לפתח או לא לפתח עובדים? הדילמה של המעסיקים
"מה יקרה אם נשקיע בפיתוח של העובדים והם יעזבו? ומה יקרה אם לא נשקיע בפיתוח העובדים והם יישארו?" נזכרתי בדיאלוג הזה, המוצג בקריקטורה, בשיחה בארגון שנסובה סביב השאלה אם הכשרות ופיתוח עובדים הם כלי יעיל בשימור שלהם או דווקא להפך, הם יפתחו בפני אנשים את האפשרות לעזוב מהר יותר.
ארגונים רבים מתמודדים בתקופה הזאת עם אתגרים בתחום ההון האנושי. מצד אחד, אנחנו מזהים יותר ויותר עובדים שהיכולות שלהם אינן תואמות את הנדרש או יידרש בשנים הבאות. ומצד אחר אנחנו מזהים מחסור בעובדים מתאימים בארגון ומחוצה לו. אל תוך הפער הזה נכנס מערך הפיתוח וההכשרה הארגוני. הוא כבר לא יכול להתמקד אך ורק בעדכון יכולות רכות ופיתוח מנהלים. מערכות ההכשרה בארגונים יעמדו בשנים הבאות במרכז העשייה של הארגון.
פער היכולות גדל
כדי להדגיש את חשיבות המערך הזה, נחזור לסיפור על ארגון המתמודד עם תחלופה רבה. לא מדובר בתחלופה של אנשי טכנולוגיה שעלות העסקתה גבוהה וגם לא של עובדים עם מיומנויות שקשה למצוא. הארגון הזה, כמו רבים אחרים, מתמודד עם תחלופה דווקא בקרב קבוצת עובדים חשובה אבל לא מקצועית. חישבו על קבוצות עובדים כמו מוקדנים, אנשי שירות לקוחות, קופאים בסופר, אפילו סייעות בגנים. אלה עובדים החשובים למערכות שבהן הם מועסקים, אבל הם ללא הכשרה מקצועית ברורה. בדרך כלל ממלאים תפקידים כאלה בתחילת הדרך - לפני או במהלך הלימודים - או שממלאים אותם אנשים שלא למדו והחיים הסלילו אותם למשרות עם רף יחסית נמוך של דרישות, מיומנויות והכשרה. במקרים רבים העבודה קשה, תובענית, ואין בצדה תגמול משמעותי. לכן המועסקים במשרות כאלה יעזבו מהר אם ימצאו עבודה מתגמלת יותר או קשה פחות.
ארגונים מנסים להתמודד עם התחלופה הזאת בעזרת פתרונות מתחום הפיתוח האישי. לדוגמה, הם מאפשרים למוקדנים לצאת ללימודים אקדמיים על חשבון החברה, מאפשרים למטפלות לפתח חוגים, או מספקים לאנשי מכירות מנטורינג לשיפור יכולות ההשפעה שלהם. התוכניות הושקו אבל לא נעשה בהן שימוש. מדוע? כי בשטח, המנהלים של המוקדנים, אנשי שירות הלקוחות והסייעות לא מבינים איך עבודה במוקד או בקופה קשורה לקורס, להכשרה, למנטורינג. יותר מכך, הם טוענים שאם יאפשרו לאנשים שלהם להשתתף בתוכניות האלה, הן רק יעודדו עזיבה.
חזרנו לדילמה שבקריקטורה. מה יקרה אם נפתח את האנשים והם יעזבו? בתקופה הזאת צריך ללמוד להסתכל אחרת על תפקיד הפיתוח.
קודם כול, דור העובדים החדש מבין שהיציבות התעסוקתית שלו תלויה ביכולתו להישאר רלוונטי לשוק העבודה המשתנה, וזה כבר הופך את הפיתוח האישי למטבע חזק, לפעמים אפילו חזק יותר מכסף. בעבר, רוב השיח על פיתוח עובדים בתוך הארגון עסק במסלולי קריירה. אבל קריירה היום היא כבר לא מסלול, שביל, סולם ידוע מראש. פעם, תפקידן של מערכות הפיתוח בארגון היה לעזור לנו לטפס משלב לשלב. אבל בעולם שבו המקצועות משתנים, נולדים, נעלמים, אנחנו מתפתחים במקטעים. לא מספיק לרכוש מקצוע ולאחר מכן לצבור ניסיון כדי לקיים קריירה מתמשכת. אנחנו זקוקים לגישה שוטפת להכשרה, שתפתח את היכולות ואת המיומנויות שלנו למקטע הבא של הקריירה. לכן עובדים לומדים למדוד את המעסיקים לא רק אל מול התמורה הנוכחית בתפקיד אלא גם אל מול יכולתם להתפתח להמשך. מי שלא מפתח את העובדים שלו לא יוכל להתחרות על האנשים שהוא צריך.
אבל זה לא הכול. השינויים בליבת העשייה של ארגונים גם משנים בקצב הולך וגובר את הדרישות מכוח העבודה. הדרישות לתפקידים חדשים ולמיומנויות אחרות בתפקידים קיימים יוצרים קושי להציב את האדם הנכון במקום הנכון בזמן הנכון בתוך הארגון. הקושי הזה גובר עוד יותר אם צריך להשיג את האנשים האלה מחוץ לארגון.
בתוך ארגונים, אנחנו חייבים בתקופה הזאת לעזור לעובדים להבין איך לעבוד עם טכנולוגיות חדשות או לנצל הזדמנויות שנוצרות בעולם החדש להעלות את הערך שלהם. אי-אפשר בתקופה הזאת להשאיר את הסוגיה הזאת לפתחם של העובדים לבדם. ממילא, ברוב הארגונים אין בנמצא כוח עבודה שיודע להתאים את עצמו בעצמו ועוזר לארגון לנצל את כל מה שההתפתחויות הטכנולוגיות יכולות להציע לעסק - לדוגמה, שימוש מיטבי במידע, שילוב מערכות לומדות, קבלת החלטות, זיהוי סימנים חלשים.
לא להיבהל מהזמניות
זה נכון גם לעובדים הלא-מקצועיים, שכן הכלים החדשים רלוונטיים במיוחד לתפקידים שלהם. הקופאים שמוחלפים על ידי קופות חכמות, המוקדנים שמוחלפים על ידי מערכות אוטומטיות, אנשי שירות הלקוחות שמוחלפים בשירות של גוגל, שנותן מענה מקצועי יותר מהאדם בחנות. בכל תחום כמעט, הטכנולוגיה תדרוש יכולות חדשות מצד כוח העבודה הקיים. אבל כדי להשיג אותן, אנחנו צריכים ללמוד לעבוד עם הטכנולוגיה, ליצור שיח ותרבות שבהם היא איננה סכנה אלא הזדמנות לצמוח ולהתפתח. אנחנו צריכים להבין שלא נוכל פשוט לפטר את מי שלא מתאים ולגייס אחרים, כי המספרים הולכים וגדלים ואיתם גם פער היכולות. רק מי שיוביל בתחום של פיתוח עובדים יישאר בחזית.
במיוחד בכל הנוגע לאנשים לא מקצועיים, אסור להתעלם מההזדמנות הערכית והחברתית בסיפור הזה. חישבו על הצעירים שמגיעים לעבודה בלתי מקצועית לא בגלל שחלמו עליה, אלא בגלל העדר אפשרויות אחרות. חישבו על אנשים שאף אחד לא דיבר איתם על קריירה, על "מה תוכלי להיות כשתהיי גדולה". אף אחד לא דיבר איתה על האופציה להיות מנהלת חשבונות, או על היכולת לפתותח חוג במקביל לעבודה כמטפלת או כקופאית. ארגון שהופך להיות גורם שעוזר לאנשים לטייב את עצמם, לשפר את יכולות התעסוקה שלהם, אולי אפילו לאפשר להגשים חלומות, יקבל גם מתוך המועמדים את האנשים הטובים יותר. קופאית שתראה פתאום שהיא יכולה להפוך למנהלת משמרת, אולי חנות, אולי ללמוד הנהלת חשבונות, אמנם לא תישאר 20 שנה בקופה אבל תהיה עובדת הרבה יותר טובה בתקופה שבה תעבוד. ארגון כזה הופך להיות אבן שואבת לאנשים עם פוטנציאל.
גם אם אתם מעסיקים אנשים ללא הכשרה ויכולות מיוחדים, אתם מכירים את ההבדל בין מי שמתייחס לעבודה כאל שלב ביניים, בדרך למשהו טוב יותר, לבין מי שעושה אותה עבודה כבר 20 שנה ויודע שככה זה יישאר. מקום עבודה שידוע כארגון המפתח אנשים ומעלה את ערכם הכלכלי יצליח להביא ולשמר אנשים טובים יותר גם אם הם מגיעים רק לקדנציה. בתקופה שבה הם נמצאים, הם מראש בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, וכנראה גם בעלי יכולות ומחויבות גדולות יותר.
אז מה יקרה אם תפתחו את העובדים והם יעזבו? בזמן שהם היו אצלכם, הם היו עובדים טובים יותר. ואחריהם יבואו חדשים שיודעים את זה.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, מרצה ובלוגרית בעולם העבודה העתידי, niritcohen.com
