לא ברור אם המינוי המפתיע של גל הירש למפכ"ל המשטרה ייצא בסופו של דבר אל הפועל, אבל תהליך המינוי מאפשר לבחון כמה שאלות: האם כדאי להצניח מנכ"לים לארגונים עסקיים, איך כדאי לעשות את זה ובאיזה אופן צריך מנכ"ל חדש להתנהל בארגון שלא צמח בו?
כמו בכל ארגון, הצנחה מבחוץ וויתור על מועמדים מבפנים היא מסר בעייתי לעובדי הארגון וגזירה שעמה הם מתקשים להתמודד. לדברי יעל מהודר, יועצת ארגונית, מומחית לניהול וקריירה, ההתנגדות למינוי מועצמת לא רק משום שהמועמד בא מבחוץ, אלא גם בשל הדרישה לבצע שינוי תרבותי בארגון בעקבות החוליים שהתגלו בו בשנים האחרונות.
"באופן טבעי, אנשים אינם אוהבים להתמודד עם שינוי", אומרת מהודר, "במיוחד כשהשינוי בא בהפתעה. כל הודעה פתאומית, כל התפתחות בלתי צפויה, מערערת את ביטחונם של העובדים וגורמת לפגיעה בתחושת השליטה שלהם. יש גם תחושה של הסגת גבול - כאשר המנכ"ל קודם מבפנים, מדובר על 'אחד משלנו'. המהלך הטבעי, המוכר והצפוי הוא של קידום מבפנים. אך כאשר זה לא קורה, אלא גורם חיצוני מוצנח, יש תחושה של פלישת גורם מאיים מבחוץ: זר, לא מוכר, לא צפוי ולא שייך".
לעתים האינסטינקטים של העובדים לא טועים: מחקר של חברת הייעוץ Booz & Co, שפורסם ב-2012 במגזין "פורבס", ובדק מנכ"לים ב-2,500 חברות גדולות, מצא כי בין השנים 2009 ו-2011, 35% מהמנכ"לים שמהם נפרדו החברות היו מנכ"לים שהוצנחו מבחוץ, ורק 19% מהמנכ"לים שהועזבו היו כאלה שקודמו מבפנים. ממצא נוסף היה שמנהלים שקודמו מבפנים נשארו שנה יותר בתפקידם וגם שיפרו את ביצועי החברות בבורסה יותר מאשר מנהלים שהוצנחו.
כאשר כבר ידוע שהמנכ"ל החדש בא עם תוכנית לשינוי, החששות של העובדים והמנהלים בארגון עולים שבעתיים, שכן ברור להם, שמנכ"ל חיצוני, שאינו מכיר את הנפשות הפועלות, יבוא לתהליך בלי שום סנטימנטים. עניין נוסף הוא המסר כלפי העובדים באשר לאפשרויות הקידום. "בארגון מבינים שאין שום הבטחה לגבי מסלול ההתפתחות המקצועית-ניהולית של כל עובד או מנהל", אומרת מהודר. "כל עוד לא מוצנח מישהו מבחוץ, הנחת היסוד הטבעית של עובדים ומנהלים בארגון היא שבארגון הזה יש מסלולי קידום מסוימים. אם עוברים אותם בהצלחה יש אפשרות להתקדם. אך כאשר מוצנח מישהו מבחוץ, אשליית הוודאות מתנפצת. העובד אומר לעצמו: 'אני יכול להתאמץ, להוכיח את עצמי, לקבל משובים מעולים, הישגים מצוינים, מתפנה תפקיד שאני מתאים לו - ואז פתאום יחליטו להביא מישהו מבחוץ לתפקיד הזה? אז בשביל מה להתאמץ?'".
לגייס את העובדים
לא תמיד מינוי חיצוני הוא שלילי; מחקר שפורסם ב-2012 ב-MIT sloan Managment Review גורס שמינוי מבחוץ עשוי להיות מוצלח בנסיבות של ארגון בעלי ביצועים נמוכים - כמו במקרה שלפנינו - או של תעשייה הצומחת במהירות.
אלא שבמקרה הזה, גם אם יתברר בדיעבד שהירש היה המועמד המתאים לתפקיד, הליך המינוי לקה בחוסר תכנון משווע. "גם בארגונים הרבה יותר קטנים ובמינויים הרבה פחות קריטיים עושים תהליך מובנה למינוי מבחוץ", אומרת פסיכולוגית ארגונית בכירה, שמעדיפה להישאר בעילום שם. "לפני שמצהירים על המינוי מכינים את הקרקע כי ברור לכולם שיהיו התנגדויות".
- איך עושים את זה?
"כמו במשחק שחמט, צריך לנטרל התנגדויות. לא ברור למה מנסים לרתום לשינוי את המשנה למנכ"ל בנצי סאו או מישהו משכבת ההנהלה; הרי ברור שלשכבה שהתחרתה על ההנהלה אין אינטרס לשתף פעולה - ולכן צריך לפנות אל השכבה שמתחת להנהלה. אם יש מנכ"לים, סמנכ"לים ומנהלי אגפים - אני אדלג על הסמנכ"לים, שהם המועמדים, ואפנה לדרג מנהלי האגפים. כך אמלכד את דרג המועמדים. אני אקח 12 מנהלים בדרג ביניים שיש להם סיבה להסתכל חמש או עשר שנים קדימה ואדרוש מהם להצהיר נאמנות למהלך. אם זה היה נעשה, אנשים בתוך המשטרה היו משמיעים קול בעד המינוי ומייצרים רוח אחרת בארגון".
- איך זה עובד בעולם העסקי?
"בארגון שטיפלתי בו לאחרונה היינו צריכים להחליט אם להדיח את המנכ"ל או לחלופין לשפר תוצאות. באותו ארגון היו התנגדויות למנכ"ל מקצה לקצה. שני הסמנכ"לים שלו לא הפסיקו להשמיץ אותו, כלפי ההנהלה וכלפי העובדים. סמנכ"ל הסחר תפקד בצורה טובה וסמנכ"ל השיווק היה גרוע מאוד. בשבועיים הראשונים נפרדנו מסמנכ"ל השיווק והקפצנו לתפקיד מנהלת שהייתה כפופה לו. מיד דם חדש זרם למערכת והסמנכ"לית הפכה לחיילת של המנכ"ל. כתוצאה מהמהלך הזה שינינו שם תוצאות בצורה קיצונית".
- אילו עוד פעולות הכנה יש לעשות לפני מינוי כזה?
"חשוב מאוד לשלוט בסיטואציה ולצפות מראש את כל ההתנגדויות שהולכות לצוץ. הרי היה אפשר לצפות שהורים שכולים יקומו נגד המינוי. אם לפני ההורים השכולים שהתנגדו היו קמים ההורים השכולים שתומכים (שהשמיעו את קולם רק הבוקר, דב"ג) או חיילים שלו שמספרים עליו סיפורי גבורה, זה היה תופס פרופורציות אחרות".
נקודה נוספת שיש להתייחס אליה הוא ההצהרה שהירש, כמינוי חיצוני, "ינקה אורוות" בארגון.לפי המחקר על יתרונותיו של מינוי מבחוץ, שינוי אסטרטגי מהיר ומיידי, מיד עם המינוי לתפקיד, מפחית את הסיכוי להצלחה. בהקשר זה אפשר לציין תיאוריה פסיכולוגית ידועה, שלפיה שינויים עושים כמו ששפים צרפתיים מבשלים צפרדע; במים פושרים שמתחממים לאיטם מבלי שלצפרדע יהיה זמן לקפוץ מהסיר.
"גם בארגון עסקי, כדי שמהלך התייעלות יצליח - לא אומרים: 'מחר בבוקר אלף עובדים יפוטרו'. מנסים קודם כול להפחית התנגדויות, לשתף את העובדים במהלך, לטשטש את השינוי", אומרת הפסיכולוגית הארגונית.
לדברי מהודר, חשוב לא לאפשר למידע לזלוג דרך שמועות ולתקשר את המידע לעובדים בצורה מאורגנת ומסודרת ואף להסביר לעובדים את הצורך בשינוי.
"צריך לחבר את העובדים לחזון משותף. חזון שיתאר מציאות חדשה, מלהיבה, שנוגעת להם בדיוק בנקודות הכואבות. במקרה של המפכ"ל, אפשר לומר לעובדים: 'אנחנו רוצים להחזיר את אמון העם במשטרה, ביושרה, וביכולתה לבצע את העבודה. לצורך כך נדרש אומץ, נדרשת סבלנות, אני זקוק לכם כדי שנצליח ביחד לעשות זאת'".
