דוד מחלב (מימין) וכריס וולף / צילום: איל יצהר, גלובס
לפני כמה שנים, כשמנכ"ל חברת פוינטר דוד מחלב שחיפש דרכים להרחיב את פעילות החברה לשוק האמריקאי, הוא ביקש לרכוש את חברת ID Systems, אלא שלא נמצאה שפה משותפת עם הנהלת אותה חברה ומחלב ויתר על הרעיון. לפני כשלוש שנים, כריס וולף הצטרף ל-ID Systems כמנכ"ל שבא להבריא את החברה. הקשר בין שתי החברות התחדש והפעם נמצאה שפה משותפת, שהובילה לשיתוף פעולה בתחום המוצרים - ולבסוף גם לעסקה שבמסגרתה ID Systems רכשה את פוינטר תמורת כ-140 מיליון דולר. העסקה הושלמה בתחילת אוקטובר ולחברה המשותפת קורא ים פוורפליט (PowerFleet), כשוולף הוא המנכ"ל ומחלב משמש כמנכ"ל הפעילות הבינלאומית.
וולף הגיע השבוע לארץ (לביקור השמיני שלו רק בשנה האחרונה) להיפגש עם המשקיעים המקומיים, שמחזיקים במניית פוורפליט שממשיכה להיסחר בבורסה בת"א, בה נסחרה פוינטר. בראיון ל"גלובס" יחד עם מחלב, הוא מספר מדוע החליט שיש לרכוש את פוינטר, ולא רק לשתף פעולה: "עבדנו יחד ופיתחנו מוצרים לארה"ב. דוד רצה להביא את פוינטר לארה"ב, והיסטורית ID Systems הייתה בעיקר בארה"ב ובאירופה. אין בין החברות חפיפה גיאוגרפית, אך יש הרבה סינרגיות בפעילות. אחרי שלוש שנות עבודה יחד היה ברור שאנחנו עובדים על דברים דומים, והחיבור היה הגיוני", הוא אומר. לדבריו, גם פרופיל הצמיחה של החברה המשותפת מספק תמהיל טוב: "אנחנו צמחנו ב-20% והם בקצב low-teen (דו-ספרתי נמוך, ש'ח'ו'), ויחד יש לנו 600 אלף מנויים ברחבי העולם והכנסות חוזרות".
מחלב: "שתי החברות היו קטנות לפני המיזוג. להגיע לשוק כגוף משותף היה אחד הגורמים החשובים לעסקה. כשחקן קטן, אתה 'נענש' בשוק בתחרות מול חברות גדולות".
וולף: "ועדיין, למרות הקוטן, החברות הצליחו להשיג לקוחות גדולים".
הסינרגיות עליהן מדברים וולף ומחלב קשורות בעיקר לתחום הפיתוח ושרשרת האספקה, ובטווח הארוך גם במחקר ופיתוח ובתשתיות כגון IT.
לדברי מחלב, "החזון של החברה הממוזגת הוא לא רק סינרגיות וחיסכון אלא צמיחה בהכנסות. הכוח שלנו כחברה ממוזגת יעזור לנו להשיג יותר הכנסות יחד. זה החזון האמיתי. אני לא מזלזל בחסכונות אבל זה לא מספיק, הנושא המרכזי היה להגביר את ההכנסות".
כיום מעסיקה פוורפליט 350 עובדים בישראל, מתוך כ-900 עובדים בסך-הכול ברחבי העולם.
עד כמה פוורפליט מחויבת לעובדים בישראל?
וולף: "לא היינו קונים את פוינטר אלמלא איכות האנשים. בעבר, עבדתי בקוואלקום בסן דייגו וניהלתי חטיבה רב-לאומית, הכרתי ויש לי הרבה כבוד לחוזק הטכנולוגי של הישראלים, וגם ליכולת העסקית שלהם. דוד בנה פה צוות נהדר עם יכולות גבוהות".
ומה לגבי המסחר בבורסה המקומית? האם יש מחויבות לתקופת זמן מסוימת, ואחר כך הכוונה היא להימחק?
"אנחנו לא חושבים להימחק. יש לנו בישראל הרבה משקיעים, עובדים, חלק גדול מהפעילות ונתח משמעותי מההכנסות ומהרווח של החברה. יש לנו פה משקיעים גדולים שתומכים בנו, ואנחנו חושבים שהמסחר בישראל הוא דבר טוב עבורנו. נפגשתי עם משקיעים ישראלים כמה פעמים, הם נרגשים מהעסקה וחלקם גם רכשו עוד מניות".
"ברכישות, מחפשים אנשים, מוצרים ופוזיציה"
לעומת זאת, חברת ההשקעות DBSI שהייתה בעלת המניות המרכזית בפוינטר, ניצלה את ההזדמנות ומיד לאחר השלמת הרכישה מכרה את המניות שלה בפוורפליט.
"DBSI מעדיפה להחזיק בשליטה בחברה. בכל מקרה, ללא יוסי (בן-שלום, מבעלי DBSI ויו"ר פוינטר, ש'ח'ו'), וללא התמיכה שלו, העסקה הזאת לא הייתה מתבצעת. יש לי הרבה כבוד אליו".
כיום, בעלת המניות הגדולה בפוורפליט היא קרן הפרייבט אקוויטי מארה"ב Abry Partners, עם 17.4% מהמניות, שמימנה את העסקה בהשקעה של 50 מיליון דולר במניות בכורה המירות (במקביל נלקח חוב מבנק הפועלים). ל-Abry יש שני חברים מטעמה בדירקטוריון, ולדברי וולף, "הדבר המעולה הוא שהם ידועים מאוד בתחום התחבורה ויש להם הרבה קשרים בתחום. זה עוזר לנו להבין את ה-deal flow ברמה הגלובלית, למצוא הזדמנויות לרכישה ולדעת מהן הזדמנויות הרכישה של המתחרים שלנו".
כלומר, צפויות עוד רכישות שלכם בעתיד הקרוב?
"אנחנו תמיד מסתכלים על עוד רכישות, אם כי כרגע יש לנו הרבה עבודה. ברכישות, אנחנו מחפשים אנשים, מוצרים ופוזיציה. הרכישה של פוינטר היא דוגמה מצוינת לכך. אני קורא לזה תעשיית ה'הבי מטאל', שיש בה רכב, ויש בה אדם. המוצרים צריכים להיות מאוד איכותיים, וזה היה הבידול והסיבה לרכישת פוינטר".
למעשה, ללא רכישת פוינטר, ID Systems לא הייתה רווחית (לפי כללי החשבונאות המקובלים, GAAP).
"נכון. אני גויסתי לחברה להובלת תהליך טרן-אראונד. לפני שלוש שנים שינינו את המודל העסקי, וככל שיש לנו יותר מכירה של רישיונות, אנחנו יותר רווחיים. כעת, אנחנו חברה ממוקדת בוורטיקלים בשוק. אנחנו חברת B2B - מוכרים מוצרים לציים (ציי רכב, משאיות וכדומה, ש'ח'ו') שמוכרים לצרכנים שלהם. במקומות ספציפיים יש לנו גם B2C, כמו בתחום איתור רכב גנוב".
בין היתר, פוורפליט מספקת פתרונות בתחום המלגזות, או טכנולוגיה שמאפשרת לרכב שמסיע מוצרים בקירור (לדוגמה מזון) לשלוט על שינוי הטמפרטורה. לדבריו, לקוחות עם ציים מעורבים הכוללים כלי רכב של יצרנים שונים אוהבים את הפתרונות של החברה, משום שהם הופכים את הצי לאחיד.
בין הלקוחות הבולטים של החברה נמצאים Avis ו-וולמארט. עם זאת, וולף מציין שלאחר רכישת פוינטר, אין לחברה אף לקוח שאחראי על מעל 10% מההכנסות.
"מעשר חברות הטלמטיקה הגדולות בעולם"
כשוולף ומחלב נשאלים מי המתחרים המרכזיים, הם מציינים שמות רבים של מתחרים בהתאם לסוג הפעילות, ביניהם למשל אומניטרקס שיצאה מקוואלקום, חברה בת של יצרנית הצמיגים מישלן בברזיל וחברות סלולר בארה"ב. " הטלמטיקה מאפשרת לקבל דאטה ולשלוט בו גם לצורך שימוש בעסקים אחרים", מסביר מחלב את האטרקטיביות שמושכת חברות רבות לתחום. מדובר במערכות המשלבות תקשורת ומידע. לדברי השניים, תחרות מרכזית מגיעה מיצרני הרכב עצמם, שמציעים פתרונות בתחום. עם זאת, הם מדגישים שפוורפליט היא אחת מעשר חברות הטלמטיקה הגדולות בעולם, עם 600 אלף מנויים.
עדיין, גם אחרי העסקה פוורפליט היא לא חברת ענק. מה הסיכוי שהיא תירכש על-ידי חברה אחרת?
וולף: "הכול יכול לקרות, אבל אנחנו לא עוסקים בזה אלא מתמקדים בביצועים. אני חושב שכרגע, השוק לא מבין את הפוטנציאל שלנו, ואנחנו עדיין צריכים לחנך את השוק. הרבעון הרביעי יהיה הראשון שישלב את התוצאות של החברות, וברגע שנראה לשוק את הביצועים והאינטגרציה, השוק יתגמל אותנו ".
הוא מוסיף שהחזון של פוורפליט הוא לסייע ברבולוציה של הלקוחות בעזרת חדשנות: "אם אנחנו לא יכולים לעזור ללקוח לשנות את הביזנס שלו, למה בכלל לעשות את זה?".
היעד של פוורפליט הוא להגיע להכנסות של 150 מיליון דולר ב-2020. "בכל שוק שבו אנחנו פועלים, הצמיחה השנתית הממוצעת הי א 14%-18% ובממוצע 15%. אנחנו בהחלט יכולים לחזות חברה של 200 מיליון דולר הכנסות בעוד שלוש שנים ", אומר וולף. הוא מספר שבניגוד לשמות של חברות אחרות בתעשייה, שהם "מעורפלים" למדי, השם פוורפליט נבחר כי הוא "מייצג בדיוק מה שאנחנו עושים: מעצימים את הצי של הלקוח כדי שיקבל יותר מהנכסים ומהאנשים שלו. מעבר לזה חשוב לנו שזה יהיה באופן בטיחותי".
מלבד ID Systems, היו עוד חברות שרצו לרכוש את פוינטר?
מחלב: "לא. היה לנו עם ID Systems רומן ארוך. פוינטר בפני עצמה השתנתה מאוד בשנים האחרונות, ועשתה דרך ארוכה מחברה בשווי 15 מיליון דולר לחברה שנמכרה ב-140 מיליון דולר".
כשהודעתם על העסקה, אמרת בראיון ל"גלובס"כי "ברמה האישית, אני צריך להתרגל לשבת בכיסא האחורי". התרגלת כבר?
מחלב (צוחק): "זה תהליך. כריס מגלה מדי פעם שזה לא קל".