משאבי אנוש / הדמיה: אפרת לוי, גלובס
"עוד לא סיימתי את הדוקטורט והלכתי להתראיין, הגעתי לראיון, התיישבתי והוא אמר לי 'איך אישה יפה כמוך מתעניינת במדע'?", סיפרה ד"ר דנה לבנוני, חוקרת בינה מלאכותית ב -IBM, ל"גלובס". היא לא לבד - מראיינים לעבודה בתעשיית ההייטק, בדרך כלל גברים, שואלים על הריון וילדים, ויש כאלו שאף מטרידים מינית.
הדיון על מיעוט הנשים בתעשיית ההייטק מתמקד בצנרת הדולפת (Leaky Pipeline). לא פעם בכך מתחיל הדיון אך גם מסתיים. מדוע אין נשים בארגונים, בקרנות הון סיכון או בדירקטוריונים? בגלל הפייפליין. המשמעות של המילה הזאת היא שאם נשים לא לומדות מדעי המחשב בתיכון ובאקדמיה, ולכן לא מגיעות לתפקידים טכנולוגיים בתעשיית ההייטק, אז גם יש הרבה פחות יזמות או מנכ"ליות, ובהמשך מעט משקיעות וכך הלאה. "מה אתם רוצים? אנחנו מאוד רוצים לגייס נשים, אבל אין כמעט נשים בתפקידים טכנולוגיים", אומרים בארגונים.
הכל נכון - הפייפליין הוא אכן בעייתי ושיעור הנשים הולך וקטן בכל תחנה בדרך. אי אפשר להקל ראש בסיבות שנשים בוחרות שלא להמשיך ולהתקדם במסלול שמוביל למקצועות טכנולוגיים. אולם במקביל יש גם נתון נוסף שלא ניתן להתעלם ממנו - בגילאים 18-24 מספר הנשים ומספר הגברים בתעשיית ההייטק הוא זהה, ורק עם השנים היחס הולך ונהיה לרעת הנשים, עד שלקראת היציאה לפנסיה היחס עומד על שלושה גברים על כל אישה.
שוק העבודה בישראל לא שוויוני במיוחד, ויותר מדי אנשים עדיין חושבים שאישה צריכה לשאת יותר מהגבר בנטל גידול הילדים. אולם כל הנימוקים הללו מתעלמים מצד נוסף במשוואה - הארגונים עצמם, החברות העסקיות שאותן נשים עוזבות כשהן "נפלטות" החוצה מתעשיית ההייטק, או שהן בכלל לא מגיעות לעבוד בהן.
"ארגונים לא מגבשים אסטרטגיית גיוון משלבים התחלתיים, וזה קשה לייצר אווירה שוויונית כשיש בהם כבר מאות עובדים שהתרגלו לתרבות עבודה לא מכלילה", אומרת קשת בחן, מנהלת כוח אדם בעמק הסיליקון ויועצת בכירה לגיוס מגוון בהייטק. "הארגונים מנסים להעסיק אנשים מרקעים שונים, אבל אז אותם אנשים צריכים לתקן את התרבות הארגונית בדיעבד, כך שיזהו ויכירו ביכולות שלהם, ולא יקדמו, למשל, אנשים מרקע דומה. הבעיה היא שזה לא מצליח ואז אנשים עוזבים - רואים את זה גם בארגונים גדולים, כמו פייסבוק וגוגל. זה עלול גם ליצור נזק לשילוב עתידי, כי פעם אחר פעם עובדים עוזבים והמנהלים מתייאשים".
"מה שצריך לעשות זה לבנות תרבות שמעריכה סוגים שונים של כישרונות ושל סגנונות ניהוליים, וליצור דינמיקה שבה אנשים מרגישים בנוח עם אנשים מרקעים שונים. זה צריך להיות חלק מהדי-אן-איי של האופן שבו החברה מתנהלת, ואז הרבה יותר קל לצמוח נכון", מוסיפה בחן.
התאמה לתבנית קיימת
חשוב להגיד - חברות הייטק עושות מאמצים לגייס נשים ומבינות את החשיבות בכך. הבעיה היא שחברות רבות מטילות את האחריות על אי השוויון על האינדיבידואלים במקום לבחון את ההתנהגות שלהן עצמן - כך עולה ממחקר שפרסמה ד"ר אליסון ווין, חוקרת מאוניברסיטת סטנפורד, בסוף 2019. ווין עקבה במשך כשנה אחר חברת טכנולוגיה גדולה בעמק הסיליקון (ששמה לא נחשף במחקר), שבמהלכה קיימה 50 ראיונות עומק עם מנהלים בחברה וצפתה ב-80 פגישות שעסקו ביוזמות לקידום שוויון מגדרי בחברה. היוזמות כללו הדרכת עובדים ומנהלים למניעת הטיות בקבלת ההחלטות שלהם ותוכניות מנטורינג.
לפי ווין, היוזמות הללו מבוססות על אמונה שניתן לצמצם את אי השוויון באמצעות לימוד הגברים לשלוט בהטיות הלא-מודעות שלהם, במיוחד בגיוס ובקידום עובדים, ובמקביל לימוד הנשים להיות יותר אסרטיביות ולהפגין את כישוריהן. במילים אחרות, מנהלים דורשים מנשים (ומגברים) להתאים את עצמם לתבנית הקיימת במקום לשנות את התבנית.
"תוכניות כאלו בהחלט יכולות לעזור לעובדים לזהות הטיות ולשנות אותן, אך ארגונים לא יכולים לעצור שם", כותבת ווין במאמר שפרסמה בהרווארד ביזנס ריוויו (HBR), מגזין של בית הספר למנהל עסקים בהרווארד. "אינדיבידואלים לבדם לא יכולים להעלים את אי השוויון המבני שבא לידי ביטוי באופן שבו אנשים מתקבלים לעבודה, בשיטות הערכה, בקידום ובתגמול. סוכני שינוי בתעשיית ההייטק חייבים להתמקד במאמצים לגבש נורמות תרבותיות וחברתיות רחבות יותר, ושיתחילו בהפיכת הנהלים הארגוניים להוגנים ושווים".
שלב אחרון בשרשרת המזון
ווין לא מפרטת מי הם סוכני השינוי שיכולים להוביל אסטרטגיה של שוויון מגדרי. החשודים המיידיים - מלבד מייסדי החברה - אלו אנשי ה-HR (משאבי אנוש), שאחראים לגייס עובדים, לפתח די-אן-איי ארגוני, ליצור תהליכי פיתוח והכשרת מנהלים ועובדים וכו'. בישראל אנשי ה-HR הם בעיקר נשים, דבר שמעצים עוד יותר את השאלה - האם הן אכן מובילות שינוי, ואם לא, אז מה מונע מהן? התשובה, כמובן, מורכבת.
ראשית, יש לבחון - מתי ארגונים מכניסים פונקציה של HR? משיחות שערכנו, פונקציה ניהולית בתחום ה-HR משתלבת בחברות רבות רק לאחר שהן כבר מעסיקות 100 עובדים ויותר. חלק מהמרואיינות בכתבה ביקשו לא להיחשף בשמן, כדי שלא יזהו את הארגונים שעליהם הן מדברות.
"מנהלת HR זה משהו שנחשב מותרות בסטארט-אפים, שלב אחרון בשרשרת המזון", אומרת נועה מץ, פסיכולוגית, מייסדת TeamDiligent, שמייעצת לסטארט-אפים וקרנות הון סיכון, בין השאר בסוגיות של העצמת ההון האנושי ופיתוח מנהלים. "הכי דחוף למייסדים להביא אנשי שיווק ומכירות, פיתוח וכספים. אני לא מכירה אף HR ברמת C-level", היא אומרת . גם בחן מתייחסת לכך: "היה רגע שבו איש IT הפך לסמנכ"ל הטכנולוגיה (CTO) ואחראי השיווק הפך לסמנכ"ל מכירות (CMO) - כשזה יקרה גם ב-HR, אז יהיה השינוי".
סטארט-אפים כן מתחילים בשלבים מוקדמים לעבוד עם מגייסות, שהן סוג מסוים של HR. יש מקרים שבהם המגייסות הן אלו שצומחות ומתפתחות בחברה ותופסות את התפקיד הניהולי, אך עוד נגיע אליהן. במקרים אחרים, סטארט-אפים יכולים להיעזר ב -HR חיצונית ומנוסה כבר משלבים מוקדמים. הבעיה היא שהתקופה הנוכחית מאופיינת בתחרות עזה על עובדים ובצמיחה מהירה של סטארט-אפים, כך שלמייסדים חשוב בעיקר לשים דגש על הגיוס. "אי אפשר להגיד שממצים את הפוטנציאל של המגייסות. בדרך כלל מדובר בנשות מקצוע משכילות, עם תארים ראשונים ושניים במדעי החברה (פסיכולוגיה-סוציולוגיה), ובכל זאת הן נדרשות בעבודתן לנצל יכולת מאוד ספיציפית בסט הכלים שלהן. סטארט-אפים נמצאים במצב תמידי של הישרדות והם מתייחסים בלית ברירה למגייסות ככלי להביא עוד אנשים לארגון - כי זו הדרך המיידית שלהם לשרוד", אומרת מץ.
לדבריה, "עובדים אמנם באים ומשתפים אותן בבעיות, מכיוון שהן אלו שגייסו אותם ויש להן גישה מקצועית לאנשים, אבל מפה ועד שתהיה להן את היכולת להוביל שינוי אמיתי - יש דרך רחוקה, לצערי. יש ארגונים שבהם מגייסות נמצאות נמוך בהיררכיה, ואז קשה לצפות שאותן נשים, שמסוגלות לעשות הרבה מאוד דברים טובים, אפילו יחשבו לעצמן להוביל שינוי". "עם זאת", מדגישה מץ, "גם הן צריכות להתאמץ ללמוד את התחום ולהתפתח על מנת לבסס את מקומן כשותפות עסקיות ולהוכיח שהן ראויות".
לא משחררים שליטה
רעות, ששימשה כ-HR בכמה ארגונים בתעשייה וביקשה שלא להיחשף בשמה המלא, סבורה כי "בסוף זה תלוי מאוד בבן אדם עצמו. אם את מגייסת שבפוטנציאל שלך מסתכלת לעומק, אז המקום שלך להשפיע בתוך הארגון קודם כל תלוי בך". לדבריה, "אני חושבת שהפתיחות של המנכ"ל מאוד תלויה בבגרות של מי שעובד מולו. הבעיה שהיא שבהייטק לא לוקחים אנשים בשלים, והמנהלים נגררים במקום לנהל את זה. בשביל לא להיות עבד של הפייפליין, אתה צריך לגבש אסטרטגיה, אבל הארגונים מתחילים לבנות HR רק בשלב שהם מבינים שהם צריכים עזרה. אלו ארגונים מאוד צעירים שבתחילת הדרך חסר להם ניסיון ניהולי, ואז כל הקונסטלציה הזאת הופכת להיות מורכבת, והם מתעוררים במשברים".
רעות שמה את האצבע על נקודה חשובה: מייסדי החברות. הם אלו שהקימו אותן עוד משלב הרעיון, היו שם כדי לגייס כסף ועובדים ולהצמיח את החברה, והם גם מושקעים בה, רגשית וכלכלית, יותר מכולם. לכן גם קשה להם לשחרר את השליטה על תהליכים שקורים בה. "בסטארט-אפ שעבדתי בעבר כמגייסת, היזמים התעקשו לראיין את העובדים לבדם כי הם רצו לשלוט על הדי-אן-איי של החברה. יכולת ההשפעה שלי הייתה קטנה", מספרת שירן, מגייסת נוספת. "מה שקרה זה שלא הייתה אסטרטגיית כוח אדם והרבה עובדים עזבו".
רותם קציר, Head of People בקרן ההון סיכון פיטנגו ויועצת למנכ"לים בסטארט-אפים, מציינת כי "בסופו של דבר, ארגונים הם השתקפות של המנכ"ל שלהם". לדבריה, "השינוי עשוי להגיע משני כיוונים: ב-80% מהמקרים זה יגיע מהמנכ"ל עצמו, כהנחיה שנובעת מסט הערכים שלו, מהניסיון שלו, ומהחיבור שלו לנושאים, כמו גיוון מגדרי. בשאר המקרים זה יגיע אם המנכ"ל מספיק בטוח בעצמו ובאנשים סביבו כדי לקבל רעיונות ושיטות שחדשים לו. יהיה מאד קשה להוביל שינוי בחברה שלא מקבל גיבוי ותמיכה מלאה מהמנכ"ל. אותי גייסו ב-kenshoo לתפקיד VP HR כשהייתי בהריון בחודש שמיני, וזו אמירה משמעותית בחברה. זה מעביר מסר לכל העובדים.
"אבל אני טוענת שלפני הכל ארגונים צריכים להיות בריאים, בטוחים ומכילים, וכשמגוון סוגי העובדים, וביניהם נשים, ירגישו שייכים, הם פשוט יגיעו. ואם זה לא יקרה, הם לא יישארו בחברה. זה כולל תקשורת מכבדת, מודעות וקבלה. איתם מגיעים השינויים בתהליכי הגיוס, העבודה והקידום בארגון".
אווירה של מועדון אחווה
במקרה של הסטארט-אפ של שירן, המייסדים הדומיננטיים דווקא יצרו חברה שוויונית יחסית, אך הדרה של נשים מתהליך הגיוס יכולה להוביל לתוצאות הפוכות. כך, מחקר נוסף שערכה ד"ר ווין עם פרופ' שלי קורל, שתיהן מאוניברסיטת סטנפורד, בחן את תהליכי הגיוס בעמק הסיליקון של 66 חברות הייטק, באמצעות ניתוח אירועים שהן ערכו לצורך גיוס עובדים. השתיים גילו כי ההתנהלות באירועים האלו שמה במוקד אלמנטים גבריים והזכירה אווירה של מועדון אחווה (הדומה ל"שיח מילואימניקים" בישראל). כך, המציגים מטעם החברות היו כמעט ורק גברים, ואם נשים נכחו, הן דיברו בעיקר על התרבות הארגונית, או היו אחראיות על סידור האוכל באירוע. במהלך הצגת החברה היו רפרנסים לתרבות גיקית, כמו למשל ל"מסע בין כוכבים", או להיבטים טכנולוגיים מורכבים. בחלק מהאירועים אף הושמעו בדיחות הכוללות אלמנטים פורנוגרפיים.
החוקרות מציינות כי בחברות גדולות הבעיה קטנה יותר, מכיוון שהן יותר מסודרות, יש להן כבר מחלקות HR מבוססות ויותר נשים בתפקידים בכירים, אך גם שם המצב לא מספיק טוב. "בחברות מצביעים על הפייפליין ועל גורמים נוספים הקשורים לצד ההיצע כחסם הגדול ביותר שלהם להעסקת יותר נשים, אך המחקר שלנו מציע כי יש לחברות לפחות אחריות חלקית על ה'Leaky Pipeline' של נשים ('הפייפליין הדולף' - שיעור הנשים שפוחת והלך בכל תחנה, ע"ז) בקריירות טכנולוגיות", כותבות החוקרות במאמר.
קציר נותנת דוגמה להתנהלות נכונה: "ל-HR יש הרבה משקל בבניית תהליכי גיוס נכונים. אם תגיע מפתחת לראיון עבודה ותשב מול שני גברים מראיינים, למשל, היא עלולה להרגיש הרבה פחות בנוח, ויהיה לה יותר קשה להביא את עצמה, בהשוואה לראיון שמתבצע בשילוב (או רק) עם מראיינת. בנוסף, אם אותה מתכנתת תראה עוד מתכנתות בצוות, ועוד יותר מכך מנהלות, יהיה לה יותר קל לדמיין את עצמה מצליחה ומתקדמת בארגון. ההסקה הזו פחות מתרחשת עם גברים. גם אם אין אישה בתפקיד הרלוונטי שמתאימה לראיין מועמדות, יש ל -HR דרכים ליצור תהליך שיהיה נוח ונעים יותר למרואיינות ".
זה כמובן לא נגמר רק בראיונות, אבל זאת רק דוגמה. כל מי שדיברנו איתו סיפר על הרצון של ארגונים להשתנות ולגייס יותר נשים. עכשיו הגיע הזמן לשנות ולהפסיק להאשים את הפייפליין.