישאר שנה יקבל חצי שנה משכורת, כדי לתת לנו זמן להבין מה קורה. אבל אז המצב עשה את העניין יותר נוח. היה ברור שאף אחד לא יברח בתקופה כזו וגם כולם נורא השתדלו".
- אבל לא נעים לראות את אירופה מתנדנדת.
"נלחצנו רק מהשאלה איפה להפקיד את הכסף. זה היה ממש מפחיד, ברמה יום-יומית, כי בכל יום הייתה שמועה על בנק אחר שעשוי ליפול או להיות מולאם. כל הדירקטוריון התכנס כדי לשאול לאן להעביר את הכסף".
- אירופה עדיין בטווח הסכנה.
"אירופה לא צומחת כמו בעבר. אבל אנחנו משקיעים בערים הגדולות, מעל 300 אלף תושבים, והן צומחות. יש מעבר מערים קטנות לערים גדולות, שמציעות מקורות פרנסה ומקומות בילוי ורמת חיים גבוהה יותר. ברגע שיש חורף קשה, בערים הקטנות החורף יותר קשה".
- בסופו של דבר, חברת קניונים צמודה לצמיחת המשק.
"לנהל קניונים זה כמו להיות מנהל תיקים. אתה לא צמוד לגמרי לאינדקס, אבל אתה צריך לעבוד בשביל זה. אם אתה יושב ולא עושה דבר, תקבל פחות או יותר את מה שהכלכלה עושה. בסך הכול העוגה היא אחת. גם לתל אביב יש היום יכולת צריכה מסוימת ואם תפתח עוד חנות, ועוד חנות, זה לא שפתאום אנשים יוציאו יותר. השאלה כמה אתה תופס מאותו נתח, וזה רק עניין של עבודה. לשים את המיקס הנכון, לדאוג שהחנויות יהיו גדולות, שהקניון יהיה נעים.
"אנחנו למשל ממש מקפידים שהתפוסות בקניונים שלנו יהיו גבוהות. יכול להיות שאתה מפסיד בנקודת זמן את האפ-סייד מהנכס, אבל התחושה מזה שהקניון עובד. לטווח ארוך זה משתלם. הדיירים רואים שהקניון שלך תמיד מלא ותמיד עובד, בין אם התקופה פחות טובה או יותר טובה".
- כדי לשמור על תפוסה מלאה מוותרים פה ושם על שכ"ד?
"ברוסיה, למשל, ב-2009 הגענו למצב שנתנו הנחות לדיירים של 30%. אבל תמורת זה שינינו את שיעור האחוזים שמגיע לנו מהמחזור וגם הגדרנו שאנחנו יכולים להפסיק את ההתקשרות מעכשיו לעכשיו. חיכינו, וכמו שהמשבר הגיע מהר, הוא גם נגמר. אז לקחנו את כל הקטנים ואת כל הלא חזקים, והכנסנו את כל הרשתות הבינלאומיות. ההזדמנות בעצם באה לנו מהמשבר".
- ואחרי חמש שנים שעשית סדר, כשהקניונים בתפוסה מלאה ושולי הרווח מרביים, הצמיחה תצטרך לרדת לרמות השוליות של צמיחת אותן מדינות, אם בכלל יש כזו.
"הצמיחה שלנו צריכה לרדת לרמות של הכלכלה פלוס, כי צריך גם להיות לנו איזה ערך מוסף. אם יש לך הרבה נכסים, ויש לך מערכת יחסים טובה עם הדיירים ואתה גם לא טיפש בניהול, אז אתה לא יכול להיות הרבה מעבר לשוק, ואתה לא יכול להיות מתחת לשוק, אתה צריך להיות בשוק. אם ראיתי מישהו שנותן ביצועים מעל ומעבר, זו לא שמחה גדולה. זה אומר, נניח, שיש לו נכס אחד או שניים והוא אומר לדייר 'אני הולך נגדך, ואם אתה לא משלם אני לוקח אותך למשפט'. אנחנו לעולם לא לוקחים דייר לבית משפט".
- ואם את קונה קניון חדש, סימן שמכל המתחרות היית מוכנה לשלם עליו הכי הרבה.
"יש מלחמה, אבל לא בהכרח אנחנו קונים בגלל המחיר הגבוה. אנחנו יכולים להיות למשל הרבה יותר קריאטיביים מהקרנות בנושא המס. אנחנו יכולים לקנות נכס שיש עליו מימון, בעוד שלחברת ביטוח זה אסור. אנחנו יכולים לקנות מניות בחברה, כשרוב הקרנות לא יכולות, ולפעמים למוכר זה מאוד משמעותי מבחינת המס. מעבר לזה, אנחנו יכולים להיות יותר אגרסיביים, כי אנחנו מנהלים לבד. אבל היום היתרון הכי בולט שלנו זה שאנחנו לא צריכים מימון. אנחנו הגוף היחידי שיכול לתת הצעה בלי לחכות למימון".
אטריום מחלקת את הפיזור הגיאוגרפי שלה במזרח אירופה ל-3 קטגוריות: A - מרכז אירופה: צ'כיה, סלובקיה ופולין; B - מזרח אירופה: בולגריה, הונגריה, רומניה; ו-C - רוסיה, "קטגוריה בפני עצמה".
לוין: "בסך הכול, יחסית לחברה מזרח אירופאית אנחנו מאוד סולידיים. 73% מהשווי שלנו ו-65% מההכנסות, ללא הקנייה האחרונה, הן מהקטגוריה הראשונה. מדינות B המזרח אירופאיות נותנות לנו 7% מהשווי ו-7% מההכנסות וברוסיה יש לנו 20% מהשווי של הנכסים, והיא מייצרת 28% מההכנסות".
למרות הנתח הנכבד שמייצרת רוסיה, הנטייה היא לא להרחיב את הפעילות בשל רמות הסיכון בה ולהתמקד במדינות A.
לוין עצמה גרה בחמש השנים האחרונות באמסטרדם.
- למה דווקא באמסטרדם, אין לכם שם אפילו נכס אחד?
לוין: "משיקולי מס של החברה. מעבר לכך, זה מקום שמאפשר למשוך טאלנטים להנהלת החברה. למשוך אנשים למזרח אירופה זה יותר קשה".
- זה מאלץ אותך לטייל הרבה?
"כל הזמן, אבל גם אם הייתי יושבת בוורשה הייתי צריכה לטייל הרבה. בממוצע, אני במשרדי ההנהלה באמסטרדם בימי שני ובהמשך השבוע אני וכל הצוות בדרכים, ובכל מדינה מצטרף אלינו הצוות המקומי. אין סיכוי לנהל את הנכסים בלי לראות איך הקליינט נראה, מה בונים ליד הנכס, מה קורה עם הכבישים, מה קורה עם הניקיון".
יזמות שמרנית
היתרון הבולט של אטריום, ודאי בתקופת הזמן הנוכחית באירופה, הוא קופת המזומנים שלה, שבה מונחים כעת כ-550 מיליון יורו. החוב הנקי מול ערך הנכסים (LTV) עומד היום על 12% בלבד.
- לטוב ולרע, מאות מיליונים בקופה זה אומר שאת צריכה להיות באמוק של הרכישות?
"נכון, אני באמוק של הרכישות ולכן עשינו את הרכישה האחרונה. כשהיא תיגמר, ככל הנראה במחצית חודש אוגוסט, אז השקענו עוד 150 מיליון יורו".
מלבד רכישת נכסים מניבים, האסטרטגיה של לוין כוללת יזמות גדולה, אחת בכל פעם. בשנים האחרונות היא עסוקה בהקמת מרכז מסחרי גדול בעיר לובלין שבפולין, 75 אלף מ"ר, בהשקעה של 110 מיליון יורו. "גם פה אנחנו שמרנים", היא מדגישה, "השכרנו 90% מהקניון למרות שהפתיחה בעוד 7.5 חודשים.
"כשקנינו את הנכס כבר נבנתה שם התחלה של סופרמרקט, ונחנו הפסקנו את הבנייה כי העיצוב והתכנון היו גרנדיוזיים מדי. אירופה עברה שינוי במשבר 2008. נעלמו כמעט היזמויות של נכסים שבאו לפאר את האגו של הבונים ויש מחשבה הרבה יותר פרקטית, יותר פשטות. עד אז תוכננו ארמונות. יכול להיות שבמחירים של 2007, עם המון חנויות קטנות, הוא גם היה יכול להרוויח המון כסף, אבל היום לא בונים יותר ארמונות. בחרנו לעשות חנויות מספיק גדולות, כדי שהמותגים הגדולים יהיו פה, והמשמעות היא ויתור על הכנסה, כבר אי אפשר לעבוד על אותם מפרטים כמו שחשבו קודם".
- אוטוטו הקניון בלובלין עומד. את מחפשת את היזמות הבאה?
"אני חושבת שנתחיל עוד מעט לחפש את הקניון הבא, אבל אם יש לי ארבעה פרויקטים של שדרוג ופיתוח מחדש (רה-דיוולופמנט) זה גם בסדר".
מזיסר לכצמן: "אחרי כל כך הרבה שנים של התרגשות, פשוט רציתי להגיע למקום יותר סולידי"
לפני שהגיעה לגזית גלוב עבדה לוין 20 שנה בקבוצת אלביט הדמיה של מוטי זיסר. אם היינו מציירים את כל הספקטרום של אנשי הנדל"ן, סביר להניח שבקצה אחד היינו מוצאים את זיסר, היזם ההרפתקן, ובקצה השני את חיים כצמן, שמעדיף בעיקר עסקאות תשואה סולידיות.
לוין: "יכול להיות שאחרי כל כך הרבה שנים של התרגשות, פשוט רציתי להגיע למקום יותר סולידי. אבל תזכור שהאזור שלנו הוא לא סולידי בהגדרה, וצריך להכיר אותו טוב. את מעט הגעגוע שחסר לי אני ממלאת בעסקי הפיתוח שאנחנו עושים פה. יש לנו בלובלין קניון חדש בשטח 75 אלף מ"ר. ואם יש לי אפשרות לשדרוג נכס של 20 אלף מ"ר, או בנייה חדשה של 20 אלף מ"ר, עדיף לי לבחור באפשרות הראשונה. אז כן, זה סוג שונה של עבודה".
- מה דעתך על מצבו הכלכלי של זיסר?
"זה עצוב מאוד. התחלתי אצלו בתור עוזרת חשב, הייתי מנכ"ל פלאזה, הייתי מנכ"ל אלסינט, ועזבתי רק בתחילת 2007, כשהוא היה בטופ והיינו בפיק של הפיק. אבל זה לא רק מה שקרה לזיסר. המודל העסקי של פיתוח ויזמות הוא היום הרבה פחות רלוונטי. פעם היית שם שלט 'פה יקום קניון', ובאותו יום, אם אתה חרוץ, 70% מהנכס היה מושכר. היום זה לא המצב. יש הבחנה מאוד ברורה בין הטיב של העיר, מקורות הפרנסה שלה, אם היא צומחת או לא צומחת, מה רמת התחרות, מה האפשרויות שבכלל יצמחו שם אישורי בנייה מסביב. האווירה מאוד השתנתה".
כמה חודשים לאחר שעזבה את זיסר, במהלך לימודי תואר שני למינהל עסקים (בתוכנית קלוג-רקנאטי בת"א), הציעו לה מקבוצת גזית גלוב לבוא לשמש סגן יו"ר חברת א. דורי ("משנה למנכ"ל גזית גלוב ישראל למד איתי לתואר ראשון והוא קרא לי"). שבועות אחר כך נכנסה גזית גלוב לעסקת רכישת אטריום (מיינל יורופיאן לנד), והשאר היסטוריה: "עזרתי להם בכל ההיבטים של בדיקת הנאותות, בענייני פיתוח, מיסוי, מימון וכו'. ואז הם הציעו לי לנהל את העסק, אחרי שנשבעתי שאני לא הולכת לעבוד יותר במזרח אירופה, ואני לא הולכת לתזז, ושום דבר. והנה התפתיתי, ואני לא מצטערת על זה".
- אז אי אפשר בלי השאלה מתי את חוזרת לישראל.
"כל יום כשאני קמה בבוקר באירופה והשמש לא זורחת אני אומרת שזה קורה מחר. זה קורה כבר חמש שנים".
- הבנות שלך לא אומרות לכם לחזור?
"הן משגעות אותי, אבל בקיץ אנחנו מפצים אותן. בשנתיים האחרונות לא יצאנו לחופש חוץ מאשר לבוא לארץ, משום שבתי הבכורה שירתה בצבא. גם בטירונות שלה היינו פה למשך חודש".
"התמקצעות בתחום מסוים היא קרדינלית"
למרות השיפור בנתונים התפעוליים, מניית אטריום מסרבת להתרומם בבורסות של הולנד ואוסטריה. לדברי לוין, הבעיה העיקרית היא רמות המסחר הנמוכות במניית החברה.
לוין: "אנו משקיעים הרבה מאוד זמן במניה. נתחיל בזה שיותר מ-50% בעצם לא זז. סיטי לא מכרה מניה אחת מהיום הראשון שלה וגזית גלוב רק קונה, זאת אומרת מורידה את הנזילות של המניה, כך שהסחורה הצפה היא רק ב-46% ממניות החברה. מעבר לכך, יחסית לאירופה, הגודל של החברה קטן.
"ובכל זאת, אנחנו החברה הציבורית היחידה שפעילה במזרח אירופה ועוסקת רק במסחר (ריטייל). אתה מוצא הרבה חברות שפועלות כאן אבל מתעסקות במגוון ענפים - בדירות, במשרדים, במלונאות. אבל אין עוד חברות שמתמקדות אך ורק בנדל"ן מסחרי".
- עד לא מזמן חוסר הגיוון נחשב דווקא לחיסרון. לא להניח את כל הביצים בסל אחד.
"אני חושבת שהתברר שהתמקצעות בתחום מסוים, ולא בנדל"ן בכלל, היא מאוד קרדינלית.
"הפיזור הגיאוגרפי חשוב פחות, זאת אומרת אפשר להיות מפוזר גיאוגרפית, אבל אני חושבת שחשוב להיות ממוקדים ואפשר להגיד שקבוצת גזית גלוב כולה עושה את זה".