איך מגלים ומטפחים טאלנט / איור: חן ליבמן
לאחרונה קיבלתי מחברים במתנה שלט משעשע ובו כתוב: "האם תרצה לדבר עם הגבר האחראי בפועל, או עם האישה שיודעת באמת מה קורה"? מעבר לאמירה השוביניסטית עליה אעבור הפעם לסדר היום, יש בשלט מסר ברור: יש בארגונים, אפילו בבית הפרטי שלי, פער בין מי שמנהל בפועל את מה שקורה, ויש מי שבתכל'ס מזיז את העניינים.
לעיתים קיימת ביניהם הלימה, אולם במקרים רבים היא לא באמת קיימת, וכאשר באים למפות את "המנועים", מחפשים את המטבע מתחת לפנס ולא היכן שהם באמת נמצאים. אירוע כזה התרחש לאחרונה בחברת דרקונייט (השם בדוי, המקרה - אמיתי).
דרקונייט היא חברת תקשורת גלובלית, המונה כ-1,200 מועסקים ברחבי העולם. בארץ יושבים המטה ומרכז הפיתוח, ובעולם בעיקר משרדי מכירות ותמיכה טכנית. החברה בבעלות פרטית. בדרקונייט מכהן מנכ"ל ותיק, עם מועצת מנהלים מורכבת, הכוללת חמישה שותפים שהיו מעורבים בהקמת החברה.
למרות שאין להם תפקיד ניהולי רשמי, הרשו לעצמם המייסדים להתערב בעבודת המטה של ניהול החברה וגרמו לבעיות ולמורכבויות בתהליכי קבלת החלטות. בכך חיבלו, שלא במזיד כמובן, במערכות יחסים בתוך צוותי הניהול הרשמיים ובין המנהלים השכירים לכלל עובדי החברה.
חברי הדירקטוריון פנו ישירות לעובדים והתערבו השכם והערב בהחלטות המנכ"ל. סמנכ"לים ותיקים פוטרו ובמקומם הובאו אנשים מבחוץ, במקום למנות אנשים ראויים מתוך החברה. כל המרקם החברתי התערער, וקולות של אי שביעות רצון ומרירות הלכו וגברו סביב המינויים החיצוניים; "אחרי כל השנים שהשקענו בחברה, אי אפשר היה למצוא בינינו אנשים שמגיע להם להיות סמנכ"לים? ומה הדירקטוריון מתערב כל הזמן, המנכ"ל אומר דבר אחד, והם 'חותכים' אותו ואומרים דבר אחר, איך אפשר לעבוד ככה?! שמעתי שבמיקרוסופט מחפשים אנשים טובים....".
למפות את האנשים הנכונים
מנכ"ל דרקונייט הבין כי עליו לעשות צעדים מהירים לזיהוי ולשימור הטאלנטים שלו, כדי להניע עבודה טובה ומסודרת אשר תאפשר לחברה למקסם את ההזדמנויות הרבות שמאפשרת לה הטכנולוגיה הטובה שפיתחה. החברה שיתפה בתהליך חברת ייעוץ.
במקרה זה הפנייה הייתה לחברת סטפאהד (StepAhead), חברה ישראלית שפיתחה אלגוריתם המבוסס על זיהוי רשתות חברתיות בתוך ארגונים.
המנכל"ית, שרון רנדליך והמדען הראשי (CTO), ד"ר יובל קליש, התבססו על אלפי מחקרים מתוך הבנה כי ניתן למפות צמתי תקשורת ובעלי תפקידים, אשר עם או בלי קשר לתפקידם הרשמי ודרגתם בארגון הם אלה שדרכם "הדברים קורים".
יחד עם המנכ"ל בנתה סטפאהד פרויקט מקיף שכלל קריטריונים להגדרת טאלנט מקצועי וניהולי, אבחון וזיהוי שלו וכן בדיקת חשיבותו האמיתית לחברה, ללא קשר למקומו בהיררכיה. האמצעי שנבחר היה סקר, שהועבר בכל הארגון והתייחס למנהלים ולאנשי מקצוע כאחד. נשאלו ארבע שאלות בלבד: 1.למי תפנה להתייעצות מקצועית? 2. עם מי תרצה לקדם פרויקט חדש? 3. על מי אתה סומך? 4. את מי אתה מחשיב כחבר שלך?
אחוזי ההשבה היו גבוהים מאד ועמדו על-86%. כתוצאה מהסקר סיפקה חברת סטפאהד ללקוח (מנכ"ל דרקונייט) רשימה שמית, מסודרת, בה צוינו טאלנטים ניהוליים, מקצועיים וחברתיים, ואילו המשלבים בין המיומנויות.
מעבר לרשימות השמיות נבנה דו"ח אישי לכל טאלנט, הכולל התייחסות לפערים עליהם יש לתת את הדעת במינויים, קידומים ותוכניות ההכשרה, אל מול האסטרטגיה של החברה. כמו כן ניטרה המערכת נתונים בנוגע למנהלים ואנשי מקצוע שהם מרכזיים, נחוצים - ובסכנת נטישה.
כתוצאה מהמהלך נבנתה בדרקונייט קבוצה מוגדרת המונה כחמישים מנהלים ואנשי מפתח טכנולוגיים. התייחסות ארגונית מסודרת ניתנת לאנשי הקבוצה. חלק קודמו, חלק "מסומנים" לקידום. חלק קיבלו - ומקבלים הכשרות ותהליכי התפתחות אישיים. בשנים האחרונות, עם המורכבויות של הארגון, השוק ואתגרי התקופה, רמת העזיבה נמוכה ועומדת על פחות מ10%.
מיהו טאלנט?
בשנים האחרונות קיימת התייחסות רצינית לנושא ה"טאלנטים", אנשי מקצוע ומנהלים שמזוהים כעוגנים מהותיים בעת הוצאה אל הפועל של תוכניות האסטרטגיה. בסוף שנות החמישים של המאה הקודמת הוציאו צמד החוקרים פרנץ' ורייבן מאמר שהפך לנכס צאן ברזל: מקורות הכוח. בפסיכולוגיה חברתית כוח הוא הבסיס של פרט, או קבוצה, להשפיע על אחרים, ומכאן חשיבותו הרבה.
החוקרים חילקו את מקורות הכוח שזיהו לשתי קבוצות: סמכות והשפעה. סמכות מורכבת מהכוח לתגמל, או להעניש, או בקיצור - מיקומך בהיררכיה והשפעה מגיעה ממערכות יחסים, מידע וידע ושייכות חברתית. בתקופה שבה התפרסם המחקר, לא היו ארגונים מורכבים, הייתה היררכיה, והתמונה הייתה ברורה. קידום בסולם הדרגות הוא לאנשים שהארגון תופס אותם כחשובים ונחוצים לעתידו, וטאלנטים הם אותם אלה שנמצאים גבוה במדרג.
בעשרות השנים שעברו מאז נכתבה התיאוריה עברו הרבה מים במיסיסיפי ובירדן, וניתנה הדעת על מורכבות נושא הטאלנטים. נוצר מנגנון זיהוי וקידום למומחי תוכן ולמנהלים, דור ה-Y הביא אמיתות חדשות בנוגע למנגנוני הנעה ושאלת ה"מה חשוב", אולם בכל מקרה קיימת תנועה איטית ועקבית של מעבר זיהוי טאלנטים מאלה שהם בעלי סמכות לאחרים המשתמשים בידע, או בהפעלה נכונה של מערכות יחסים עם אחרים, על מנת להניע אותם לפעולה.
ברמת המורכבות הקיימת כיום בארגונים, כאשר התנועה היא מהירה ואיננה לינארית, מיומנויות השפעה להנעת אנשים ותהליכים חשובות פי כמה מאשר דרגות, יכולות תגמול ויכולות ענישה. היררכיה הורגת התקדמות אפקטיבית בסבך המציאות הכאוטי. הגדרות של מיהו טאלנט ומהן תוכניות לשימורו ולטיובו, חייבות לצאת מאמירות שבלוניות של "חשיבות ההון האנושי" ולדייק בהגדרת כמות, איכות, הכשרה - ותזמון.
גם לאחר שבוצע תהליך מקצועי, עם או בלי מערכות מידע, חברת יעוץ מומחית ואלגוריתמים מתוחכמים, חשוב לזכור: "תרבות ארגונית אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר", אמר פיטר דרוקר. הטאלנטים הם זרעים. מטופחים ככל שיהיו, הם נטמנים בסוף באדמת התרבות הארגונית. גם אם השקענו בהם זמן ומשאבים, בתרבות רעילה הם לא יוכלו למצות את הפוטנציאל הטמון בהם. ארגון שיבחר את המשפיעים האמיתיים שלו אולם ימשיך לקדש תרבות הירארכית, ייצר נזק גדול יותר מאשר אם לא היה ממפה ומאתר את הזרעים הללו מלכתחילה.
על "האדמה" להיות תואמת, להלכה ולמעשה, את הרציונל כי "אצלנו דברים זזים במהירות באמצעות אנשים מוכשרים, והביורוקרטיה (והאגו) הם יבליות אותם נעקור בעונת השתילה של הסתיו כדי לתת למי שבאמת מתאים לנו - לפרוח". הזמן הוא עכשיו, לפני הגשם הראשון, אחרי החגים.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה