אמנון ברודי / צילום: איל יצהר
מכונות הענק המחברות בלחץ מים אדיר סיבי ויסקוזה ופוליאסטר לגלילים עצומים, שבסופו של התהליך יהפכו למגבונים לחים, מטרטרות ברעש אדיר. על רצפת הייצור אנחנו מנסים להדביק את הקצב של אמנון ברודי היו"ר, המייסד המרכזי, הרוח החיה והאיש שעל פיו יישק דבר במפעל על בד , שבשליטת המושב השיתופי (והדתי) משואות יצחק.
רוב העובדים מגיעים מאשקלון. חברי המושב כבר לא מתלהבים מעבודה במשמרות ואלה מהם שמשתלבים בחברה, עוסקים לרוב בטכנולוגיה, בפקידות ובמשרות ניהול. כל העובדים הוותיקים, חלקם כבר 20 שנה ויותר במקום, מכירים את ברודי ומחליפים איתו בדיחה ולחיצת יד. שלוש מנהלות בדרג ביניים פוגשות אותנו בדרכן לארוחת הצהריים. שלושתן לא גרות במשואות יצחק. "אנחנו יכולות להצטרף למושב?", הן שואלות בבדיחות הדעת וברודי עונה: "לא, אתן מבוגרות מדי".
לא בקלות יתחלקו חברי משואות יצחק בנכסיהם, ובעיקר לא בעל בד, שבה מחזיק המושב בכמעט 60%, והיא החברה השלישית בעולם למגבונים לא ממותגים; מאז הזינוק ברבעון האחרון בתוצאותיה, מתקרבת על בד לשווי שוק של 650 מיליון שקל בבורסה בתל אביב, מה שמעניק "על הנייר" לכל אחד מכ-700 תושבי המושב שווי של מעל חצי מיליון שקל, והופך את משואות יצחק לאחד הקיבוצים/מושבים העשירים בארץ. הקשיים העסקיים הנקודתיים פה ושם - למשל בכיבוש שוק הטמפונים וההיגיינה הנשית שבו נתלו תקוות רבות או המפעל החדש שעלותו זינקה - לא מפריעים לתחושת הרווחה, וגם לא למניה שהמריאה בשנה האחרונה (ראו גרף).
לא קל לדמיין את המקום בלי ברודי, ולברודי עצמו קשה לדמיין את חייו בלי על בד. הוא "או-טו-טו בן 66", שופע מרץ נעורים, ולדבריו, המחשבות על מחליף רחוקות ממנו. "לפעמים כבדיחה, אני אומר שביום שאני מפסיק לעבוד, אני מת. אני וורקוהוליק במלוא מובן המילה. לא רואה טלוויזיה, לא קורא כלום חוץ מאשר את העיתונים הכלכליים. הפריבילגיה שלי, שאני חי במשק, ואצלנו עובדים כל עוד יכולים. כל עוד הקופסה מתפקדת, ואני מקווה שאבחין מתי היא תפסיק, אני ממשיך. וכרגע אני מוכן להתמודד עם כל צעיר בכושר העבודה שיש לי".
ברודי ועל בד הולכים יחד מאז נשלח, כבן משק ועובד החשמלייה, לחפש פרנסה בתחום התעשייה למושב. ב-1985, ולאחר שצוות ההיגוי מהמושב בדק די הרבה אופציות, התברר דרך איזה קרוב משפחה, שבנק צפון אמריקה הוא הנושה של מפעל קטן לבדים לא ארוגים בטבריה שנקרא אפתן. כך נולד על בד.
על אף ההתרחבות לעולם, המפעלים שהוקמו בגרמניה, בארצות הברית, בצרפת, בפולין ועוד - אופיו השיתופי והדתי של משואות יצחק עוד ניכר בשני המפעלים ששוכנים בשטחו; מדי חמישי אחר הצהריים מעביר רב המקום, הרב נהוראי - שמכהן גם כיו"ר בית הילל ואין כמוהו להכשיר עבודה בחול המועד בשדות המושב ולפתור בעיות של עבודה ופגישות בשבת בניכר - שיעור גמרא במפעל. אמנם לא מגיעים המון אנשים, אבל מגיעים מספיק בשביל לשמר את המנהג.
כל חבר משק הוא בעל מניות, אבל בעקיפין. את ההכנסות כולל דיבידנדים מקבל המשק, וזה מאפשר למשל שיפוץ של בית הכנסת שהחל השבוע, בכ-5 מיליון שקל, או הקמת שכונה חדשה לצעירי המושב. אחוז מסוים מרווחי המשק - בעיקר על בד, אבל גם ענפי החקלאות שמצליחים מאוד לדברי ברודי - מחולק מדי שנה לחברים, לפי נוסחה שמצויה בתקנות המושב.
בעבר קיבל משואות יצחק, בנוסף לשכירות, לשכר העבודה של החברים ולדיבידנדים, גם דמי ניהול של עשרות מיליוני שקלים בשנה, מה שעורר ביקורת על איפה ואיפה בין בעלי מניות מהמושב ומהציבור. "זה נגמר לפני שנה", מציין ברודי בצער. "השינוי בחוק החברות נכפה גם עלינו ולפני כשנה, כשהסתיים הסכם דמי הניהול האחרון, לא הצלחנו להעביר מנגנון חדש, אפילו לא צנוע יותר. אנטרופי (הגוף המייעץ למוסדיים איך להצביע באספות בעלי מניות) התנגדה".
אז נפגעתם כלכלית?
"בוודאי. משואות הייתה שמחה לקבל יותר, אבל אנחנו משק כלכלי חזק ועמדנו בזה".
על רצפת הייצור
מפעל הבדים הלא ארוגים של על בד מייצר יריעות אדירות ורחבות של בד הנכרך סביב גלילי ענק, שבתורו יהפוך למגבונים. לצד אחת ממכונות הענק אנחנו פוגשים את אבי אלמליח, 65, יותר מ-20 שנה בחברה. "המפעל מספק אותי ואני אותו", הוא אומר. "לפעמים המשמרות נוחות ולפעמים לא, אבל זה מה שיש. מתייחסים פה יפה לעובדים, ועוד שנתיים פנסיה ברוך השם". ולדימיר פודגורני, 43, עובד כבר 14 שנים בעל בד, ואת דרכו התחיל מלמטה. עכשיו הוא ראש צוות, וגם הוא מרוצה. לפני כן עבד בטנא נגה בקריית מלאכי ולא אהב את העבודה. "פה מתנהגים הרבה יותר טוב לעובדים", הוא אומר.
ממפעל הבדים - על בד הוא היחיד בתחומו שגם מייצר לעצמו את הבדים - אנחנו עוברים למפעל המוצרים: מגבונים לתינוקות, לבית, לחיטוי, לניקוי, להברקה. אף אחד מהמוצרים לא ייצא מכאן עם השם על בד. חלקם יישאו את שמות המותג הפרטי של קרפור הצרפתית, לידל הגרמנית וולמארט האמריקאית, ומיעוטם גם שמות מותגים מקומיים כמו ניקול.
המחלקה הסואנת ומלאת החיים ביותר היא מחלקת האריזה. הומה דיבורים, קרטונים בשלל גדלים וצורות, והרבה צבעוניות אחרי כל הלבן-מתכתי של אולמות הייצור. מי ששולטת על חלק מכל הפעילות הזאת ביד רמה היא יפה אהרוני, מנהלת צוות, חריפה ומפולפלת, ותושבת אשקלון. התחילה בעל בד כשהייתה בת 23, עם שני תינוקות בבית. היום, 29 שנים אחרי, היא סבתא לשישה נכדים. "אמרתי, יש לי רגליים, אני יכולה לעזור בפרנסת המשפחה, אבל יש חיידק שקוראים לו על בד, והוא שאב אותי כל השנים האלה".
חברים לא מפטרים
עד 2005, ובמשך כ-20 שנה, היה ברודי מנכ"ל על בד. ואז החליט לעזוב והחליק "באופן די טבעי" לכיסא היו"ר. יו"ר פעיל, דעתן וחזק מאוד. לפני כשנה וחצי הוביל מהלך של החלפה גורפת של השדרה הניהולית ("הדירקטוריון בהתחלה לא ממש נתן לי רוח גבית"), החל במנכ"ל דאז בועז רוזמן, שאותו הוא מגדיר "חבר יקר, איש טוב, חבר קיבוץ סעד לשעבר. הכרתי אותו במהלך השנים והייתי מתארח אצלו לפעמים בשבתות, כי ישב בצפון קרוליינה, לא רחוק מהמפעל שלנו".
למה נדרשה ההחלפה?
"היו לנו חמש שנים מאוד אינטנסיביות של השקעות ורכישות ובסוף 2014 גם הייתה סביבה עסקית קשה - בעיקר סביבת היורו שבו אנחנו מקבלים את רוב הכנסותינו, והעובדה שבשוק הקמעונאי שאנחנו חלק ממנו לוחצים על ספקים כמונו להוריד מחירים. אבל למרות זאת, חשבתי שגם בנתונים האלה אפשר להגיע לתוצאות יותר טובות.
"באתי לבועז עם משנה סדורה שבניתי לאורך זמן, שחייבה שינוי ארגוני וגם פרסונלי, כי חשבתי שלא כל האנשים שהיו טובים ומתאימים לתקופת הצמיחה, מתאימים גם לתקופה של התכווצות ושיפור מבפנים. ובועז החליט לעזוב, ואז הבאתי את דן מסיקה (המנכ"ל הנוכחי)".
איך הגעת אליו?
"הכרתי אותו ב-2003 כשהגעתי לארצות הברית שבה הוא ניהל שם מפעל של תפרון. ב-2006 הוא הרים טלפון ואמר שהוא מסיים את תפקידו דאז (מנכ"ל מפעל המגנזיום של כי"ל) ואמרתי לו, אני בדיוק מראיין אנשים לתפקיד מנכ"ל המפעל שלנו בצפון קרוליינה".
מסיקה ניהל את מפעל על בד בצפון קרוליינה, חזר לארץ כי הבן הראשון התגייס לצבא, וביצע שורה של תפקידים וביניהם מנכ"ל גדות ביוכימיה. ואז הגיעו הטלפון מברודי וההצעה לנהל את על בד. "זה מאוד איתגר אותו", מציין ברודי. לצד מסיקה ציוות בין השאר מנהלת משאבי אנוש חדשה, רונית לביא. "הכרתי אותה כנערה בשירות לאומי אצלנו", הוא מספר, "היא הייתה מדריכה של הבנים שלי. אחר כך היא עשתה קריירה מאוד יפה במל"מ ובמגדל, וכשעשינו את השינוי אמרתי לה, אני צריך אותך בעל בד. את הולכת לעשות את זה, תפנימי".
אני מבינה שאתה לא הולך הרבה להד-האנטרים, אלא בוחר אנשים שאתה מכיר ואוהב.
"כדי להיות הגון מול הדירקטוריון הבאנו ארבעה-חמישה מועמדים למשרת המנכ"ל, אבל דן בהחלט היה מועמד רציני, גם בזכות ההיכרות. במינוי תמיד יש סיכון, כי לא תמיד מי שמצליח כמנהל במקום אחד, יצליח במקום אחר ובסביבה אחרת, ואני גם מעיד על עצמי שאני יו"ר לא פשוט. קודם כול, אני חבר משק וחלק מבעלי המניות, לא יו"ר שעושה תפקיד חמש שנים והולך לתפקיד הבא. אבל בנוסף, זו חברה שהקמתי וניהלתי 20 שנה, בייבי שבניתי עם צוות מצוין בעשר אצבעותיי עם הרבה דם, יזע ודמעות, ולכן המעורבות שלי גדולה מאוד. אני יורד לפרטים ונכנס לקרביים וגם מכיר מקרוב את רצפת הייצור".
והדירקטוריון הלך איתך עם המהלך?
"כשבאתי לדירקטוריון בפברואר-מרץ 2015 להציג את התוכנית שלי ואמרתי שאני מעריך שנוכל לחסוך בתהליך הזה 8-7 מיליון שקל, אני לא יכול להגיד שהם היו 100% איתי. הם די פחדו מהתהליך הזה, שכלל זעזוע ושחרור של אנשים ששנים הובילו את החברה. זה לא שהם היו מרוצים מהתוצאות, אבל כשמגיעים לקבל החלטות, כולם מקבלים רגליים קרות. אבל אני אדם שמאמין במה שהוא עושה והעברתי את זה".
והשינוי אכן יצר זעזוע?
"בהתחלה בוודאי. כשמתחלפים מנהלים בכירים, מתחלפים בעקבותיהם סמנכ"לים ומנהלי אתרים והיו חששות ואי ודאות, ובאמת התחלפו לא מעט סמנכ"לים וכל מנהלי האתרים למעט בגרמניה. אבל גם כאן, במשואות יצחק, החלפנו ניהול, ובאותו תהליך גם מינינו מנהל נפרד למפעל הבדים ולמפעל המוצרים; והיום, כשמדברים על שיפור בתוצאות, אם בוחנים אותו היטב, הוא מגיע בעיקר מכאן, ובאופן דרמטי".
אז יזמת הליך של זעזוע החברה כדי לשפר תוצאות?
"לא רק. את השינוי יזמתי לא רק בגלל תוצאות, אלא גם מפני שהאווירה לא הייתה טובה. אני לא מדבר על המפעל בגרמניה או בקיסריה אלא על המפעל כאן. היה חוסר שביעות רצון, התחילה עזיבה. היו בעיות של מערכות יחסים שפחות הורגשו בשכבת הניהול הבכירה ויותר ברצפת הייצור. הרי אנשים מדברים איתי, מגיעים אליי. היו לנו כאן מנהלים שהגיעו מחברות מאוד רציניות כמו טבע, אבל פה זה לא טבע".
כלומר, הם לא התאימו לתרבות הארגונית שלכם?
"כן, אולי זה קשור לכך שאנחנו אנשים דתיים, או שאנחנו קיבוץ (משואות יצחק משתייך לתנועת הקיבוץ הדתי. עוד על כך, בהמשך, ש' ל'), אבל האווירה בחברה משפחתית ותומכת. ובאווירה הלא טובה שהייתה פה, גם חברי המשק לא היו אהודים בחברה. לא בקלות היו מוכנים לבחון פה כניסת חברים נוספים לעל בד".
ואתה חושב שהם צריכים לקבל עדיפות?
"אני לא חושב שלחבר מגיע בכל מקרה וללא תנאי, אבל אם יש שני מועמדים, אחד חבר ואחד לא, צריך לתת לחבר פקטור של 15%-10%, כי הידע שהוא צובר נשאר, כי הוא מכאן ולא יעזוב סתם ככה".
וחוסר שביעות הרצון הגיע ישר אליך?
"כשחבר משק ניהל את מפעל המוצרים, אז בעיות של חברים היו עוברות דרכו. אבל היום אין מישהו כזה (כלומר, המנהל איננו ממשואות יצחק), אז אין לי ברירה, אני לוקח גם את זה עליי - חבר שלא מרוצה או רוצה לשפר את שווי המשרה שלו (כלומר את השכר). בדיוק עכשיו היה לי איזה עימות עם חבר על רקע רישום עבודה, וזה הגיע גם למרכז המשק. אמרתי להם, הוא בן כיתה שלי, אני אסדר את זה איתו".
פיטרתם כבר חבר משק?
"לפטר זו לא המילה הנכונה. קרה שבאנו והצענו בצורה חברית לעבור למקום אחר. אותם חברים אולי לא אוהבים אותי עד היום, אבל אין מה לעשות, זה המחיר שאתה משלם".
תקרת הזכוכית של המגבונים
תחום שלפחות כרגע לא מקיים את ההבטחה הגלומה בו, הוא הניסיון של על בד להיכנס לעולם ההיגיינה הנשית, שהחל ברכישת מפעל הטמפונים רוזתם ב-2010 מידי אודי פוזיס ורמי קלוגר, והמשיך ברכישת מפעל אמריקאי שקיבל בהמשך את השם FEM. עוד קודם לכן ניסתה על בד להתרחב לתחומים אחרים דרך רכישות שחיפשה, כולל ניסיון לרכוש את מפעל הקוסמטיקה קרליין.
"כל השנים", מספר ברודי, "עמד באוויר הפיתוי להיכנס לתחומים אחרים. בשלב מסוים הגענו למסקנה שיש צורך להיכנס לעוד קטגוריה. ראשית, הסתכלנו על אירופה וחשבנו - לשמחתי מאוחר יותר התברר שזה לא לגמרי נכון - שכיוון שבמגבונים לשוק המותג הפרטי הפכנו להיות הכי גדולים, הגענו לתקרת הזכוכית שם. בשוק האמריקאי, על אף שהקמנו שם מפעל ב-2004, לא צמחנו להיקפים של אירופה. זה שוק שונה, עם נאמנות גדולה של הקניינים ברשתות לשחקנים מוכרים להם, והיו שם גם בעיות ניהול שלנו - לא בכול אפשר להאשים אחרים".
ניתוח השוק הזה הביא את על בד למסקנה שצריך לחפש פלטפורמה למנף עליה את מוצריהם, רצוי ליין של מוצרים שכבר קיים ברשתות. המחשבה הזו התחזקה לנוכח הכוונות של הרשתות, בעיקר וולמארט האמריקאית, לצמצם את מספר הספקים, מה שאומר שכדאי לגבש סל מוצרים גדול יותר.
ב-2009 העמידה פריגו למכירה את חברת הקוסמטיקה קרליין (שאותה רכשה במסגרת רכישת אביק), ובעל בד חשבו שזו תשובה מושלמת. "לשמחתי, זה לא קרה, כי לא פשוט היום לקרליין, אבל זה בדיעבד. אז הייתי די עצוב כי השקענו בזה לא מעט כסף". הנתיב הבא לאותה הרחבת סל מוצרים הייתה פנייה להיגיינה הנשית, ובאופן ספציפי למפעל הטמפונים רוזתם בקיסריה של היזם אודי פוזיס. "חיזרתי אחריהם שנים", אומר ברודי, "פוזיס והנהלת רוזתם היו אנשים שפגשנו בתערוכות והיו לנו אותם קניינים, אותם לקוחות ואותם מפיצים. אז אחרי שלא הצלחנו בקרליין, הלכנו על זה בכל הכוח".
כלומר?
"פוזיס מכר בעיתוי מאוד נכון ובמחיר נכון. הוא הלך על מכרז גלובלי עם בנק השקעות שניהל את המכירה בצורה אגרסיבית, ובסוף היינו ראש בראש מול איזו קרן השקעות אמריקאית, והיה צריך לתת פה עד הגרוש האחרון".
זאת הדרך שלך להגיד שקנית ביוקר?
"יקר זה דבר יחסי, אבל אם מסתכלים על העובדה שהיינו צריכים בהערכת השווי, לפני שלוש שנים, למחוק 28-27 מיליון שקל - עם זה אני לא יכול להתווכח. אבל היום אנחנו הולכים ומתרחקים מהאיום של הפחתה נוספת בשווי".
מה לא הלך לפי התוכניות?
"היו לנו ציפיות להיכנס חזרה לאירופה (רוזתם פעלה בעבר באירופה ובחרה לצאת משם ולהתמקד בשוק האמריקאי) ומתברר שזה לא פשוט. אבל יש לנו עכשיו הישג שהודענו עליו בדוחות האחרונים, שיש לנו הסכם עם רשת מהותית באירופה, הגדולה במדינתה, בלמעלה מ-6 מיליון יורו. האסטרטגיה שלהם שם כרגע היא ש-50% מהטמפונים יהיו מותג פרטי, והחצי השני ממותג. והמנהל, שהחליף את הספק מספר 1 באירופה בנו, הודיע שהמשימה המשותפת שלנו היא להוריד את הממותגים ל-10% ואז להוריד אותם מהמדפים ולהישאר עם 100% מותג פרטי, כלומר איתנו".
"בשוק האמריקאי אנחנו 75% מהמותג הפרטי, אבל כל שוק המותג הפרטי בתחום הטמפונים בארצות הברית הוא כ-10% (לעומת כ-25% בשוק האירופי). אבל להערכתי, באופן כללי חל שינוי ביחס למותג הפרטי. בארץ, לדוגמה, עד לפני שנה לא מכרנו אפילו טמפון אחד למותג פרטי, ולפני שנה התקשרנו עם לייף (המותג הפרטי של סופרפארם), ואני חושב שבאופן יחסי הם מרוצים. היום אנחנו פוזלים יותר לדרום אמריקה ולסין, ששם זה עדיין לא מקובל, אבל מתחיל שינוי בהקשר הזה. כך שהצמיחה איטית משחשבנו, אבל זה עדיין בסדר".
וכדי להשלים את הסל הזה, רכשתם גם מפעל למוצרי ספיגה בארצות הברית.
"נכון, וזה מפעל שעד היום מפסיד כסף, זה הבור העיקרי שנשאר לנו וגם האתגר. כאשר חיפשנו ב-2012 חברות בתחום עם פוטנציאל צמיחה משמעותי, הוא היה היחיד שהתאים, וכך יצא שרכשנו מפעל מאוד ישן, שעבר ידיים וכבר 30-25 שנה לא השקיעו בו. במבט לאחור, התמהמהנו עם השינויים שהיה צריך לעשות בו, למשל לסגור קו פעילות של חיתולים למבוגרים שהיווה שליש מהפעילות. אבל עכשיו רכשנו שם מכונה חדשה שמייצרת אלף יחידות לדקה במקום 150-100 קודם, וכבר דיווחנו, ללא ציון השמות, על שני לקוחות מאוד משמעותיים בארצות הברית, בהיקף פעילות של 10 מיליון דולר כל אחד".
גם המפעל החדש שנבנה בדימונה מתעכב ועלויותיו חרגו מהמתוכנן (190 מיליון שקל לעומת 160 מיליון שקל). "אם חרגנו ב-30 מיליון, אני חי עם זה בסדר", אומר ברודי, "אין פרויקט שבו לא חורגים מהמתוכנן, ודימונה הוא פרויקט אתגרי בכל קנה מידה". הסיבה שהמפעל בדימונה אתגרי לא נובעת מהעיכוב בבנייה אלא בקו המוצרים עצמו: טכנולוגיה חדשה לייצור מגבוני נייר טואלט לח, שתהפוך אותם מצד אחד לקלים יותר לשטיפה ולהתפרקות במים מהמוצרים הקיימים, ומצד שני תשאיר אותם חזקים ולא מתפוררים בטרם עת. "העולם מצפה מאיתנו למוצר הזה", אומר ברודי, "כי פרסמנו בזהירות שזה מוצר חדש. במעבדות זה הוכח, אבל קו מסחרי זה תמיד משהו אחר".
קצת היסטוריה
משואות יצחק נוסד כקיבוץ בגוש עציון, לצד רבדים, כפר עציון ועין צורים. ב-1948 נכבש הגוש על-ידי הליגיון הירדני, חלק מתושביו נהרגו ואחרים נפלו בשבי.
לאחר שחזרו הוותיקים מהשבי הם בנו ב-1949 מחדש את משואות יצחק במיקומו הנוכחי, ליד קריית מלאכי. ב-1950 החברים, צעירים דתיים מתנועת המזרחי, החליטו להפוך את הקיבוץ למושב שיתופי, צעד דרמטי באותם ימים שגרר כעס גדול בקיבוץ הדתי. מה שהניע את תושבי משואות לעשות את הצעד היה בעיקר הרצון לגדל את הילדים בבית ולא בבתי ילדים. בתנועה אמנם כעסו, אך השינוי הביא הרבה מתיישבים חדשים מקיבוצים דתיים אחרים כמו סעד, טירת צבי, עין צורים ולביא, שרצו לחיות חיים שיתופיים עם ביטחון סוציאלי, אבל רצו גם את הילדים בבית. כך גם הגיעו הוריו של ברודי, מקיבוץ לביא, כשהוא עצמו היה בן חמש.
מה השתנה פה מאז שהיית ילד?
"הדור המבוגר, כולל אמי ואבי שהיה נגר הרבה שנים ואחר כך ניהל מפעל תערובת, היה דור של אנשים עם מוסר עבודה, נאמנות ואכפתיות. אני לא יכול להגיד את זה על הדור הצעיר. חלק גדול עובד בחוץ, כולל שני בניי שחיים במשואות, אחד עובד באמדוקס והשני מנהל עבודה בתחום הבנייה. אין מה לעשות, כולנו הפכנו להיות קפיטליסטים".
גם אתה השתנית?
"לא, אני תמיד הייתי בצד הקפיטליסטי. הייתי מהראשונים שניסו להעביר פה שינוי משמעותי בתחום משכורות אישיות לפני כמה שנים, כשרצינו ללכת לכיוון של הקיבוצים המתחדשים, ששומרים על רשת ביטחון, אבל יש משכורת לעובד. בסופו של דבר, נעשה פה שינוי, אבל קצת יותר מאוחר, שהוא שווי משרה. כלומר, בנוסף לתקציב החיים שהוא על בסיס שוויוני, לפי מספר ילדים וגיל, אדם מקבל אחוז מסוים ממשכורתו (שהולכת לקופת המושב כמובן) לפי סולם פרוגרסיבי. 25% על ה-7,000 שקל הראשונים ואחר כך האחוז יורד. אני, למשל, על רוב השכר שלי (קצת מעל 100 אלף שקל) מקבל 5%. אני חושב שזו פשרה נכונה: לא תהיה עשיר, אבל כן תקבל תמורה על המאמץ".
עבור ברודי עצמו, אגב, תפרו חבילה מיוחדת כתגמול על תפקידי יו"ר ודירקטור שהוא עושה בתעשיות קיבוציות אחרות, שמעניקה לו אחוז קצת יותר גבוה מהתמורה. "להגיד לך שכל החברים אוהבים את זה? לא. אבל בסך הכול, החברים כן מעריכים את התרומה שלי".
אמנון ברודי
אישי: 65, מתגורר במשואות יצחק, נשוי לאתי, פנסיונרית של על בד ומתנדבת יום בשבוע במפעל, אב לחמישה, סב לתשעה
השכלה: תואר ראשון במינהל עסקים מאוניברסיטת בר אילן, תואר שני במינהל עסקים מהאוניברסיטה העברית
עוד משהו: "משתדל לפחות פעמיים בשבוע לצעוד ולעשות תרגילים, כי בגילנו צריך יותר ספורט, וביום שישי אני עובד בגינה שלי"
