העומס הרגשי של עובדי שירות לקוחות / אילוסטרציה: shutterstock
השליח מאחר, דמי המנוי עלו בלי שעדכנו אותנו, או שאנחנו סתם רוצים לשפר את תנאי ההתקשרות עם הספק - כשאנחנו פונים למוקד שירות לקוחות, בדרך כלל מצב הרוח לוחמני. בעברו השני של הקו, או הצ'אט, נמצאים עובדים שהם די שקופים לנו. הם עובדים במשמרות, מרוויחים שכר מינימום, מחליפים תכופות את מקום העבודה, ופועלים בסביבת עבודה מלחיצה - עליהם לשדר רוגע וחיוך המיטיבים עם הלקוח ובמקביל לעמוד ביעדים קשיחים שהוכתבו על ידי המעסיק, כמו מספר הלקוחות שעליהם לשרת או מספר הלקוחות הממתינים בתור לשירות.
העבודה אמנם לא פיזית, אבל היא קשה ושוחקת. העובדים "מחוברים" לכלי העבודה שלהם, המחשב, ואינם יכולים להסתובב בחופשיות. ההפסקות נקבעות בדרך כלל מראש, עם גמישות מועטה. הם נדרשים לפתור בעיות ולהיענות לגחמות של לקוחות, ובמערכות מודרניות גם לקיים אינטראקציה עם כמה לקוחות במקביל.
מחקר חדש שנעשה בטכניון על ידי פרופ' ענת רפאלי, הדוקטורנטים דניאל אלטמן ושלי אשתר, חברת הסגל ד"ר גלית יום טוב, ופרופ' מרסלו אוליברס מאוניברסיטת צ'ילה, בודק את העומס הרגשי המוטל על עובדי שירות הלקוחות נוסף על העומס התפעולי, ואיך הוא משפיע על היעילות בעבודה. החוקרים בדקו כיצד הרגש שמביעים לקוחות - חיובי, שלילי או ניטרלי - משפיע על זמן התגובה של נותן השירות, ואיזו משמעות יש לתוצאות אלה על הגברת היעילות של מרכזי השירות. המחקר נמצא בשלביו הסופיים, ונוכח התוצאות, הם מציעים להביא בחשבון את התוכן הרגשי של ההתקשרות בעת הקצאת עבודה לעובדי שירות לקוחות.
רכבת הרים רגשית במעבר בין לקוחות
פרופ' רפאלי חוקרת מוקדי שירות לקוחות זה יותר מ-15 שנה. ב-2004 היא מצאה בסקר שערכה כי היקף התחלופה של עובדי שירות הלוקחות עומד על 30% בשנה בממוצע וכי הוותק של עובדים אלה עומד על 12 עד 15 חודשים. במחקרים נוספים, מאוחרים יותר, מצאה שלעובדי שירות לקוחות יש כמות מוגבלת של "זיכרון עבודה", כלומר, כמות מסוימת של מידע שהם יכולים לעבד במהלך שיחה. הנחת העבודה בתשתית המחקר הזה היא שעיבוד מידע רב מדי מעייף והופך את העובדים ללא ממוקדים כשמוסיפים לזה את העומס הרגשי.
מחקר שלישי הראה שבניגוד לגישה הרווחת, שלפיה האושר של הלקוח הוא תוצאה של התנהגות העובד, בעולם האמיתי האושר או הכעס של הלקוח הם המשפיעים על התנהגות העובד ובכך על תוצאות שיחת השירות.
המחקר הנוכחי מבוסס על ניתוח של כ-140 אלף שיחות טקסט שנוהלו בין מרץ 2016 לאוקטובר 2017 בין לקוחות לאנשי שירות לקוחות בחברת תחבורה מערבית בינלאומית גדולה. השיחות שנבדקו היו כולן באנגלית. "נתון ראשון מעניין הוא שעובדים בצ'ט מנהלים במקביל שיחות עם עד שלושה אנשים", אומרת רפאלי, "וכשנכנסים לתמיכה באמצעות סמס, זה מגיע למצב של תקשורת עם עד 20 אנשים במקביל, ולעתים אף יותר. מספר הלקוחות גדל כי זמן התגובה של לקוח בטקסט בלתי צפוי וצריך ‘למלא' את הזמן של העובד עד שלקוחות אחרים עונים. פירוש הדבר הוא גידול משמעותי בעומס האינטראקציה, כי יש מגע עם המון אנשים. רוב הלקוחות לא בהכרח מודעים לעובדה שהם לא הלקוחות היחידים שהעובד משרת, אז אם זמן התגובה של עובד טיפה מתעכב מתעורר כעס אצל הלקוח. מבחינת שירות לקוחות, העבודה בצ'ט, וואטסאפ ובסמסים היא שיפור מאוד משמעותי, מבחינת העובדים זו עבודה מאוד קשה".
יש פה מעבר בין משימות שונות. איך הרגש נכנס לתמונה?
"ראשית, על העובדים מוטל עומס עבודה מסוים הנובע ממספר הלקוחות שבהם הם מטפלים במקביל למורכבות פנייתם. כאשר לקוחות מביעים רגש כלשהו - חיובי או שלילי - עובדים צריכים לזהות, לעבד ולהגיב בהתאם לנוהלי החברה. תהליך העיבוד של הגירויים הרגשיים דורש מהעובד זמן ואנרגיה נוספים. זהו חלק מהעומס הרגשי המוטל על העובדים. העומס הרגשי שלקוחות מטילים על עובדים עשוי להשתנות במהלך השיחה. למשל, מצאנו ששיחות שירות נוטות להתחיל ברגש שלילי, לאחר מכן הרגש הופך לניטרלי ולבסוף הוא נעשה חיובי.
"כיוון שעובדים מטפלים בכמה לקוחות במקביל, רגשות המובעים על ידי לקוחות שונים הם מגוונים: לקוח אחד כועס עליי, ולקוח אחר דווקא ניטרלי, כלומר, יש לי לקוח שאני צריכה לעזור לו והוא לא כועס, אבל בראש שלי כבר כעסו עליי, וזו תחושה שלא עוברת כל כך מהר. אז יש פה רכבת הרים רגשית לעובדים. כשלקוחות מביעים רגשות שליליים, עובדים נוטים לבצע יותר טעויות ונדרשים ליותר הבהרות, מה שעשוי להגביר את מספר החִזְרוּרים (איטרציות, פעולות החוזרות על עצמן) בין הלקוח לעובד ולהאריך את משך השיחה".
כמה לקוחות שליליים אפשר לשרת בשעה
מהמחקר עולה, באופן מפתיע, שרק ב-8% מההודעות הלקוחות מביעים רגש שלילי, ואילו ב-29% מההודעות מובע רגש חיובי. 52% משיחות השירות הן חיוביות בעיקרן, 30% כוללות הבעות רגש חיובי ושלילי ואילו רק 5% מהשיחות כוללות רק רגש שלילי. זאת בשעה שלדברי פרופ' רפאלי, עובדים מדברים ומתלוננים הרבה על כעסים של לקוחות. עם זאת, או אולי בשל זאת, לרגשות שליליים של לקוחות השפעה דרמטית על הארכת זמן הטיפול בפנייה.
"כשלקוחות מביעים רגשות שליליים, כמו כעס או טרוניה, זמן התגובה של העובדים בין הודעה להודעה אטי יותר מאשר כשהלקוחות הם חיוביים. העובדים נמדדים על זמן ועל מספר הלקוחות שהם משרתים. הבעת רגשות שליליים על ידי לקוח מאטה את קצב הטיפול בלקוח ויש פה פגיעה בסיסית במדד שעל פיו העובדים מוערכים - מספר האנשים שקיבלו שירות ביחידת זמן".
החוקרים בדקו את "זמן התפוקה" (זמן הטיפול הכולל בכל לקוח) ואת "זמן התגובה" (הזמן שלוקח לנותן השירות לענות להודעת לקוח אחת). זמן תפוקה הוגדר מכפלה של זמן התגובה הממוצע של עובד השירות במספר החִזְרוּרים הממוצע בשיחה. לפי הממצאים, זמן התפוקה בטיפול בלקוח "שלילי" הוא 15.7 דקות לעומת 11.1 דקות טיפול בלקוח "ניטרלי" ו-7.6 דקות ללקוח "חיובי". זמן התפוקה ללקוחות שליליים ארוך ב-42% מזה של לקוחות ניטרליים.
העומס הרגשי הנוצר על ידי לקוחות שליליים, אם כך, שונה דרמטית מהעומס הרגשי הנוצר על ידי לקוחות ניטרליים או חיוביים ויש לכך השלכות תפעוליות משמעותיות. החוקרים מציינים, לתשומת לב מוקדי שירות הלקוחות, שעובד יכול לשרת 12.6 לקוחות "ניטרליים" בשעה לעומת רק 8.9 לקוחות "שליליים".
אנשים עדיין רוצים מענה אנושי
לכאורה, בוטים שאינם מתרגשים מלקוחות כועסים יכולים להיות פתרון לעומס הרגשי על העובדים, ולא רק מהסיבה הזאת יותר ויותר חברות מכניסות אותם למוקדי השירות שלהן. אבל לדברי רפאלי, הביקוש לנציגי שירות לקוחות אנושיים בכל העולם ממשיך לעלות, ומוקמים עוד ועוד מוקדי שירות.
"יש דיבור על זה שהאוטומציה תצמצם את מגזר השירותים, כי מדובר במלאכות שנחשבות פשוטות, אבל הן לא באמת פשוטות. לא באמת אפשר להחליף את עובדי השירות באוטומציה. קשה להבין מה בדיוק אנשים רוצים, שלא לדבר על להתמודד עם הרגשות שלהם, ועוד יותר קשה לענות. ואולי יותר חשוב, אנשים (לקוחות) עדיין מעדיפים לעבוד עם אנשים ולא עם בוטים. הם כמעט תמיד מחפשים מענה אנושי ונמנעים ממענה ממוחשב".
מה עושה בוט?
"בוט זו תוכנה שעושה עבודה של מידע: מזיז ביטים של אינפורמציה. הוא יודע לענות על שאלות פתוחות עם תשובות מוכנות מראש. התחום של אינטליגנציה מלאכותית הולך ומתפתח ומאפשר יותר ויותר תהליכים כאלה, אבל ההתפתחות יותר איטית ממה שגורמים לנו לחשוב", אומרת רפאלי. "בתהליכי שירות יש עדיין הרבה מאוד עבודה של אנשים. כשמישהו פונה דרך הצ'ט, יש הסתברות מסוימת שעל השאלות הראשונות יענה לו בוט, אבל סביר גם שמעבר לשאלות טכניות פשוטות די מהר הוא יגיע למענה אנושי.
"מה שהמחקר מראה באופן רחב יותר הוא שהתמיכה של בוטים שמצליחה היא זו שעוזרת לעובדים, מייעצת או מנחה אותם בזמן העבודה איך לענות ללקוח או לפתור בעיה של לקוח. למשל, במחקר משותף שלנו עם מעבדה מ-IBM Research Haifa, פותחה שיטה לזיהוי רגשות של לקוחות הפונים לשירות לקוחות דרך טוויטר והטכניקות הרגשיות שבהם משתמשים העובדים בתגובה לכך. לא כל כך קל לבנות בוטים שיבינו מה אנשים רוצים. לכן מה שאנחנו רואים ברמה העולמית זה עלייה במספר ה'קונטקט סנטרס' (contact centers), מוקדי מגע, לעומת מה שפעם היה ידוע כמוקדים טלפוניים. יותר ויותר מהשירות נעשה בכתב, דרך צ'ט, סמס, וואטסאפ, בפייסבוק או בטוויטר. ועדיין בכל אמצעי התקשורת האלה נדרשים עובדים אנושיים, ומועסקים בהם מאות אלפי עובדים".
מדוע תנאי העבודה במוקדים האלה לעתים קרובות גרועים, אם השירות כל כך חשוב?
"זו שאלה גדולה ומעיקה. תודעת השירות אמנם מתפתחת בארץ ובעולם בתור מוצר נלווה שחברות צריכות לתת ללקוחות, אבל עדיין, בדרך כלל עובדי מכירות מקבלים שכר יותר גבוה מעובדי שירות. למה? נראה לי ש זה כי המוטיבציה הארגונית היא עדיין הגדלת מאגר הלקוחות החדשים על חשבון הגדלת איכות השירות ללקוחות קיימים. לא ברור שזו גישה נכונה, כי גיוס לקוח חדש הרבה יותר קשה משימור לקוח קיים. חברות מודעות לזה, אבל בכל זאת, בלא מעט מקומות השכר של עובדי המכירות גבוה יותר.
"יש כאן פרדוקס, כי במובן מסוים עבודת מכירות יותר קלה, אם מדובר על עבודת מכירות שמקבילה לעבודת שירות, שזה מכירות ללקוחות שפונים לחברה כי הם רוצים לקנות מוצר. יש גם עבודת מכירות שבה עובדים נדרשים לפנות ללקוחות ולהציע או לשכנע אותם לקנות. שם אמנם מקבלים בונוסים על הצלחה במכירה, אבל זו עבודה קשה ומתישה שכרוכה בדחייה של לקוחות שלא מעוניינים ומעוצבנים על עצם זה שהתקשרו אליהם".