איך תרצו את התגמול שלכם?
לפני 200 שנה, לידיים היה תפקיד בקווי הייצור, הן עשו פעולה מסוימת, וככל שעשו אותה מהר יותר, כך פעל קו הייצור טוב יותר. בדרגה מעל הידיים העובדות היו מפקחים ומנהלים שווידאו שהידיים יעבדו במרץ. במהפכה התעשייתית של תחילת המאה הקודמת, כבר התרחב היקף התפקידים של שכירים, במיוחד בתחום הניהול המתפתח, ונכנסו מערכות תגמול על בסיס ביצועים בארגונים שנשענו על תהליכי ייצור. בעידן הידע הנוכחי, אנחנו בסיפור אחר של מערכות לומדות חכמות. רעיון הייצור האחיד נזנח והידיים העובדות של קווי הייצור הפכו למוחות חושבים. ובכל זאת, מערכת התגמול תקועה עדיין עמוק בעידן התעשייתי.
התגמול שאנחנו מכירים מורכב משכר, מתנאים סוציאליים (פנסיה, חופשה, מחלה וכד') ולפעמים גם ממערכות מבוססות ביצועים כמו בונוסים, עמלות, אולי אפילו שיתוף ברווחים, אופציות, מניות. במשך שנים היללנו ארגונים שאימצו מערכות תגמול מריטוקרטיות, כלומר, קושרות בין תגמול לביצועים, להבדיל ממערכות תלויות ותק. אבל על פי ג ' וש ברסין , חוקר מוביל בתחום מערכות עבודה וניהול, גם מנגנון התגמול עובר כעת שינוי והופך למותאם אישית, כלומר מערכת התגמול לא רק מותאמת להעדפות האישיות, אלא נובעת גם מתרומתו של העובד לצוות ולארגון. השינוי הזה דורש ארגון מחדש לא רק של מערכות התגמול אלא גם של האופן שבו מנוהלים הערכות הביצועים והעלאות השכר.
זה שני עשורים שמתרחש שינוי בהערכת הביצועים בארגונים. לפני עשור רוב החברות ביצעו הערכת עובדים תחרותית - מזהים את הטובים ביותר לפיתוח ומנפים החוצה את מי שנמצא בתחתית. היום רוב החברות, על פי ברסין, מאמצות הערכת עובדים מפתחת, כזו שמנסה לעזור לכולם להשתפר ולצמוח. הסיבה לכך פשוטה: המודל הקודם התפתח בעידן התעשייתי, שב רוב הערך הגיע מההנהלה. העובדים היו פחות או יותר בני החלפה ואפשר היה פשוט להיפטר ממי שלא עבד מספיק טוב. לעומת זאת, בתעשיית הידע והשירותים, כל עובד משפיע על חוויית הלקוח מהמוצר או מהשירות, לעתים אף יותר מההנהלה.
בעולם החדש כבר אי-אפשר לקבוע מטרות שנתיות ולמדוד אנשים כנגדן פעם בשנה. במקום זאת צריך לסמן כיוון ולתת לאנשים משוב תכוף הרבה יותר כדי שיצליחו לנוע באותו כיוון שסומן. משוב, אגב, לא מגיע רק מהמנהל, אלא גם מאנשי הצוות, מעמיתים, מלקוחות, מספקים. ומה אם נרצה לתגמל את המומחה הכי טוב שלנו כך שירוויח יותר מהמנהל שלו? בעולם הזה אנחנו צריכים מודלים חדשים לניהול ביצועים ותגמול.
אנחנו כבר יודעים שעובדים מגיבים למערכות תגמול גמישות טוב יותר מאשר למערכת המסורתית של העלאת השכר השנתית. מחקר של Globoforce מצא שעובדים שקיבלו בקביעות תוספות קטנות בצורות מגוונות - כסף, נקודות, הכרת תודה - היו מחוברים לעשייה פי 8 (!) מאשר אלה שקיבלו העלאות שכר ובונוסים שנתיים. לא רק זאת, בתהליכים שנתיים ארגונים מפספסים את האפשרות להבין את העדפות העובדים ו"לתפור" מרחב גדול יותר של פתרונות תגמול. בעולם החדש, הפתרונות צריכים להביא בחשבון את סוגי העבודה בארגון, ואת צורות ההעסקה השונות. לא ניתן לחשוב היום שאפשר להמריץ רק את השכירים ולהתעלם ממגוון האנשים הפועלים לקידום מטרות הארגון.
כלים לאיתור מוטיבציה
לא פחות חשוב, בעולם החדש, השקוף, יש ציפייה גוברת והולכת מצד העובדים להבין את מערכות התגמול ואת האופן שבו השכר מחולק, ויש להם היום יותר מתמיד גישה למידע שפעם היה חסוי ולא מדובר באתרים חיצוניים.
מערכות התגמול החדשות ידרשו מערכת יחסים אישית עם כל עובד ועובד, והן יכללו הרבה יותר מכסף ותנאים. האם אתם יודעים היום מה אתם צריכים ללמוד כדי להשתפר? להתפתח? להתקדם? תחשבו על עולם דמוי נטפליקס, שבו תוכל מערכת להמליץ לנו על לימודים מתאימים. כבר יש כלים ראשונים שאפשר לראות. לדוגמה, ב-Degreed מגדירים למידה ממגוון מאוד גדול של ערוצים ובונים מסלולים בהתאם לתחום העיסוק וליכולות שרוצים לפתח. גם Axonify היא מערכת מיקרו-למידה שמנסה להכניס ליום העבודה השוטף את התכנים הנדרשים לפיתוח העובד ולעודד אותו לצרוך אותם. ו-EdCast כבר עוברת לעולם איסוף המידע וניתוחו, כולל איתור המידע שנמצא לא רק במערכות ההכשרה אלא גם במוחות העובדים, מאתרת את המומחים ומציגה דפוסי ידע ומידע לרוחב הארגון.
מערכות העולם החדש יכולות גם לתת למנהלים כלים להיות מנטורים טובים יותר לעובדיהם. לדוגמה, באמצעות כלי משוב שיאתרו תנודות ביצועים ומוטיבציה בצוותים ויאתרו וימליצו למנהל על הדרך הטובה ביותר להניע כל עובד ועובד; או מנועים פסיכולוגיים כגון הבעת תודה בזמן אמת, שמשדרת לעובד שעשייתו מוערכת. Reflektive, למשל, מנסה לגשר על הפער בין השיח השוטף בעבודה לתהליכי הערכת עובדים שנתיים. הרעיון הוא לאפשר מתן משוב בזמן אמת ואיסוף מידע באופן שוטף. Zugata נבחרה על ידי Gartner בתור דוגמה מעניינת בתחום המערכות הלומדות בעולמות הניהול. מטרתה להשתמש במידע כדי להבין איך עוזרים לעובדים למצות את מלוא הפוטנציאל שלהם ולתת למנהלים מידע שיאפשר להם לנהל ביצועים.
אלה ניסיונות ראשוניים יחסית בעולמות ניתוח המידע, ואפשר לצפות שבעתיד התחום הזה יתפתח וישתלב עם מערכות שמזהות דפוסים, מבינות שיח, מעבדות הבעות פנים, תנודות קול. אולי בעתיד ירכיבו לנו פרופיל שינבא את ההעדפות שלנו לגבי עבודה ואת מנועי המוטיבציה המשמעותיים ביותר לנו.
גמישות ואפשרות בחירה
בינתיים, אנחנו רואים התחלות של תפירה אישית ובחירה, משהו בנוסח תפריט במסעדה, גם בתחום השכר והתנאים. בחברת הייעוץ דלויט מספרים על יצרן בגדים גדול שבנה שלושה מסלולי תגמול על פי העדפה. בבסיסם יש עדיין העלאות שכר אבל אם אנשים רוצים לקבל על עצמם התמודדות עם אתגרים גדולים יותר, הם יתוגמלו בבונוסים ייעודיים. ומי שיבחר להתפתח בכיוון ניהולי יקבל תגמול מבוסס משוב 360 מעלות על תפקודו כמנהל. חברת ייעוץ אחרת נותנת למועמדים חדשים אפשרות להחליף רכיבי שכר באופציות, בימי חופשה או בבונוסים. וחברה נוספת נותנת לעובדיה את האפשרות לצאת לסופשבוע של 3 ימים בכל שבוע שני.
מערכת התגמול בארגון מסוים צריכה להתאים למה שאותו ארגון רוצה להיות. אין דין סטארט אפ, שצריך לעודד יצירתיות ולקיחת סיכונים, כדין חברה יצרנית שצריכה לתגמל בטיחות ועמידה בתהליכים. בעידן החדש, ברור שלא כולם רוצים אותו דבר ומערכות התגמול ילמדו לאפשר לעובדים לבחור את מה שמתאים להם בתוך מסגרת הולכת ומתגמשת. נכון, זו עדיין לא הנורמה, אבל מי שיפצח את המערכות האלה יגלה שיש בידיו יתרון תחרותי שיאפשר לו להביא לארגון את האנשים המתאימים ביותר.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי niritcohen.com
