סטארבקס: כוס הקפה נשפכה מהר מדי
רשת סטארבקס הייתה אמורה להיות אחד מעסקי המזון הבולטים בישראל. הפעילות הושקה בישראל בספטמבר 2001 על-ידי חברת דלק, בשותפות עם החברה העולמית. על הפוטנציאל הוכרז כבר בעת ההשקה. גיורא שריג, מנכ"ל דלק בתקופה ההיא, הכריז כי החברה תקים בשנה הראשונה 10 סניפים, וכי הפריסה תגיע ל-80 סניפים בתוך 5 שנים - קצב פתיחה של 16 סניפים בשנה. התכנון היה לפעול עם 3 פורמטים: בתי קפה גדולים, בתי קפה קטנים ונקודות למכירת קפה. הודגש שהקפה יותאם לטעם הישראלי.
סטארבקס נכנסה לישראל אחרי שנזרעו הזרעים הראשונים לתרבות בתי-הקפה, שמאז הלכה ופרחה. די להסתכל על מה שקרה מאז לרשת ארומה, שפעלה אז עם 5-8 סניפים בלבד, ולרשת קפה קפה, שהקימה את הסניף הראשון שלה, כדי להבין את הפספוס.
איך קרה שרשת בתי הקפה הכי גדולה בעולם התקפלה מישראל כשנה וחצי בלבד אחרי שנכנסה אליה ותוך הפסדים צורבים? הרשת הושקה בישראל בשנת 2001. תקופת האינתיפאדה השנייה פרצה שנה קודם לכן ובמסגרתה חוותה מדינת ישראל גל רצוף וקשה של פיגועי טרור. המצב הביטחוני העיב במיוחד על פעילותה של סטארבקס. חודש לפני ההשקה, אירע הפיגוע במסעדת סבארו בירושלים. במארס 2002, חצי שנה אחרי ההשקה, אירעו 22 פיגועי טרור, ביניהם הפיגועים במלון פארק בנתניה ובקפה מומנט בירושלים.
חודש לאחר מכן, באפריל 2002, סטארבקס החלה בפיטורי עובדים, דחתה את פתיחתו של סניף בירושלים ונראה שהסדק הראשון בחלום להפוך את סטארבקס העולמית להצלחה מקומית - נבקע.
אך המצב הביטחוני לבדו אינו יכול לספק הסבר מקיף לכישלונה של סטארבקס. אותם הנתונים הרי לא מנעו את הפיכתן של הרשתות ארומה וקפה קפה להצלחה, ונראה כי סטארבקס חוותה כאן כישלון שיווקי וניהולי קשה.
רונן נמני, בעל רשת קפה קפה, זוכר את התקופה הקשה ("אנשים בקושי התיישבו בבתי קפה") אך תולה את הכישלון בגורמים אחרים. לדבריו, "הפורמט לא היה מעניין. הביאו את המותג בהא הידיעה אבל את תמהיל המוצרים הם קנו מיצרנים בינוניים בישראל. הכריכים למשל היו ברמה נמוכה. שנית, הם בחרו מיקומים בולטים אבל התברר כי אותם מיקומים, כמו למשל דוד המלך פינת אבן גבירול ורוטשילד פינת אלנבי בתל-אביב, מתאימים למקומות בילוי ולא לקפה וכריך מהיר".
המסעדן יורם ירזין תולה את הכישלון במוצר. "סטארבקס הגיעו עם קפה שעשו בשנות ה-50 ואנחנו התקדמנו. היה כאן אספרסו לפני שהם ידעו מה זה. מהקפה הדלוח של סטארבקס עשו כאילו אספרסו", מסביר ירזין.
קשה להתעלם גם מהעובדה שלסטארבקס ישראל הייתה מעט סבלנות. למרות שהרשת כאן הוחזקה על-ידי דלק ישראל, אחד הגופים החזקים במשק, החברה מיהרה להתקפל ולא אפשרה חלון מספיק רחב לשיפור הפעילות. אחרי שביצעה תוכנית הבראה, קיצוץ בעלויות השכר ומחקה מיליוני שקלים, בדלק ישראל החליטו במארס 2003 לסגור את הפעילות.
האם סטארבקס תחזור לישראל?
על פניו נראה שהוא נמוך במיוחד. שוק בתי הקפה קרוב למיצוי ורשתות הקפה הקיימות חזקות במיוחד. למרות זאת, בסטארבקס העולמית לא הרימו ידיים. לדברי נמני, להווארד שולץ, הבעלים של סטארבקס (בתמונה משמאל, בעת הפתיחה בישראל), יש מוטיבציה לפעול בישראל בשל היותו יהודי ורק לפני כ-8 חודשים הוא הביע התעניינות מחודשת.
"הרב פינטו ביקש לארגן פגישה ביני לבין שולץ, אבל זה לא עניין אותי. אם לא הייתה רוויה מטורפת, יכול להיות שהיה מקום לפתח את המותג, אבל יש כאן יותר מדי בתי קפה", אומר נמני.
מקדולנד'ס ישראל: ההצלחה הגדולה
בזמן שמותגי מזון אמריקאים נכנסו ויצאו מהשוק הישראלי, המותג מקדונלד'ס הלך והתחזק והפך למותג המזון המהיר הגדול בישראל. אם התוכניות העסקיות של החברה בישראל יתממשו, הרי שהצרכן יוציא השנה 750 מיליון שקל ב-180 סניפי הרשת הפזורים ברחבי הארץ. אשתקד, כך לפי החברה בישראל, הוא הוציא 667 מיליון שקל.
למרות חוזקו של המותג הבינלאומי, ההצלחה של מקדונלד'ס בישראל אינה דבר של מה בכך. מעמדה של מקדונלד'ס היום הוא בלתי מעורער אבל לפחות בעשור הראשון לפעילותה, הייתה לה תחרות קשה מצד ברגרקינג ובורגראנץ'.
במקדונלד'ס אף אומרים כי לברגר קינג היה יתרון בטעם ("הטעם שלהם היה טוב יותר") בשל שיטת הצלייה שהתאימה לצליית בשר כשר.
הפעילות בישראל נשענה על הבסיס הבינלאומי המצוין אבל את ההצלחה ניתן לזקוף לשיווק וניהול מקומי מצוין של עמרי פדן, המנכ"ל ובעל השליטה ברשת בישראל.
קנטאקי פרייד צ'יקן: השינוי במתכון הביא לכישלון
3 ניסיונות להביא את רשת קנטאקי פרייד צ'יקן (KFC) לישראל הסתיימו בכישלון צורב. הראשון היה בשנות ה-80, השני בשנות ה-90 והשלישי ב-2003. למרות כישלונות קודמים, הגעת הרשת לישראל בשנת 2003 באמצעות איש העסקים אודי שמאי, זכתה כאן לקבלת פנים חמה. תחת שמאי, הרשת התפתחה לרשת של 8 סניפים.
אלא שהקשיים הגיעו כבר ב-2008 והרשת החלה לסגור בהדרגה סניפים, עד שביוני 2012 נסגר הסניף האחרון שפעל בקניון איילון. "באיזשהו שלב כבר הבנתי שזה לא עסק וסגרתי. בטח שזה היה הפסדי. 3 החנויות הראשונות היו רווחיות. מהחנות הרביעית ועד השמינית, הייתה אולי תקופת אמצע מאוזנת, אבל זה הלך והידרדר והתחלנו לסגור", מספר שמאי ל"גלובס".
שמאי תולה את הכישלון בכשרות. תחילה הרשת פעלה כרשת לא כשרה ולפי המתכון של החברה העולמית, שכלל גם שימוש בציפוי המפורסם לעוף של החברה העולמית שהכיל אבקת חלב. אבקת החלב היא גם זו שהעניקה לעוף את הגוון המיוחד. אלא שבתחילת 2009, הוחלט להפוך את הרשת לכשרה ואת אבקת החלב בציפוי החליף חלב סויה. לדברי שמאי, עניין הכשרות הקשה על הרשת. אופן השחיטה הכשרה גרם להורדת הנוצות יחד עם בית הנוצה וגרם להפרשת חומר שמונע את הידבקות הציפוי לעוף. אחרי סגירת משחטה שמכרה עוף לא כשר, לא היה לרשת היכן לקנות עוף לא כשר. שנית, אומר שמאי, קהל היעד היה מצומצם יחסית כיוון ששיעור גדול מהאוכלוסייה החילונית לא אוכלים בשר עם חלב.
"נאלצנו לקנות עוף כשר וזה מה שהרס לנו. ברגע שעברנו לעוף כשר, המכירות התחילו לצלול וזה כבר היה לא כלכלי. המוצר נעשה פחות טוב. על אף שכאשר עבדנו עם עוף לא כשר, זה עבד מעולה".
- האם יש עתיד ל-KFC בישראל?
"לא, אלא אם כן זו תהיה רשת לא כשרה".
- תנסה שוב?
"לא. אני את שלי למדתי. התובנה שלי היא שבקנטאקי יש משמעות מאוד גדולה לטעם. ברגע שאתה משחק עם הטעם, אתה לא יכול לעבוד על אנשים לאורך זמן. בסוף יגידו זה לא כמו בחו"ל ונגמר הסיפור שלך".
בניגוד לשמאי, המסעדן יורם ירזין טוען כי הכישלון של הרשת נבע בעיקר מהעניין הבריאותי אך גם מהעובדה שהיא התבססה על עוף. "הכשרות? מה פתאום. אלה סיפורי סבתא. לא אוהבים כאן עוף מטוגן. אוכלים כאן שניצל. קנטאקי מאוד טעים אבל לא סקסי. הוא נפל על הבריאות. גם בקליפורניה שבה יש מודעות לאוכל בריא, קנטאקי לא מצליח כי עוף מטוגן זה לא אוכל בריא", אומר ירזין.
מעבר לכך, אומר ירזין, "ישראלים לא ראו ביציאה לאכול עוף יציאה לבילוי. עוף אוכלים בבית. במסעדה שיש מנה של עוף זה עובד אבל למשהו שמתבסס רק על העוף, זה לא הולך. פתחו כאן גם את רשת קני רוג'רס - עוף בריא בגריל - ואת ננדוס, וזה לא הלך. עוף לבד לא החזיק מים".
ברגר קינג: המותג שנבלע בתוך בורגראנץ'
תרבות אכילת ההמבורגרים מאוד מושרשת בשוק המקומי. אך למרות זאת, המותג ברגר קינג שמפעיל 13 אלף סניפים ברחבי העולם - נעלם. מה קרה לברגר קינג, שנהנה תחילה מיתרון אפילו על מקדונלד'ס? רשת ברגר קינג עברה בישראל שני גלגולים. הראשון היה ב-1994, כשמשולם ריקליס (בתמונה מימין) הביא את הרשת לארץ. ההתחלה נראתה מבטיחה - הרשת צמחה ל-54 סניפים ומחזור מכירותיה הגיע ל-150 מיליון שקל. אבל פחות מעשור לאחר ההשקה, הרשת צברה חובות וריקליס הגיש בקשה לכינוס נכסים לרשת.
לדברי המסעדן יורם ירזין, הרשת נכשלה בבחירת הסניפים: "הטעות שלהם הייתה שהם לקחו סניפים ענקיים וכשהם פנו לסניפים קטנים, משהו לא התנהל כמו שצריך", אומר ירזין.
גם אלי אורגד, מי שמחזיק היום במותג, טוען כי הרשת סבלה מניהול כושל. לדבריו, "מלכתחילה לא היה אבא אמיתי שניהל את העניינים, מישהו שינהל את המותג בצורה רצינית, כמו עומרי פדן (מנכ"ל מקדונלד'ס, א"ח), עם יד על הדופק בכל דבר ועניין".
הגלגול השני של הרשת, תחת קבוצת אורגד, נמשך 7 שנים. הרשת הגיעה לפריסה של 55 סניפים ומחזור מכירותיה צמח ל-100 מיליון שקל.
המפנה בפעילות הגיע עם קריסתה של המתחרה בורגראנץ'. בדומה לברגר קינג, קבוצת אורגד רכשה גם את בורגראנץ' מכינוס נכסים ובתוך שנה וחצי (בקיץ 2010) הודיעה על איחוד שתי הרשתות ומחיקת המותג ברגרקינג. ברקע, כך נדמה, עמד רצונה של קבוצת אורגד להשתחרר מהתמלוגים ששילמה לחברה העולמית ואשר עמדו על 5% מהמכירות.
לדברי אורגד, "לא הסתדרנו עם האמריקאים ושלחנו אותם הביתה. התמלוגים לא היו העניין. הם היו צריכים לתת לנו עשרות מיליוני שקלים כמענקים מיוחדים לאיחוד שתי הרשתות ולהשקעה בשיפוץ. דרשנו סכומים גבוהים מאוד".
כך או כך, קבוצת אורגד נאלצה לשלם לחברה העולמית סכום שלפי הערכות עמד על 10 מיליון שקל בשל מחיקת המותג.
ירזין אומר כי ככלל, ברגר קינג סבלה מניהול בעייתי וגם ההחלטה למחוק את המותג ברגר קינג הייתה מוטעית. "מבחינתי, המוצר של ברגר קינג יותר טוב משל מקדונלד'ס. היה עדיף להם להפוך את סניפי בורגראנץ' לברגר קינג", אומר ירזין.
האם ברגר קינג תעשה קאמבק?
באחרונה פורסם כי ברגר קינג העולמית מנהלת מגעים עם מספר גורמים עסקיים לחדש את הפעילות בישראל אך לפי שעה, אין סימנים לכך באופק.
דנקן דונאטס: התפתחות מואצת מדי
המותג דנקן דונאטס זכה בישראל לקבלת פנים אוהדת וחריגה במיוחד. "היה כאן טירוף. בכל דנקן דונאטס בעולם לא היו מכירות כאלה למ"ר", נזכר המסעדן יורם ירזין.
אחרי ששני הסניפים בתל-אביב ובירושלים הצליחו מעל למשוער, הוקם מפעל בלוד שגרר את החברה להתפתחות מואצת שהייתה בעוכריה. לדברי יהודה צדר, ששימש כמנכ"ל הרשת בחלק מהתקופה, "הייתה מהירות בהחלטות נוכח ההצלחה. הקמת המפעל בשלב מוקדם יצרה מצב של ראש גדול (עלויות גדולות, א"ח) ורגליים קטנות והיא חייבה הקמת סניפים נוספים במהירות. מטבע הדברים, לא כולם הצליחו. כל עסק צריך ניהול, הון ורעיון. הרעיון היה מעולה, הצד ההוני היה מקרטע והצד הניהולי שנוי במחלוקת. הכישלון היה בחיבור בין הניהול להון. הישראלים אהבו את הדונאטס".
ירזין סבור שהכישלון הוא במוצר. "כשהם נכנסו, אמרתי שאם זה מצליח אני פורש מהענף, ובסוף העסק התאדה. התחנכנו על ברכי הסופגנייה ודנקן דונאטס זה פחות טוב מסופגנייה. זה לא בתרבות שלנו".
כך או כך, הרשת נקלעה להפסדים. בקיץ 2001 מונה מפרק לחברה כשהסניפים חדלו לפעול עוד קודם לכן.
