עבודת מהבית / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב
נתחיל בסיפור. לפני יותר משני עשורים, היה נהוג בתעשיית ההייטק לצבור את ימי החופשה ללא הגבלה. בתרבות העבודה בישראל אז, לא ניצלנו את כל ימי החופשה השנתיים. במידה מסוימת, תרבות העבודה הזאת עדיין איתנו. בשנות ה-90 של המאה הקודמת, עלה השכר הממוצע בתעשיית ההייטק בקצב של יותר מ-10% בשנה, לפעמים אפילו 20%. לכן הפך בנק ימי החופשה הצבור לסוג של חיסכון צמוד שכר שניתן לעובדים במזומן ביום שעזבו את הארגון.
אלא שכל מי שמנהל מדיניות שכר יודע שארגון רוצה לתגמל את מי שנשאר ולא את מי שעוזב. לכן התחילו באינטל לבחון מדוע בעצם צריכים לאפשר לעובדים לצבור ימי חופשה ללא הגבלה ולפדות אותם בעת עזיבתם. התשובה היחידה הייתה "כי כך נהוג בתעשייה". מישהו אפוא צריך היה להיות הראשון.
כך יצאו לדרך עם תוכנית שבתון ייחודית, הנהוגה באינטל ישראל עד היום. צבירת החופשה מעבר לחוק בוטלה ואת הכסף שנחסך החזירו למי שנשאר: במסגרת התוכנית הכפלנו את ימי החופשה של העובד אחת לשבע שנים, והוא יכול היה לצאת לחופשה ארוכה של חודשיים-שלושה - חופשה שמאפשרת ניתוק מוחלט ותכנון תוכניות שאינן ניתנות לביצוע בדרך כלל במהלך עבודה שוטף. לימים הפכה התוכנית הזאת תשתית לתוכניות מנהיגות, משום שהיא סיפקה הזדמנות מופלאה לבדוק מועמדים לצמיחה - מאחר שבחופשה של כמה חודשים לא קוראים מיילים ולא עובדים על הדרך, מי שמחליף אותך באמת נכנס לנעליך. באינטל יש משמעות לוותק של 7, 14 או 21 שנה, הרבה יותר מאשר לציוני דרך עגולים של 10 או 20 שנים. אלה השנים שבהן לוקחים שבתון. כך נראית הזדמנות.
לשאול את השאלות הנכונות
ועכשיו שוב יש לנו הזדמנות לעשות חושבים על התנאים וההטבות. כשארגונים מסתכלים על פוטנציאל לחיסכון, הם בוחנים גם תנאים, שכר והטבות, אבל יותר מדי פעמים אנחנו מפספסים את הדיון האמיתי ונתקעים בשאלות כמו "מה לעשות עם כרטיס תן-ביס בימי עבודה מהבית". דווקא עכשיו, יש לנו הזדמנות פז לתכנן מחדש סל הטבות המבוסס על צרכים רלוונטיים ולהיפרד באומץ ממה שכבר לא משרת אותנו. נדרש כאן שינוי חשיבה, שכן הפתרונות לא יגיעו מסקרי שכר והשוואות לרוחב התעשייה, אבל ארגונים יצירתיים ישכילו בתקופה הזו לשאול לא "איך מתאימים את מה שיש" וגם לא "מה אפשר לרכוש בחוץ שאין לי" אלא "מה העובדים שלי צריכים שאפשר לתת להם", ו"מה אנחנו נותנים להם שהם לא באמת צריכים או מעריכים".
רבים מתנאי העבודה התפתחו בעולם שבו עבודה הייתה מקום שהולכים אליו - ארוחות, הסעות או רכב חברה וגם שירותים נוספים כמו חדרי כושר, חוגים והרצאות. בתעשיות מסוימות הם התפתחו לכלי שישאיר את העובדים כמה שיותר זמן במשרד וקיבלו צורה של שירותים שחוסכים לנו שירותים בחוץ - שירותי בנקאות, טיפוח, קניות, גיהוץ, ואפילו פרחים לשבת.
בימים אלה הדיון על התנאים נפתח מחדש, בחלק מהמקרים משום הצורך לחסוך בעלויות. בכל מקרה, נוצרה הזדמנות לבחון מהם התנאים הנכונים לעידן של אחרי הקורונה, לארגון החדש שכולל גם עבודה מהבית ודורש מהעובדים לפתח רוטינות חדשות.
ההטבות של העולם החדש
בדיון על תנאי העבודה וההטבות, כדאי לשים לב לכמה תחומים שיש בהם הזדמנויות לחידוש.
כלים ותשתיות
כדי לעבוד אפקטיבית מכל מקום ובכל זמן, צריך לספק לעובדים כלים ותשתיות שלא נכללו בעבר בסל התנאים של עובדים בתעשיות רבות. זה מתחיל בצורך במחשב נייד, בחיבור לאינטרנט, במצלמה, מיקרופון וכלים לגישה מרחוק למידע המצוי בארגון, תוך הגנה על התשתיות והסודיות העסקית. ראינו במשבר הזה שארגונים שכבר היו מורגלים - בגלל אופי העבודה, הגלובליזציה וכדומה - בעבודה ממקומות שונים הצליחו מהר מאוד לעבור לעבודה מבוזרת ולשמור על פרודוקטיביות של אנשים וצוותים.
בריאות ו-Wellness
במובן הרחב יותר הם עכשיו תחומים חמים. מעבר למה שאנחנו כבר מכירים - ביטוחי בריאות משודרגים, פתרונות לפעילויות ספורט, חוגים ואיכות חיים - נראה עכשיו דגש על טווח גדול יותר של צרכים, ובהם תזונה, מניעה, שינה וגם טכנולוגיות תומכות כמו מוצרים לבישים, ציוד ספורט לשימוש בבית וכד'. כשהעבודה זולגת מהמשרד לבית וצורכי בריאות משנים את ההתנהלות שלנו בחיים, יש לארגון סיבה טובה לרצות לעזור לעובדים ולמשפחותיהם להתמודד נפשית לאורך זמן, ולכן נראה הרחבה של שירותי הבריאות גם לבריאות הנפש. כמו כן, ארגונים שמספקים במשרדיהם תשתית ארגונומית שמאפשרת לאנשים שעות עבודה מרובות בלי לפגוע בבריאותם, צריכים לשקול אם כדאי להעמיד לרשות העובדים את היכולת לקבל כאלה גם עבור עמדה בבית.
שירותי מזון
למדנו לספק בארגונים ארוחות ותשתית לארוחות כמו חדרי אוכל או כרטיסים נטענים לאכול בחוץ. השאלה כעת אינה צריכה להיות אם לתת לעובדים גישה לתקציב האוכל גם מהבית, אלא האם יש יתרון באספקת פתרונות מזון לעובדים בתקופות של עבודה מהבית. ההיגיון שהנחה רבים מתנאי העבודה - לאפשר לעובדים כמה שיותר זמן ופניות לעבודה - עונה לעצם ההגדרה של הטבה לטובת המעסיק ולא רק לטובת העובד. אבל המענה הזה צריך כנראה להיות שונה מהאופן שבו סיפקנו את השירותים במשרדים.
רכב והסעות
בנושא הזה יש הזדמנות לשינוי מהותי מתבקש ברמת המשק. הטבת רכב החברה נולדה בתקופה אחרת, וחלק גדול מהטבות המס שהפכו את רכב החברה לפופולרי לפני כמה עשורים כבר לא קיים היום. הנזקים ברמת המשק, הישיבה בפקקים, שעות העבודה והפנאי האבודות - כל אלה ממילא מצריכים חשיבה מחודשת על נושא הנסיעות ורכב חברה. בכל מקרה, עבודה מהבית מפחיתה את השימוש ברכב או בהסעות לעבודה ומהווה הזדמנות לבחון את האפשרות להמיר את רכב החברה בפתרונות אחרים מתחום הנסיעות השיתופיות, ולתת את ההטבה הגלומה בו באמצעים אחרים, התואמים יותר את צורכי התקופה. זו הזדמנות לעצב מחדש תוכניות שיתוף בנסיעות ברמת הארגון או אפילו ברמת מרכז התעסוקה, וגם ללמוד על תוכניות ירוקות, לדוגמה הקמת תשתית שמעודדת אנשים להגיע באופניים לעבודה.
משרדים מבוזרים
תחום המשרדים השיתופיים פרח בשנים האחרונות כמענה לעובדים שאין להם צורך במשרד או גישה אליו. בעולם, השתמשו בפתרון הזה גם חברות גדולות - כך הן נתנו עוגן לעובדיהן במקומות שבהם אין לחברה משרדים פיזיים. דווקא הזווית הזו - גישה למשרדים בפריפריה של אזורי המגורים - יכולה להיות פתרון לחברות שצריכות לאפשר לאנשים לעבוד מרחוק ולמצבים שבהם עדיף - לאנשים או לארגון - לא לעבוד מהבית.
פנאי ואיכות חיים
אחת ההשלכות האפשריות של הקורונה היא שאנשים יבלו זמן רב יותר בסביבת הבית והמשפחה, גם בשעות העבודה וגם בפנאי. מגמה כזאת תעלה את הביקוש להטבות בתחום הפנאי ואיכות החיים. הטבות העבר כמו ארוחות, הצגות, חופשות ונסיעות לחו"ל יצטרכו למצוא אפיקים חדשים.
ביטחון פיננסי ותעסוקתי
ויש גם את ההשלכות הפיננסיות של התקופה המאתגרת. משבר הקורונה שלח רבים לבחון מחדש את הביטחון הפיננסי של המשפחה בטווח הקצר ובטווח הארוך, וייתכן שזאת הזדמנות לספק שירותים והטובות שיעזרו לאנשים להבין, ללמוד ולהתנהל בתקציבים אחרים, לחסוך, לבזר ואפילו לייצר מקורות פרנסה נוספים, אקטיביים ופסיביים. בהקשר הרחב יותר, זהו המשך התהליך שבו מעסיקים מקבלים לידיהם תפקיד חדש ברשת הביטחון הסוציאלית של העובדים. מנקודת המבט הזאת אפשר לכלול בתוך הסל הזה גם הכשרות שישדרגו את היכולות של העובדים ויתאימו אותן לצרכים החדשים בארגון או בשוק בכלל.
נוצרה הזדמנות, וכדאי לנצל אותה, לעצב את מערכת ההטבות של עולם העבודה החדש. מדובר בתהליך שהוא Win-Win לארגון ולעובדים. בסופו של דבר, אנחנו רוצים לשים את הכסף על התנאים שהכי חשובים לעובדים ולא על הטבות יקרות שהיו נכונות לתקופה אחרת והתקבעו מאז.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומרצה בעולם העבודה העתידי