נועם ברדין / צילום: איל יצהר
ב-1 בפברואר סיים נועם ברדין את תפקידו כמנכ"ל אפליקציית הניווט ווייז (Waze). ברדין ניהל את האפליקציה המצליחה כמעט מתחילת דרכה ובסך הכל במשך כ-12 שנה. הוא גם הוביל את הרכישה של ווייז על ידי גוגל ב-2013 תמורת כ-1.1 מיליארד דולר. במכתב ההודעה שלו על פרישה בנובמבר שנה שעברה ברדין היה דיפלומטי ורשמי כמקובל, אך במאמר שפרסם אתמול הוא בחר ללכת על הסוף עם מה שהוא חושב באמת על עובדי גוגל ועל תאגידים באופן כלל.
במהלך המאמר נזכר ברדין איך כשהצטרף לגוגל, אחרי רכישת ווייז, הוא הגיע להשתתף בפאנלים שונים בחברה. אלא שמהר מאוד התחילו להגיע תלונות למחלקת משאבי האנוש בחברה לגבי הופעותיו, ועל כך שהוא השתמש "במילה בת ארבע האותיות" או מדבר בצורה שאינה תקינה פוליטית. האמת שאחרי שקוראים את המאמר מאתמול, אפשר להבין מדוע הופעותיו הפומביות גררו שובל תלונות, כשברדין מתגלה כאדם בוטה במיוחד.
"שיעור יוגה שאי אפשר להחמיץ"
במאמר שפרסם ברדין, הוא תוקף ישירות כמה אספקטים מרכזיים שלדבריו "שיגעו אותו" בעבודה בגוגל. אחד הדברים ששיגעו אותו למשל היה ההתמקדות על איזון בין עבודה לחיים. ברדין מגדיר עצמו כמי שצמח בהייטק של שנות ה-90, אז עבדו כל הזמן, ואף שהוא טוען כי למד בהמשך להכיר בצורך באיזון בין עבודה לחיים אישיים, הסיטואציה בעמק הסיליקון ובגוגל לדעתו מוקצנת מידי.
"בעמק הסיליקון איזון בין בית לחיים הפך להיות הקרבה של העבודה למען החיים. זה לא איזון", הוא כותב. ברדין מתאר ספציפית את הסיטואציות שהרגיזו אותו, כמו שניסה לקבוע פגישה אבל נתקל בעובדים שלא יכלו להשתתף כיוון שיש באמצע היום "שיעור יוגה שאי אפשר להחמיץ", או עובדים שאמרו כי "הם לוקחים יום אישי". "כל זה היה מיושר עם המדיניות והנורמות, אני הייתי המוזר שרציתי לדחוף דברים מהר וציפיתי לאיזושהי הקרבה אישית כשנדרשה", כותב ברדין.
ברדין גם מאוד לא אהב את הגישה של עובדי גוגל, שלא ידעו להעריך את התנאים המעולים שקיבלו בחברה. "עובדי טכנולוגיה שהולכים ישירות לעבוד בתאגידים ולא עבדו מעולם ‘בחברה אמיתית’ מבזבזים את הזמן שלהם בלהתלונן על הדברים הלא נכונים".
מה הם אותם דברים לא נכונים? ברדין מציין למשל כיצד העובדים התלוננו על כך שהחברה לא משלמת להם הוצאות מזון, כשהם עובדים מרחוק בעת הקורונה. "בזמן שרוב האנשים ‘האמיתיים’ דאגו איך לשמור את העבודה שלהם או למצוא אחת, עובדים רבים דאגו לקבלת החזר הוצאות בנוסף למניות / בונוסים/ משכורות", הוא כותב.
לדבריו אף שגוגל היא החברה הכי מכוונת עובדים שיש, עדיין "עובדים יצרו בעיות מדומיינות להתלונן עליהן, במקום להעריך את מזלם הטוב". ברדין נזכר איך לאחר הרכישה שמע בחדר האוכל עובד בגוגל מתלונן על האוכל. "מה? שוב סושי?", רטן העובד. זה הפך לבדיחה בתחילה, אבל לדבריו בהדרגה מנטליות זו חלחלה גם לעובדי ווייז שהחלו להתלונן גם הם.
במידה רבה המאמר שברדין כתב מציג תמונה קלאסית של סטארט-אפיסט מושבע שמצא את עצמו עובד בתאגיד ענק. הוא מתלונן על כך שבניגוד לסטארט-אפ, לעובדים בגוגל אין תמריץ ותשוקה לקדם את המוצר כיוון שמשכורתם והאופציות שלהם בכל מקרה גבוהות. הוא מתלונן על יותר מידי עיסוק בחוקים, נהלים ותהליכים. "בנינו חברות כדי ליצור מוצרים שמשרתים אנשים, לא לשבת בפגישות עם עורכי הדין".
לא פחות מזה הוא מתרגז על חוסר היכולת לפטר עובדים בגוגל. "זה כמעט בלתי אפשרי לפטר מישהו מהסיבה הפשוטה שאתה לא צריך את התפקיד יותר או יש אדם טוב יותר או שפשוט העובד לא עושה עבודה טובה". התוצאה לדבריו היא צוותים שמנסים להעביר עובדים לצוות אחר במקום לפטר אותם. "למדתי בדרך הקשה, שכאשר מנהל אחר ממליץ על עובד נהדר, זה כנראה בגלל שהוא מנסה להיפטר ממנו".
חלם ליהנות משני העולמות
במהלך המאמר ברדין מספר על הסיבות שהובילו להחלטה למכור את ווייז לגוגל. בשל טעויות שנעשו בתחילת הדרך, לווייז לא היה מספיק הון והיחסים של החברה עם חלק מחברי הדירקטוריון היו גרועים. בנסיבות האלו הוחלט שעדיף "לעבוד עבור לארי פייג' מאשר תחת הדירקטוריון הנוכחי". ברדין אומר שהסכים למכור תחת הבטחה שווייז תמשיך ליהנות מאוטונומיה תחת גוגל, והוא ציפה ליהנות משני העולמות - מצד אחד לשמור על התרבות המהירה של סטארט-אפ עצמאי ומהצד השני לזכות לכוח ההפצה והתמיכה הפיננסית של גוגל.
אלא שנסיונותיו לשמור על תרבות הסטארט-אפ בתוך גוגל התגלו כנאיביים וברדין משווה אותם לניסיונות של מותגים מערביים להצליח בסין. "כל מנכ"ל מערבי חושב שהוא או היא יהיו הראשונים ליצור מותג מערבי מצליח בסין ורבים ניסו והשיקו שירותים שם. הרבה רבעונים ודולרים אחר כך, מנכ"ל המערבי עוזב עם ניסיון בסין והשותף הסיני שומר על הקניין הרוחני, הכסף והעסק. אי אפשר להילחם בטבע החיה, זוהי סין".
ברדין כותב שלדעתו ווייז הייתה יכולה להתקדם מהר יותר אם לא הייתה נרכשת על ידי גוגל, שבעצם הכבידה יותר מאשר עזרה להתפתחות של החברה. המסקנה האישית של ברדין אפילו יותר עצובה - שהוא היה צריך לעזוב את וייז כבר לפני שנים רבות, לאחר הרכישה. "הייתי ממליץ לעצמי מ-2013 לא לנסות לחדש אלא לנסות לעזוב את החברה כמה שיותר מהר ולבנות את הצוות, מבנה, יורשים כדי לעשות זאת במקום להילחם בחיה", הוא מסכם.