מדריך שפוי לימים משוגעים / צילום: Shutterstock
הבוקר נסעתי בכביש מאחורי אוטובוס עליו היה כתוב בגדול: "יש לנו עורף חזק". מדינת ישראל למודת מלחמות אולם המצבים ההזויים הללו, שבהם המלחמה איננה גורפת אלא מהווה סוג של מצב חירום גורמים לזה שאין באמת תכניות עבודה רלוונטיות.
תכניות עבודה רלוונטיות הן כאלה שלוקחות בחשבון טילים בדרום (אנשים נשארים בבית ולא מגיעים להשתלמויות או ישיבות, שלא לדבר על עבודה), שהאדם הכי מרכזי בפרויקט מגויס בצו 8 ולא ברור מתי הוא חוזר, שהיחסים בין יהודים לערבים ישראלים בארגונים מעורבים אינם פשוטים לנוכח המצב ועלולים להעכיר את אווירת העבודה, שלא לדבר על פגיעה בפרודוקטיביות. להלן יובאו מספר התייחסויות בנוגע לתופעות הלוואי של כל אלה, ומעט רעיונות כיצד ניתן למזער את השפעתן השלילית.
במלחמה כמו במלחמה
בארגון לקוח זימנו אותי לדיון (זומי כמובן) האם יש לחברה זכות, חוקית או מוסרית, לשלוח מועסקים למקום בו יש חשש ריאלי לנפילת טילים. ההחלטה העקרונית הייתה כי אין להם זכות לחייב עובדים לנסיעה כזו, אולם במידה והם מוכנים, הם ייסעו ויפוצו על כך במתכונת דומה למתכונת שבת. העובדים נסעו, רק כדי לגלות לאחר הגעתם שהמפעל הלקוח סגור ואיש לא טרח לעדכן את הספק בנדון.
מעבר לאכזבה ולתסכול מסתתרת עובדה: במלחמה כמו במלחמה. איש לא יכול לתכנן ולא יודע מה יקרה. בערב שקדם לנסיעה סוכם כי הכול כשורה, אולם במהלך הלילה, עם נפילת הטילים ברחבי הארץ בוטלו הלימודים בבתי הספר, וכתוצאה מכך נסגר המפעל. בלהט האירועים איש לא חשב לעדכן את הספק האמיץ שהגיע כמתוכנן.
המשמעות הארגונית היא ימים ארוכים בהם הפעילות משובשת, ואנו נדרשים לעלות עוד שלב בחוסן הנדרש במשחקי אי הוודאות. לא ניתן לתכנן שום דבר. מערכות הייצור לא מייצרות, ישיבות תכנון מתבטלות או נדחות, ואי הוודאות גורמת לנזק מצטבר שלא ברור היכן הוא מתחיל והיכן הוא נגמר: כסף, תכניות טווח קצר, התחייבויות ללקוחות, תכניות טווח ארוך, התחייבויות לבנקים, מלאי מת ועוד.
אז מה עושים? ראשית, מרפים. מוותרים. הימים אינם ימים כתיקונם. חברות המספקות שירותים ומוצרים מאזורים אחרים בארץ חייבות להפנים כי זהו המצב, עד יעבור זעם. אין מה לכעוס, אין מה להתעצבן. לעומת זאת מומלץ:
● לקבע מדיניות מראש בנוגע לחוזים שמתעכבים או מתבטלים.
● לקיים ישיבות בוקר קבועות על מנת להסתנכרן בנוגע למצב.
● לקבוע מראש פרוצדורות למצבי חירום.
● לתקשר בכל בוקר בצורה מסודרת, לכלל חלקי הארגון על המתרחש.
● להציע סיוע למועסקים, פיזי ומנטלי.
● לשדר שקט, אמון, אמונה, אמפטיה וביטחון.
גם גיוס של עובדים בצו 8 אינו פשוט, לא לארגון ולא לעובד. הנקראים לצו עוזבים שגרה, משפחות, ילדים, תחביבים וקריירה, ומסכנים את חייהם, פשוטו כמשמעו. נכון, לעיתים נגרמים עיכובים בפרויקטים, הפסדי הכנסה, צרות עם לקוחות ופיגורים בלוחות זמנים כי גל, תומר או מרב הוקפצו למילואים. גם לבני ובנות הזוג של הנ"ל המצב לא קל.
מה עושים? מעבירים מסר בארגון שאנחנו בעדם. לא רק שלא מדברים על פיטורים או קיצוץ בשכר אלא "נותנים גב". נותנים להולכים - ולנשארים, הרגשה שהאנשים האלה עושים משהו חשוב. לא מעבירים מסר (וראיתי כאלה) שבגלל ירדן "נדפקות התוצאות של הרבעון". מתקשרים לוודא מה שלומו (תתפלאו, גם לחיילי המילואים יש טלפון סלולרי), ואם אנחנו יכולים לעזור במשהו. מבינים שלעובדת שבן זוגה גויס, גם אם היא מנהלת בכירה, יש אילוצים בבית.
עובדים ביחד, אבל לא פשוט
סיפרה לי מנהלת משאבי אנוש מארגון שבו עובדים שכם אל שכם ערבים ויהודים כי נקראה לסוגיה תרבותית עדינה ומורכבת: העובדים הערבים בארגון הודיעו שהם מתכוונים לקיים במהלך יום העבודה דקת דומייה לאות הזדהות עם ההרוגים והפצועים בעזה.
בארגון אחר קבוצה של מנהלים (מעורבת - יהודים, ערבים נוצרים וערבים מוסלמים) נכנסה למשבר אמון צוותי ולמערבולת של רגשות ובעיות תפקוד. התקבלה במשאבי אנוש תלונה על ראש צוות מוסלמית שהתבטאה בפייסבוק בחריפות נגד "הטבח בעזה" כולל השוואת חיילי צה"ל לנאצים. עמוד הפייסבוק הוא רכוש פרטי ואין לארגונים חזקה על הנאמר בהם על-ידי עובדיהם.
מה עושים? בארגון שבו הודיעו העובדים הערבים כי יקומו לדקה דומייה, התארגנו העובדים היהודים לדקת דומייה מקבילה לאות הזדהות עם תושבי הדרום המופגזים. ניסיון שלא לאפשר לערבים לקום לדקה כזו היה עלול להוביל לסחרור רגשי, תביעות משפטיות ופגיעה רצינית בתפוקה.
המצב המורכב איננו יכול להישען רק על חוות דעת משפטיות בנוגע לכללי מותר ואסור על פי חוק ואין פתרונות קסמים. בכל ארגון יש לתת את הדעת על הפתרון הנכון לטווח הקצר תוך מודעות להשלכות הפתרון על הטווח הארוך.
המנהלת הערבייה אשר התבטאה בחריפות בפייסבוק נקראה לשיחה בה הוסבר לה הנזק שהיא גורמת לעצמה ולאנשי צוותה. הפיתוי באותו ארגון היה לפטר אותה, אולם בסופו של דבר בחרו לנהל דיאלוג בנושא מחויבות ניהולית לצוות ולתרבות הארגונית שאותה היא מייצגת. הובהרו לה חריפות הפגיעה בחברי הצוות שלה והצורך לנהוג בתבונה וברגישות כאשר את מנהלת.
אף שאין לאיש זכות להתערב במעשיה ובדבריה בזמנה החופשי, היא הבינה שעליה לכבד את כולם ולהשמיע את דעותיה בפורומים צנועים יותר, כדי שלא לחבל בקיום השברירי בלאו הכי של הארגון שבו היא מנהלת.
באותו ארגון החליטו גם לחלק לעובדים שמגיעים פיזית מיני מתוקים, כדי להעביר את המסר שכולנו עוברים קושי עצום וביחד ננצח. את הסכסוך הישראלי-ערבי לא יפתרו שם, אולם מסר ההידברות והפינוק המשותף מאותת מהי התרבות הרצויה והמוערכת ומה תפיסת ההנהלה את הימים האלה.
אחת העוצמות המסורתיות שלנו היא התגייסות העורף. ארגונים הם כוח. אם נילחם על שגרה המכילה מעט יותר רגישות, תקשורת, פירגון וטוב לב, אז הרווחנו משהו ש(אולי) יחזיק אותנו באופן יותר נעים גם בימים הטובים שיבואו, והם יבואו. גם בעזרתנו.
משימה אחת בשבוע: בחרו שלושה אנשים אצלכם בארגון, שאינכם בקשר קבוע איתם, רצוי לפחות אחד מקבוצה אתנית או מגזרית אחרת, ושאלו אותם מה שלומם בימים אלו. ללא שיפוטיות, ללא ביקורת וללא גלישה לדיון פוליטי. הקשיבו באמת, הקשבה אמיתית ואנושית מהלב.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן ,NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה.