אלו התכונות שכל ארגון יצטרך כדי להצליח בעולם שייווצר אחרי משבר הקורונה
"כדי שהעתיד יהיה טוב, צריך להסתכל להווה בפנים", כתבה הפילוסופית והסופרת הצרפתייה סימון דה בובואר. העתיד הוא תגובה להווה, המחר הוא תוצר של היום. לעתים נדירות אנחנו זוכים לראות את התגובה הזאת בהתהוות. למשבר הנוכחי יהיו השלכות גם לאחר שיסתיים, ולכן דווקא בתקופה הזאת אנחנו צריכים להרים את הראש ולהסתכל מעבר להווה; להבין כיצד מה שקורה עכשיו ישפיע על המפגש בין אנשים לארגון ולניהול. והסיפור במשבר הזה הוא לאו דווקא העבודה מהבית.
כמו משברים גדולים קודמים בהיסטוריה, גם משבר הקורונה יותיר חותם ברור בעולם העבודה. לפי כל הסימנים, החותם הזה יהיה קשור בגמישות. מכל כיוון שנסתכל, בתקופה הזאת אנחנו מאתגרים את כל מה שעשינו עד היום ומגדירים מחדש את מרחב ההתנהלות, הניהול וההחלטות של הארגון החדש. ארגון שיצליח לצמוח בתקופה הזאת ולהתמודד עם השינויים יגלה בצד השני של המשבר שהוא הפך להיות בדיוק הארגון הגמיש הדרוש בעולם של שינויים מהירים; ארגון שיודע לחבר בין האנשים הנכונים למשימות הנכונות בזמן הנכון.
זה כמה שנים שהיכולת להשתנות במהירות היא אתגר לארגונים. עוד לפני המשבר היו ארגונים שאימצו מתודולוגיות אג'יליות בדיוק למטרה הזאת. עם זאת, מתודולוגיות כאלה נשענות על נוכחות הצוות באותו מקום. לאורך שנים, מחקר אחרי מחקר הראה שצוות שעובד יחד באותו מקום הוא יותר יעיל ויותר פרודוקטיבי. אז מה עושים כשזה בלתי אפשרי? האם צוותים וארגונים אג'יליים יכולים להמשיך להיות כאלה? והאם אנחנו יכולים ללמוד מהם על מה שעובד בתקופה כזאת?
רוב המחקרים שמתפרסמים עכשיו בנושא הזה טוענים שארגונים שהטמיעו עוד קודם למשבר התנהלות אג'ילית, הצליחו בתקופה הזאת להגיב טוב יותר לאתגרים. זאת משום שבבסיס, מתודולוגיות אג'יליות הן אוסף של ערכים, עקרונות וצורות התנהלות, ומי שמיומן בהן מתמודד גם בתקופה הזאת יותר טוב עם השינויים.
על פי מחקרים של BCG ושל מקינזי , אפשר לזהות את גורמי ההצלחה גם ברמה הארגונים וגם ברמה הצוותית:
היכולת לתעדף
במשבר הזה ראינו את הצורך בקבלת החלטות מואצת. תחת לחץ עצום, מערכות האופרציה של ארגונים היו צריכות להתארגן מחדש במהרה כדי לאפשר לעשרות, מאות ואלפי עובדים לעבוד מהבית. בתהליך הזה, ארגונים רבים ויתרו על תהליכים מסורתיים ובירוקרטיה והתמקדו בפתרונות מהירים. סדרי העדיפות התחדדו והיה כאן מיקוד ברור במה שנדרש לעשות בטווח הקצר.
המיומנות הראשונה שעולה בארגונים אג'יליים היא היכולת להגדיר מחדש במהירות סדרי עדיפות. המצפן של צוותים כאלה הוא מטרות העל של הארגון או התרבות שלו, כמו מרכזיות הלקוח. התגובה שלהם מבוססת על תהליכים נעדרי היררכייה, תהליכים שמעצימים את השטח ומאפשרים לו לעשות את הדבר הנכון בזמן הנכון, בלי קשר למבנים ארגוניים.
שיעור לדוגמה קיבלנו ממרכז שירות לקוחות שפעל מאסיה ונסגר בתחילת המשבר, מה שגרר זמן המתנה ארוך של לקוחות. מנהלים בשטח ביקשו מעובדי החנויות של חברת הטלפונים לקחת משימות ממרכז השירות ובעצם הפכו את החנויות למיקרו-מרכזי שירות תוך שהם מתארגנים במקביל להכניס בוט שיעזור באוטומציה של הצ'אט.
מהלך כזה, שבתקופות רגילות היה גורר חודשים ארוכים של מצגות, דיונים אסטרטגיים ותקציבי מחשוב, קרה בתוך שבועות ספורים. שחרור חסמים והיררכיות אפשרו לתקציבים ולאנשים לזוז, לשנות פוקוס ולספק תוצרים, תשובות ואפילו מבנה ארגוני חדש בזמן קצר.
גם בארץ פגשתי ארגון מזון שאנשיו בשטח הצליחו להסיט במהירות עובדי חנויות ללוגיסטיקה של השירות ברשת ובכך הצליחו להתמודד עם סדר העדיפות החדש שיצר המשבר.
יש כאן גם שיעור לארגונים ליום שאחרי החיסון. המשבר הזה אולי יחלוף, אבל שינויים מהירים ובלתי צפויים לא התחילו ולא הסתיימו באירוע הזה. לא כדאי לוותר על כל מה שנלמד לטובת חזרה למודלים מסורתיים של התנהלות.
אוטונומיה של קבוצות
המאפיין השני של הארגונים האג'יליים הוא עבודה בקבוצות קטנות, רוחביות ואוטונומיות שיכולות לשנות כיוון במהירות. העצמה של צוותים רוחביים ברמות הנמוכות ביותר לקבל אחריות ולקבל החלטות היא הכרחית להתמודדות עם השינויים. למה רוחביים? כי דווקא בתוך השינויים צריך לצאת מחוץ לגבולות המבנים הרגילים כדי לעשות מה שנכון.
מה שמאפיין צוותים אג'יליים הוא היכולת להעביר מיקוד ולנהור למשימה, לוודא שהעבודה ממשיכה בלו"ז הנכון. הם עושים את זה באמצעות "טקסים" צוותיים שכוללים מפגשים קבועים בתדירות גבוהה. ה"טקסים" האלה מכניסים מבנה ליום העבודה מרחוק ומבטיחים שהצוות לא מאבד את הקצב גם בתוך שינוי סדרי עדיפויות וביזור לבתים. דווקא צורות ההתנהלות החדשות אפשרו לצוותים קבלת החלטות יותר מהירה ויעילה. למשל, הגברת התדירות של מפגשי צוות, יצירת מפגשי בוקר, בדיקות סטטוס, פגישות תכנון שבועיות - כל אלה קיצרו את המרחק בין אנשים ומשימות לבין מנהלים והחלטות, ואפשרו תקשורת יותר טובה בתוך הצוותים.
העובדה שכולם עובדים מרחוק תרמה לתחושת היחד של כלל חברי הצוות והארגון. בארגונים רבים שכבר היו מורגלים בעבודה גלובלית ציינו את העלייה בתחושת החיבור והשייכות כשכולם עבדו מרחוק, לעומת ימי שגרה שבהם חלק שייכים למה שמוגדר "מטה" החברה בעוד אחרים נמצאים על הקו מרחוק ולכן מרגישים לרוב פחות מחוברים.
כלים מייצרים שקיפות
חישבו על יום העבודה במשרד. אפשר לפרק אותו לפעילויות ולמפגשים ולמקומות שבהם הם מתרחשים, ואז לתרגם כל אחד מאלה לכלים שמאפשרים להם לקרות: כלי וידיאו מחליפים את חדרי הישיבות, כלי צ'אט מחליפים את שיחות המסדרון, ויש גם כלים שמאפשרים לצאת לשיחה צדית בתוך מפגש, לשרטט במשותף על לוח וירטואלי, לעקוב בשקיפות אחר התקדמות המשימות גם כשאנשים לא נמצאים יחד באותו משרד.
בעניין הזה רואים את אחד ההבדלים המשמעותיים ביותר בין ארגונים אג'יליים לארגונים שהרגישו שהם עיוורים לביצועים בגלל המשבר. ארגונים שהייתה להם מערכת שליטה ובקרה אוטומטית, דיגיטלית, מבוססת תוצאות, אפשרו להנהלה לראות ולעקוב אחר מידע סדיר, כולל ההשלכות של השינויים בזמן אמת. מערכות כאלה מאפשרות להנהלה לדעת בכל רגע את ההשלכות של השינויים על השירות והמוצר, כולל האפשרות להסיט משאבים ולשנות סדרי עדיפות.
הצורך להתמודד עם שינויים תכופים לא ייעלם בעתיד. ארגונים רבים אמנם לומדים בתקופה הזאת להשתמש בכלים אג'יליים, אבל הם לא בהכרח מיושמים באופן שיאפשר להם לצמוח מהתקופה הזאת ולאמץ יכולות חדשות.
בסופו של יום, המטרה שלנו היא להתמודד עם שינויים ואי ודאות. לכן כדאי לנצל את מה שלמדנו מהתקופה הזאת ולהסיט את צורות העבודה בארגון ל"נורמלי החדש". ארגונים צריכים ללמוד באופן מודע מה עבד, מה לא עבד ומה רוצים ליישם; לשים לב באופן מיוחד ללמידה מהצלחות, להבנה מה עשו צוותים שהתמודדו היטב עם השינויים לעומת אלה שלא, ואיך אפשר להרחיב את מה שעבד לכולם; ללמוד היכן התנהלות אחרת פישטה קבלת החלטות, אפשרה גמישות, הורידה סרבול, פתחה אפשרויות ולימדה אותנו להתמודד טוב יותר ומהר יותר עם שינויים.
הכותבת היא יועצת אסטרטגית, חוקרת ומרצה בעולם העבודה העתידי, niritcohen.com
