מערכת ynet, 2012 / צילום: דור מלכה
שנים רבות הוסבר מיעוט ההשקעות הזרות בישראל כך: ישראל היא מדינה בסיכון, ואין לדעת מה יקרה בה מחר. לאור זאת, דווקא הצמיחה המדהימה בהשקעות זרות בישראל ב-10 השנים האחרונות מעניינת: היא אמנם נותרה מדינה שאיש אינו יודע מה יקרה בה מחר, אבל העולם כולו הפך ל'ישראלי'. הוא משתנה בקצב מטורף, והיכולת לחזות את המציאות בעוד שנה או שנתיים הופכת ללא קיימת בכלל.
ב-7 השנים האחרונות אני עומד בראש ynet, בתחילה כמשנה לעורך ולאחר מכן כעורך ראשי. הובלתי בו את המסע מאתר שנראה כמו עיתון לאפליקציה שיש לה אתר, ואל שיווק תוכן בשלל פלטפורמות. כל אלה אפשרו לי לזקק כמה תובנות לגבי התנהלות נכונה של מוצר וארגון במים סוערים.
בעסקים היעדר יכולת לחזות את העתיד זה כמובן בעיה. היא הולכת ומסתבכת בעולמות מוטי טכנולוגיה. סביר להניח שגם ב-2020 תינוקות יאהבו במבה, מתבגרים יצרכו שוקולד, וגברים ישתו בירה. העניינים מסתבכים בתחומים שבהם האופנה משתנה - מכירות הג'ינס אולי יירדו בעוד 4 שנים ואולי לא, אבל העולם עדיין ילבש ג'ינס; הנתח של המכוניות הקטנות אולי יגדל על חשבון המשפחתיות, אבל העולם ימשיך לנסוע במכוניות.
העסק מסתבך בעולמות המוצרים שהם טכנולוגיה נטו. אין לנו מושג איזה סוג של מכשיר יהיה לנו בכיס ב-2020. מסך גדול יותר? אולי רך או מתקפל? ואולי זה בכלל לא יהיה מכשיר כיס - והשעון ילך ויתפוס נתח? אפליקציה או אתר רספונסיבי?
כצרכנים, כל מה שנדרש מאיתנו הוא להתרווח ולתת למציאות להפוך את חיינו למעניינים יותר. אבל מה אנחנו אמורים לעשות כיצרנים? מתי אנחנו יודעים שמוצר חדש הולך להיות הדבר הבא ולא נפילה או דשדוש, כמו הטאבלט? ואיך נדע במה להשקיע את המשאבים המוגבלים שלנו, כדי שנוכל לרכוב על הגל הבא ולא לטבוע מתחתיו?
סערה כל 5 שנים
ב-7 השנים האחרונות ynet הוא דוגמה לניהול סיכונים נכון, בסביבה שבה רמת השינוי היא הגבוהה ביותר. קצת רקע: במהלך העשור הראשון של המאה ה-21 עבר הציבור לצריכת תוכן מסיבית באינטרנט. ראשון היה הדור הצעיר, בני 35 ומטה, שעבר לצריכה דיגיטלית על חשבון הפרינט. זה היה מנוע הצמיחה העיקרי. הבוגרים יותר החלו לצרוך תוכן באינטרנט במקביל למוצרים הוותיקים - טלוויזיה בסלון ורדיו בכבישים.
ynet הגיע לנקודת המפנה של 2009 במצב סביר: הוא היה שחקן גדול בתוכן (גם אם לא הכי גדול), ממוצב נכון מבחינת אמינות, והוא היה האתר הגדול ביותר של מקומות עבודה. כלומר, חלק גדול מהישראלים נהג להגיע לעבודה בתשע בבוקר, להתחבר לאתר ולהשאיר אותו בטאב עד שמכבים את המחשב בשעה שש. סוג של יציבות.
ואז הגיעה סערה גדולה. הרוחות נשבו משני כיוונים ואיימו על המציאות האינטרנטית כפי שהכרנו אותה: מצד אחד, הופעת הדור השלישי (3G, שאיפשר צריכת וידאו מוגברת), ומהצד השני, עליית הסמארטפונים. עד כמה שני האירועים הללו לא היו צפויים באמת ולעומק, תעיד המצבה שנקראה היכל נוקיה - היכל הספורט שנקרא על שם ענקית הטלפונים הסלולריים שלא הצליחה להבין את המשמעות של השינויים הללו.
בעבר, סערה בסדר גודל כזה הייתה מתרחשת פעם ב-100 שנה. המצאת הנול המכאני בסוף המאה ה-18 או מנוע הקיטור במאה ה-19 היו מאורעות יחידניים של מאה. הקצב הפך לפעם בעשור, וככל הנראה אנחנו מגיעים במהירות לקצב של פעם ב-5 שנים. איך מתמודדים בהצלחה עם סערה שכזו? איך מקבלים החלטות תחת לחץ, בתנאי אי-ודאות מקסימליים, כשבידינו משאבים מוגבלים?
ראשית, נדרשות פעולות מקדימות. גוף עסקי שרוצה לקחת את הסיבוב הבא נכון חייב להיות מוכן נפשית לקחת סיבובים. מערכת ynet הגיעה לסיבוב 2009-2010 עם גמישות כמעט מקסימלית. רק כשנה לפני כן, החדרתי, מול התנגדות עוינת, לתודעת כל עורכי האתר את השימוש בנתוני גלישה. כל ראש ערוץ וכל ראש דסק הבינו שאין עוד מקום לאייטמים דלי-טראפיק. כל הומפייג'יסט ידע לקרוא צ'ארטביט ואנליטיקס, ואפילו לעשות סוג של A/B טסטינג לכותרות ולתמונות.
התוצאה של העמקת השימוש בסטטיסטיקות הובילה כמעט אוטומטית ליצירת טקסטים מהודקים יותר, לכותרות קליטות ולרעב לווידאו, שיודע לקדם אייטם במעלה ההומפייג'. מי שלא קיבל את ההכנה הזו למהפכה והתעקש לדבוק בניהול תוכן אינטואיטיבי - מצא את עצמו בחוץ.
הנחיה נוספת הייתה למיקוד, וקודם כל בניוז. מי שזה נשמע לו טריוויאלי, מוזמן לחזור אחורה אל האינטרנט של לפני עשור: הציפייה הייתה שהרשת תשאיר את הניוז לכלי תקשורת "רציניים" וזקנים - ותתמקד במגניב ולעתים גם בביזאר.
ynet של לפני עשור היה הרבה יותר רך. תכנים מגזיניים שלטו בו, ולערוצים כמו יהדות, קהילות ודעות היה מקום נרחב הרבה יותר מהיום. ההתמקדות בניוז, אם כך, הייתה ממש לא טריוויאלית. ההנחה שלי הייתה שככל שיותר ויותר יעזבו את הפרינט או יתעייפו מהטלוויזיה המיינסטרימית - כך יגבר הצורך בכלי תקשורת חדשותי מובהק בעולם הדיגיטלי.
המוכנות השלישית היה העירנות. היה ברור לי שסערה תפרוץ. מה שלא היה ברור היה מתי ומאיזה כיוון תתפרץ הרוח. בטעות, זיהיתי ברשתות החברתיות פוטנציאל להזיק ל-ynet. בתסריט הבלהות שלי הפכה פייסבוק לזירת התוכן הכמעט בלבדית. ושם אין למותג יתרון כלשהו על כל יצרן תוכן קטן או אזוטרי. משום כך ניסיתי לייצר באתר תפיסה שלפיה אנחנו לא עובדים בשביל עמוד הבית, כלומר לא מייצרים אתר, אלא עובדים בשביל האייטם הבודד.
בתסריט כזה, ynet לפייסבוק הוא כמו מתפרה בבנגלדש ל-H&M: יצרן חולצות בגרוש שימכור את מרכולתו לצרכנים על מדפים שאינם שלו. גם כאן, הנחתי, אנחנו יכולים לייצר יתרון על יצרנים אחרים. כל מה שצריך זה מקצוענות: להיות זריז מאוד, מהודק וברור. לייצר מוצרים פשוטים שיתחרו בזירת ה"לא ממותגים".
כך, עם כימות מקסימלי, גמישות וחידוד מסרים לפשטות - הגיע האתר לצומת הסוער של עידן המולטימדיה והסמארטפון. כדי להשלים את התמונה יש לציין שקדמו לפריצה קדימה כמה השקעות-סרק. ynet השיק שתי אפליקציות טאבלט מתוך מחשבה, מוטעית בדיעבד, שהטאבלט יהפוך למכשיר העיקרי בזירת התוכן הדיגיטלי, וכמה השקעות מינוריות אחרות שירדו לטמיון.
ישאל את עצמו כל בעל מניות
הציבור הישראלי עבר מפסח 2010 לשימוש הולך וגובר בניידים חכמים, והאפליקציה שסיפקה לו את המידע שהוא צריך בצורה הטובה ביותר ניצחה: מידע זמין, בהיר, קצר, מתחלף בקצב גבוה, מלווה בווידאו פשוט וקצר. ניוז, כפי שהוא צריך להיראות בעשור השני של המאה ה-21.
קצב השינויים, כאמור, הולך וגדל, וגם הצורך לגלות גמישות כדי לקחת את הסיבוב בזמן. בעלים ומנכ"לים של ארגונים חפצי חיים צריכים לגלות גמישות דיגיטלית ולהיזהר מקיבעון מחשבתי. מי שלא ישכיל לקפוץ בגמישות מעל התהום המתקרבת - במקרה הזה, התהום הדיגיטלית - יתרסק לתוכה, בדיוק כפי שקרה לנוקיה או לחברות הפילם הגדולות - אגפא וקודאק, שהתעקשו להמשיך לעבוד בקונספציות ישנות.
מישהו מכם יכול היה לדמיין לפני 20 שנה עולם בלעדיהן? אם הן היו משכילות להעמיד בראשן בזמן מנהלים דיגיטליים, ייתכן שהן היו עדיין איתנו. אבל בעלי המניות בחברות הללו נרדמו בשמירה ואיפשרו לעבר להשתלט על עתידן ולהרוס אותו. הכבדות, האיטיות וחוסר המעוף עלו להן ביוקר. מנוקיה אפילו היכל לא נותר.
ישאל את עצמו כל בעל מניות: אם לא אבצע את הקפיצה בזמן, אם אתן לאנשי העבר להשתלט על עתיד הארגון בשם הפחד משינוי - מה יישאר לי?